吳瑛

摘要：資金相當(dāng)于企業(yè)的血液，絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都會(huì)選擇采用資金集中管理的手段來(lái)加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理?，F(xiàn)階段，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)通常會(huì)采用財(cái)務(wù)公司這一模式來(lái)實(shí)施集團(tuán)資金的集中管理，因此資金集中管理的“資金池”業(yè)務(wù)也自然而然地成為了我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司生存、發(fā)展的主要業(yè)務(wù)之一。2003年非貿(mào)易售付匯三地試點(diǎn)，2004年外匯資金內(nèi)部運(yùn)營(yíng)獲準(zhǔn)，再到2005年上海浦東“資金池”集中管理方式，標(biāo)志著我國(guó)“資金池”集中管理方式在實(shí)踐中的運(yùn)用逐漸成熟。然而，我國(guó)理論學(xué)術(shù)上對(duì)于“資金池”集中管理方式的系統(tǒng)研究還較少，關(guān)于集體財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理的方式和風(fēng)險(xiǎn)有待進(jìn)一步探討。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)財(cái)務(wù)公司;財(cái)務(wù)管理;“資金池”;資金集中管理

一、引言

集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是指企業(yè)集團(tuán)為了加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理，提高企業(yè)集團(tuán)資金的使用效率為企業(yè)集團(tuán)及集團(tuán)旗下的子公司提供集中財(cái)務(wù)管理服務(wù)的、專屬于集團(tuán)企業(yè)自身的非銀行類的金融機(jī)構(gòu)。在西方國(guó)家，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)及社會(huì)經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著非常重要的影響，一般大型的跨國(guó)公司都擁有專屬于自己的附屬金融機(jī)構(gòu)。

“資金池”是當(dāng)前世界上最有效率、資金管理水平最高的一種管理方式，主要由在我國(guó)設(shè)立的國(guó)外銀行引入和發(fā)展而來(lái)，如花旗銀行、匯豐銀行和渣打銀行在上海將這一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)及其“資金池”集中管理方式移植于大陸。2003年非貿(mào)易售付匯三地試點(diǎn)，2004年外匯資金內(nèi)部運(yùn)營(yíng)獲準(zhǔn)，再到2005年上海浦東“資金池”集中管理方式，標(biāo)著我國(guó)“資金池”集中管理方式在實(shí)踐中的運(yùn)用，是“資金池”業(yè)務(wù)在我國(guó)從開(kāi)始到成熟的一個(gè)過(guò)程。然而我國(guó)理論學(xué)術(shù)界對(duì)于“資金池”集中管理方式的系統(tǒng)研究還較少，關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理的方式和風(fēng)險(xiǎn)有待進(jìn)一步探討與認(rèn)真應(yīng)對(duì)。

二、我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理常用的方式

（一）收支一體化”模式分析

“收支一體化”資金集中管理模式指的是將集團(tuán)所有的公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一開(kāi)立結(jié)算戶，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過(guò)對(duì)集團(tuán)所有公司的收支進(jìn)行統(tǒng)一集中辦理。其主要的管理方式為如下。首先，企業(yè)旗下的各個(gè)公司在財(cái)務(wù)公司及銀行開(kāi)立結(jié)算賬戶，通過(guò)集團(tuán)公司、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司及銀行簽訂三方協(xié)議，然后將企業(yè)集團(tuán)旗下所有子公司的銀行賬戶統(tǒng)一納入企業(yè)集團(tuán)資金的“資金池”之中。其次，企業(yè)集團(tuán)及其旗下所有公司的主要資金流動(dòng)都要通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的賬戶進(jìn)行辦理。最后，企業(yè)集團(tuán)旗下所有公司的轉(zhuǎn)賬、支付活動(dòng)需要由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司根據(jù)該公司專員提交的申請(qǐng)來(lái)復(fù)核完成?！笆罩б惑w化”這種集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理模式的優(yōu)點(diǎn)在于有清晰的結(jié)算關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)旗下所有公司的收支進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)督管理，能夠高效歸集企業(yè)集團(tuán)的所有資金。一般情況下，企業(yè)集團(tuán)會(huì)按照集團(tuán)的實(shí)際情況對(duì)所有公司資金的集中管理比例進(jìn)行明確的要求，這樣可以幫助企業(yè)集團(tuán)集中利用資金資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益最大化。

（二）高度集中管理模式分析

相對(duì)于資金一體化管理模式來(lái)說(shuō)，資金高度集中管理模式則是要求集團(tuán)旗下所有公司的所有賬戶都?xì)w集到集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行管理，不允許集團(tuán)旗下的公司擁有其他的銀行賬戶。即使旗下的公司擁有某些商業(yè)銀行的賬戶，賬戶也不允許有超過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)的余額。也就是說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)旗下的子公司必須要通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的進(jìn)行資金統(tǒng)籌管理。在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)旗下公司的資金流動(dòng)都應(yīng)該由子公司專人通過(guò)網(wǎng)上提交資金收支指令，然后由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司通過(guò)銀行的清算賬戶來(lái)完成收支操作。也就是說(shuō)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)中扮演著結(jié)算代理的角色。這種資金管理模式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的高度集中管理，保證了企業(yè)集團(tuán)資金管理的絕對(duì)統(tǒng)一。我國(guó)的三峽集團(tuán)及中國(guó)電力集團(tuán)等集團(tuán)都采用了這種高度集中的資金管理模式，這種模式的使用要求集團(tuán)旗下的各個(gè)公司所在的區(qū)域相對(duì)集中，或者通過(guò)便捷高效的信息化網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)相關(guān)操作。

