張行

摘要：高管及其團(tuán)隊(duì)是企業(yè)發(fā)展壯大的核心要素，其運(yùn)作模式與理念可以決定整個(gè)企業(yè)的成敗，所以他們也逐漸形成一種“權(quán)利核心”，高管的變更或繼任決策也因此成為企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策。高管的變更或繼任也逐漸走向規(guī)范且受到關(guān)注度也越來(lái)越高，尤其是對(duì)于上市公司而言，股東、供應(yīng)商、顧客和公眾等利益相關(guān)者，他們會(huì)時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的高管變更決策。因此，梳理、綜述和研究上市公司高管繼任問(wèn)題的理論起點(diǎn)與結(jié)論具有非常強(qiáng)的奠基作用。

關(guān)鍵詞：上市公司高管 繼任 理論研究

1 高管繼任的影響因素研究

1.1 組織績(jī)效水平與高管繼任

Dalton對(duì)“高管繼任”和“企業(yè)績(jī)效”之間關(guān)聯(lián)性進(jìn)行論證，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：在績(jī)效水平較低的企業(yè)中，高管變更發(fā)生的概率較大，此結(jié)果也說(shuō)明了企業(yè)績(jī)效對(duì)企業(yè)高管變更決策有重要影響。此外，Laker從委托-代理理論視角出發(fā)，認(rèn)為企業(yè)與高管之間是委托代理關(guān)系，但是由于兩者之間信息不對(duì)稱，代理人（高管）的經(jīng)營(yíng)行為具有“不透明”性，所以委托人（企業(yè)）需要投入監(jiān)督成本來(lái)防止高管的“偷懶”行為，或者將高管的利益與企業(yè)利益掛鉤來(lái)規(guī)避高管的負(fù)向產(chǎn)出行為。如企業(yè)一般以企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的水平來(lái)衡量高管的努力程度，即將高管利益與企業(yè)績(jī)效之間掛鉤。

1.2 公司治理結(jié)構(gòu)與高管繼任

1.2.1 股權(quán)結(jié)構(gòu)與高管繼任

Brunnello以意大利的上市公司數(shù)據(jù)為樣本進(jìn)行研究，結(jié)果顯示：企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)中大股東持股比例與高管繼任之間關(guān)系并不是顯著，而筆者認(rèn)為這種關(guān)系的不顯著主要與樣本量相關(guān)。當(dāng)高管占有企業(yè)大部分股權(quán)時(shí)，高管變更或繼任的概率較低。此后，Volpin和Denis兩位學(xué)者都以不同國(guó)家的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行了相關(guān)研究，結(jié)果也表明了“高管繼任的概率，與其對(duì)業(yè)績(jī)敏感性，以及與高管的持股比重之間存在一種負(fù)相關(guān)關(guān)系”①。

1.2.2 董事會(huì)結(jié)構(gòu)與高管繼任

Jensen認(rèn)為董事會(huì)規(guī)模越大，董事會(huì)中董事發(fā)生“道德風(fēng)險(xiǎn)”的概率增大，也就是“委托-代理”的問(wèn)題也會(huì)增多，例如董事會(huì)決策的“搭便車”問(wèn)題，決策效率自然降低。一旦高管成為大股東，董事會(huì)決策也可能會(huì)成為高管自身決策，董事會(huì)的權(quán)限會(huì)由高管掌握，并且成為一種“象征”性的擺設(shè)，也就不可能有效監(jiān)督高管的行為。對(duì)此，F(xiàn)ama認(rèn)為企業(yè)決策效率還跟董事會(huì)中外部董事比重有關(guān)，外部董事由于不會(huì)與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)理人之間存在“合謀”的可能性，在決策方面更具有效率，他們更加關(guān)注企業(yè)高管在經(jīng)理人市場(chǎng)中聲譽(yù)，更加關(guān)注高管對(duì)企業(yè)股票價(jià)格上升的貢獻(xiàn)。

1.2.3 市場(chǎng)環(huán)境、控制權(quán)市場(chǎng)與高管繼任

Defond使用了美國(guó)上市公司數(shù)據(jù)，研究發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力差異導(dǎo)致高管繼任頻率和模式的差異，越是在競(jìng)爭(zhēng)程度的高企業(yè)中，高管繼任發(fā)生頻率越高，因?yàn)槠髽I(yè)關(guān)注并不僅僅是關(guān)注企業(yè)績(jī)效提升，也關(guān)注與其他企業(yè)績(jī)效之間差距，一旦這種差距超出了預(yù)期，企業(yè)可能就會(huì)選擇能力更強(qiáng)的高管來(lái)替代現(xiàn)任高管（與“替罪羊”假說(shuō)觀點(diǎn)一致）。Manne認(rèn)為通過(guò)這種方式，企業(yè)獲得的“公司控制權(quán)”可以帶來(lái)意外的收益，可以為新企業(yè)注入優(yōu)質(zhì)管理隊(duì)伍而獲得收益，也可以為股東分配新的股權(quán)，并可以為母企的管理效率帶來(lái)提升。Conyan認(rèn)為高管的年齡與企業(yè)的高管繼任決策之間存在關(guān)聯(lián)性，年齡越長(zhǎng)，高管越有權(quán)力影響董事會(huì)決策，則強(qiáng)制繼任的概率較大，反之相反。

