趙康

【摘要】隨著世界經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的日益密切，跨國并購成為國際直接投資的主要方式。然而，并購的“七七定律”指出，70%的并購并沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合，文化差異越大，失敗的可能性越高。文化整合對并購成功的關(guān)鍵性可見一斑。

【關(guān)鍵詞】跨國并購；文化差異；風(fēng)險防范

一、文化概念

荷蘭著名學(xué)者霍夫斯塔德提出：文化不是一種個體特征，而是具有相同的教育和生活經(jīng)驗的群體所共有的心理程序。企業(yè)文化是一個企業(yè)組織在較長的經(jīng)營過程中形成的、為全體或大多數(shù)成員所認(rèn)可和遵循的價值觀念和行為規(guī)范，包括企業(yè)的核心價值觀、愿景、經(jīng)營宗旨、管理理念等一系列內(nèi)容，涉及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、合作與競爭、權(quán)力距離、質(zhì)量觀念等多個方面。而所謂國家文化指一個國家在逐漸發(fā)展過程中產(chǎn)生的一種無形價值觀。比較普遍接受的霍夫斯坦德的國家文化模型，提出國家文化差異可以分為五個維度：權(quán)力距離、不確定性規(guī)避指數(shù)、個人主義與集體主義、男性化與女性化、長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。

二、戴姆勒-奔馳和克萊斯并購案文化差異

1998年戴姆勒-奔馳和克萊斯了兩家公司宣布進(jìn)行公平合并，引起巨大轟動，然而短短三年合作期間，大量高級管理人才跳槽，克萊斯勒股票價格暴跌，大量裁員，9年后這場“超級聯(lián)姻”走到了盡頭，即使資本強勢，依舊不能彌補文化差異的巨大裂縫。這起眾所周知的汽車工業(yè)史上有史以來最大的汽車工業(yè)合并案，同時也被定義為最失敗的并購，我們可以看到企業(yè)文化是關(guān)鍵的關(guān)卡，并購后的企業(yè)文化整合，不僅影響到品牌價值，還會對企業(yè)原有員工造成一些沖擊。來自哈佛大學(xué)的一份調(diào)查報告顯示：跨國并購5年之后會有高達(dá)58%的高級管理者離開公司，而一些核心管理人員對并購后企業(yè)的發(fā)展不無促進(jìn)作用。在并購中，如果這一關(guān)過不了，其他的都免談。

三、政策建議

第一，并購之前即要對文化進(jìn)行審慎調(diào)查，做到“知己知彼”，以了解潛在的文化沖突和文化風(fēng)險。文化審慎調(diào)查需要廣泛分析并購企業(yè)雙方的國家文化和企業(yè)文化，對文化差異進(jìn)行詳盡的分析，注意戰(zhàn)略性文化差異。

第二，中國跨國企業(yè)要學(xué)習(xí)“拿來主義”的精神，有選擇地拿，不卑不亢不驕不躁地拿。進(jìn)行跨國并購時不要盲目樂觀，應(yīng)對企業(yè)所處的外部、企業(yè)愿景等做出詳細(xì)規(guī)劃，尤其是要對并購企業(yè)的民族文化、企業(yè)文化進(jìn)行深入詳細(xì)的了解，以制定切實可行的計劃，涉及并購后企業(yè)官方通用語言、并購后雙方員工的薪酬待遇、高層管理人員的人事變動等。另外，避免因?qū)Ρ徊①徠髽I(yè)的文化膜拜阻隔了新企業(yè)的文化整合。

第三，引入專職的整合人員。有些時候，由于并購雙方存在諸多細(xì)微的文化差異難以調(diào)和，而專職的文化整合人員，可以推動更好更快地文化整合，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外交流，以快速有效地建立新企業(yè)文化。

第四，清晰的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略。一個清晰明了可行的愿景規(guī)劃在文化整合中可以很好地塑造員工行為。明確的愿景不僅能夠指引全體員工的努力方向，而且能顯示出對被并購企業(yè)的重視，這樣容易削減被并購企業(yè)員工的挫敗感，增加主人翁意識。

第五，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，努力將不同的民族文化與企業(yè)文化糅合在一起，在求同存異的基礎(chǔ)上以期形成一種全新的“新企業(yè)文化”：新的價值觀和行為準(zhǔn)則。雖然文化沖突不可避免，但是文化的糅合也同樣重要。

四、吉利展望

吉利收購沃爾沃以后，在接受訪問時，李書福曾說，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃不生產(chǎn)吉利，保持沃爾沃的獨立性，吉利和沃爾沃是兄弟關(guān)系，不是父子關(guān)系。

顯然，李書福采取了一種稍顯明智的做法，暫時規(guī)避了跨國并購中的文化沖突，欲以潛移默化的方式完成兩種不同文化的企業(yè)之間的合成。但這并不是一種長遠(yuǎn)的做法，雖然跨國并購已經(jīng)完成了但也不能長期將沃爾沃?jǐn)R置，任其自由發(fā)展，否則并購即失去本來的意義。一旦吉利開始不可避免的文化整合，上述所講的文化沖突即不可避免。當(dāng)然也必須采取一些措施努力緩解吉利與沃爾沃的沖突。

但是可以看到的是，近兩年來吉利的股票一路攀升，這樣看起來似乎是外界對吉利并購案的一種默許，默許他可以成功達(dá)成并購。誠然，“蛇吞象”不容易很快取得想象中的成效，但李書福也在暗暗發(fā)力，他曾在公開場合發(fā)言時候說，以后沃爾沃仍舊生產(chǎn)豪華轎車，吉利也會努力提升自身的價值。吉利與沃爾沃的并購，最容易出現(xiàn)的就是兩種結(jié)果：沃爾沃被吉利拉低，國寶級豪華轎車名聲不再；借著與沃爾沃的并購，吉利提升自己的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，使得吉利轎車向著高產(chǎn)高質(zhì)量的良性發(fā)展，早日與“北歐公主”并駕齊驅(qū)。我們當(dāng)然期望是后者，也期望著我們的民族企業(yè)能更快地走上國際化道路。

參考文獻(xiàn)：

[1]解淑清：跨國公司的跨文化沖突與策略研究 [D]東華大學(xué)旭日工商管理學(xué)院 2005