2 高管繼任模式的相關(guān)研究

2.1 高管繼任模式

高管繼任來(lái)源是指當(dāng)企業(yè)需要解聘現(xiàn)任高管時(shí)考慮的替代者是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，還是選擇外部（或者同一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，還是不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域）等。Shen（2002）②認(rèn)為企業(yè)選擇高管繼任者有三種渠道：一是企業(yè)內(nèi)部類似崗位繼任者；二是企業(yè)內(nèi)部崗位下屬崗位；三是外部繼任者。而Rajagopalan（2003）③認(rèn)為企業(yè)的高管繼任模式主要有：既定高管繼任、非既定高管繼任和外部繼任三種。

2.2 高管繼任來(lái)源影響因素

2.2.1 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

企業(yè)什么情況下最容易發(fā)生高管變更呢？很多學(xué)者的研究證實(shí)了當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效處于困境時(shí)，他們極易實(shí)施高管繼任決策。當(dāng)處于績(jī)效困境的企業(yè)現(xiàn)任高管來(lái)自企業(yè)內(nèi)部時(shí)，董事會(huì)則更傾向于選擇外部繼任者，因?yàn)榭梢詭?lái)企業(yè)戰(zhàn)略的變化，帶來(lái)更多的創(chuàng)新之舉④。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)不到董事會(huì)預(yù)期時(shí)（如董事會(huì)對(duì)未來(lái)績(jī)效提升有更高的預(yù)期），董事會(huì)考慮實(shí)施高管繼任政策。由于內(nèi)部繼任者往往與現(xiàn)任高管之間存在著種種顯性或隱形聯(lián)系，內(nèi)部繼任之后的績(jī)效提升空間也較小。所以選擇外部高管成為董事會(huì)的最優(yōu)選擇，外部繼任者可以帶來(lái)變革，企業(yè)績(jī)效改善的可能性也因此增大。不僅如此，股東們的收益都是來(lái)源于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，一旦績(jī)效水平下降，他們會(huì)懷疑現(xiàn)任高管的能力，也會(huì)對(duì)高管所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)有所懷疑⑤，并且認(rèn)為內(nèi)部繼任者也無(wú)法改變這一現(xiàn)狀（因?yàn)閮?nèi)部繼任者往往來(lái)自現(xiàn)任高管團(tuán)隊(duì)），這些都表示了企業(yè)選擇外部候選人來(lái)繼任高管的概率較大⑥。

2.2.2 企業(yè)規(guī)模

Furtado就認(rèn)為企業(yè)在內(nèi)部培養(yǎng)一個(gè)高管繼任者需要一定的成本，且需要產(chǎn)品市場(chǎng)規(guī)模的支持。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)?；蛉藛T規(guī)模下降時(shí)，企業(yè)負(fù)擔(dān)各種形式的成本壓力會(huì)增大，此時(shí)從外部招聘高管的成本低于內(nèi)部培養(yǎng)，繼而使得企業(yè)傾向于選擇外部繼任。Dalton對(duì)此也表示贊同，他認(rèn)為與規(guī)模較大的企業(yè)相比，規(guī)模較小的企業(yè)一般都是選擇外部人來(lái)繼任現(xiàn)任高管的，因?yàn)檫@種繼任成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于內(nèi)部培養(yǎng)繼任。

2.2.3 董事會(huì)工作經(jīng)歷

對(duì)此，Helmich認(rèn)為石油企業(yè)中董事會(huì)成員數(shù)量與企業(yè)高管繼任模式相關(guān)，且與外部繼任高管數(shù)量及其在總數(shù)中比例有直接關(guān)聯(lián)⑦。Borkhovich則將董事會(huì)中董事分為內(nèi)部董事和外部董事兩種，認(rèn)為外部董事占的比重越高，企業(yè)的外部高管繼任概率越大，并且概率隨著比重增加而提高⑧。

3 高管繼任的結(jié)果產(chǎn)出研究

3.1 結(jié)果之一：戰(zhàn)略調(diào)整或變革

戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)生存的關(guān)鍵，經(jīng)營(yíng)管理者（包括高管）的職責(zé)主要是制定和執(zhí)行與企業(yè)特征相匹配的戰(zhàn)略，讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中受益。一旦企業(yè)陷入困境，董事們會(huì)寄希望于下一任高管的管理和經(jīng)營(yíng)，期望他們能夠調(diào)整或變革現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)以提升企業(yè)績(jī)效。一般情況下，高管繼任后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生調(diào)整或變革，或?yàn)殇N售戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和生產(chǎn)戰(zhàn)略等，此類調(diào)整或變革會(huì)直接帶來(lái)組織架構(gòu)調(diào)整，讓企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展模式⑨。Miller對(duì)內(nèi)部繼任和外部繼任兩種模式進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)外部繼任更能夠給企業(yè)帶來(lái)變化，尤其是戰(zhàn)略的變化更為明顯。

3.2 結(jié)果之二：高管團(tuán)隊(duì)晉格

高管的能力不能夠通過(guò)他一人體現(xiàn)，一般情況下，他的各種經(jīng)營(yíng)和管理是由他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)共同來(lái)實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)的高管繼任事件往往伴隨著大量的高管隊(duì)伍的升級(jí)或被替代。這種替代在外部繼任事件上更為明顯，因?yàn)閮?nèi)部繼任往往是高管一人的替換。一旦企業(yè)選擇外部繼任高管，原有的高管團(tuán)隊(duì)可能會(huì)發(fā)生三種形式的變化：一是解除前任高管團(tuán)隊(duì)中對(duì)新戰(zhàn)略有“反對(duì)之意”的個(gè)體或群體，組建凝聚力高的新團(tuán)隊(duì)；二是用新的戰(zhàn)略來(lái)俘獲原有高管團(tuán)隊(duì)的成員，讓他們盡心投入到新戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中；三是從外部引入新成員組建新的高管團(tuán)隊(duì)⑩。

3.3 結(jié)果之三：績(jī)效改進(jìn)

學(xué)術(shù)界關(guān)于繼任高管對(duì)企業(yè)績(jī)效是否有改進(jìn)之處觀點(diǎn)也存在差異，不同學(xué)者形成了不同的流派。總體來(lái)說(shuō)有三種：“改進(jìn)論”、“消極論”和“平行論”。Helimich支持第一種觀點(diǎn)，他認(rèn)為“企業(yè)的高管繼任事件是對(duì)原績(jī)效一種改進(jìn)，繼任之后的企業(yè)股票市場(chǎng)表現(xiàn)較好，經(jīng)營(yíng)績(jī)效得到明顯改善”。所以，當(dāng)企業(yè)績(jī)效處于較低狀態(tài)時(shí)，通過(guò)高管變更來(lái)提升績(jī)效是一種非常有效的手段，且可以被大多數(shù)企業(yè)采用。與第一種觀點(diǎn)相比，“消極論”則認(rèn)為企業(yè)進(jìn)行高管繼任是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有運(yùn)作體制一種打擊，每一次的繼任可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效的下降，例如組織架構(gòu)和人員的調(diào)整等都會(huì)帶來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)上低狀態(tài)表現(xiàn)。

注釋：

①Hambrick，D.C.，和 Mason，P.A.Upper Echelons：The Organization as a Reflection of Its Top Managers [J].Academy of Management Review， 1984，9（2）.

②Shen， W.，和 Cannella，J. A. A. Power dynamics within top management and their impacts on CEO dismissal followed by inside succession.Academy of Management Journal， 2002， 45（2）.

③Greiner， L.，Cummings，T.，Bhambri，A.When new CEOs succeed and fail：4-D theory of strategic transformation [J]. Organization Dynamics （winter）， 2002.

④Hambrick， D.C.，和Mason， P. A. Upper Echelons： The Organization as a Reflection of Its Top Managers [J].Academy of Management Review， 1984， 9（2）.

⑤Boeker，W.，Goodstein，J.Performance and Successor Choice：

the Moderating Effects of Governance and Ownership [J]. Academy of Management Journal， 1993（36）

⑥Zajac，E.J.CEO selection， succession， compensation and firm performance： A theoretical integration and empirical analysis [J].Strategic Management Journal， 1990，11（3）.

⑦Greiner， L.， Cummings， T.， 和 Bhambri， A. When new CEOs succeed and fail： 4- D theory of strategic transformation [J].Organization Dynamics（Winter），2002.

⑧Hannan， M. T.， 和 Freeman，J.Structural Inertial and Organizational Changes[J].American Sociology Review，1984（29）.

⑨Boyne，G.，Dahya， J.Executive Succession and the Performance of Public Organizations [J].Public administration， 2002（80）.

⑩Shen，W.，和Cannella，J.A.A.Power dynamics within top management and their impacts on CEO dismissal followed by inside succession.Academy of Management Journal，2002，45（2）.

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基金項(xiàng)目：

本文是中國(guó)博士后科學(xué)基金項(xiàng)目（編號(hào)：2014M562045）階段性成果。