（三）“收支兩條線”模式分析

企業(yè)集團(tuán)的“收支兩條線”資金集中管理模式指的是企業(yè)集團(tuán)對(duì)集團(tuán)旗下公司的資金收入和支出分別采取單獨(dú)的流程和路徑進(jìn)行處理，互不干涉。“收支兩條線”資金集中管理模式要求企業(yè)集團(tuán)旗下的公司在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開(kāi)立兩個(gè)不同的賬戶，分別負(fù)責(zé)處理該公司的收入和支出。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)旗下所有的公司賬戶擁有查詢和轉(zhuǎn)賬的權(quán)限，企業(yè)集團(tuán)旗下公司的專員在進(jìn)行對(duì)外資金劃轉(zhuǎn)的過(guò)程中，采用透支的方式進(jìn)行劃轉(zhuǎn)，然后每日定期通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行處理。企業(yè)集團(tuán)旗下公司內(nèi)部進(jìn)行資金劃轉(zhuǎn)則必須要通過(guò)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行操作。這種“收支兩條線”模式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部全程結(jié)算的封閉性，能夠保證資金能夠?qū)崟r(shí)到賬，提高整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)速度，節(jié)省企業(yè)集團(tuán)的劃款手續(xù)費(fèi)。我國(guó)中石油財(cái)務(wù)公司則是采用這種資金集中管理的方式，資金的集中度高達(dá)70%。

（四）“集團(tuán)賬戶”模式分析

企業(yè)集團(tuán)的“集團(tuán)賬戶”資金集中管理模式指的是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開(kāi)立統(tǒng)一的資金賬戶，然后由集團(tuán)旗下的子公司在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開(kāi)立的賬戶下開(kāi)通二級(jí)銀行資金結(jié)算賬戶來(lái)進(jìn)行資金的收支。企業(yè)集團(tuán)旗下公司的二級(jí)賬戶在發(fā)生每一筆資金收支的過(guò)程中，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開(kāi)立的銀行主賬戶下?lián)艹鱿鄳?yīng)的資金，支付操作屬于實(shí)時(shí)操作，沒(méi)有任何時(shí)間差，不會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)旗下子公司支付的效率。

三、我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理的風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理方式存在的問(wèn)題

1. 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍狹窄，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)巨大

從表1可見(jiàn)，我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的展開(kāi)上以利息收入方式為主，至2012年對(duì)利息收入的依賴性更為強(qiáng)烈。這種強(qiáng)烈的依賴性體現(xiàn)了近年來(lái)我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)面狹窄。單純的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，在市場(chǎng)不確定而急劇變化時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，沒(méi)有通過(guò)組合不同的項(xiàng)目分散非市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

2. 事中和事后執(zhí)行力不足，缺乏監(jiān)管力度

當(dāng)前，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司重視“資金池”的籌集和投資使用，但是對(duì)資金的投放監(jiān)管不足。事中監(jiān)管管理水平落后，無(wú)法跟上企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，往往滯后于業(yè)務(wù)的發(fā)展。控制與實(shí)際進(jìn)程脫軌，便不能發(fā)揮事中控制應(yīng)有的效力。同時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在事后的控制中，也并未明晰內(nèi)部審核的范圍和內(nèi)容，對(duì)于資金的使用率、回收率和利潤(rùn)率缺乏考核，未能及時(shí)評(píng)價(jià)“資金池”內(nèi)資金的使用效率。在當(dāng)前瞬息萬(wàn)變的金融市場(chǎng)之中，反應(yīng)不及時(shí)，管控不充分，經(jīng)營(yíng)與管理脫節(jié)，集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的“資金池”最終會(huì)被鎖死，嚴(yán)重影響運(yùn)營(yíng)，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

3. 專業(yè)人才匱乏，缺乏“資金池”集中管理意識(shí)

資金集中管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理包含了風(fēng)險(xiǎn)管理的思想、環(huán)境、人才及特定的組織架構(gòu)等。但是，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司暫時(shí)還沒(méi)有形成系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，并且風(fēng)險(xiǎn)管理的人才非常匱乏。究其原因，最重要的是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，無(wú)法有效地防范資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)。其主要表現(xiàn)為企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范組織架構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)防范團(tuán)隊(duì)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系可操作性不強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)防范的工作也不夠系統(tǒng)化，缺乏集中管理意識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)警戒意識(shí)。

（二）我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理風(fēng)險(xiǎn)防范的對(duì)策

1. 擴(kuò)張業(yè)務(wù)類型，匹配長(zhǎng)短期風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司要正確認(rèn)識(shí)到資金集中管理雖然集中了資源，但也變相集中了風(fēng)險(xiǎn)，這就導(dǎo)致了風(fēng)險(xiǎn)存在的必然性。企業(yè)集團(tuán)的專門風(fēng)險(xiǎn)管理部門要對(duì)資金集中管理進(jìn)行信息搜集和分析，在日常工作中分析隱患，確定各方各面的風(fēng)險(xiǎn)，完善各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)保障措施。此外，還要主動(dòng)避險(xiǎn)，積極開(kāi)展除利息收入方式以外的其他資金管理方式，如信用貸款、融資租賃和證券化投資等其他業(yè)務(wù)，積極整合業(yè)務(wù)和研究訂立匹配長(zhǎng)短期風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，分散非市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的整體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2. 構(gòu)建人才體系

突出人才的科學(xué)發(fā)展觀核心，重視專門人才在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中的重要性。首先，建立符合企業(yè)自身發(fā)展需求的人才培養(yǎng)體系，考慮到風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)需要的人才儲(chǔ)備。其次，要建立與之匹配的人才考核評(píng)價(jià)體系，定期反饋人才信息，以調(diào)整人才培養(yǎng)體系，使資金集中管理部門及風(fēng)控部門實(shí)現(xiàn)最好的人員結(jié)構(gòu)。最后，要樹(shù)立良好的企業(yè)價(jià)值觀和人才激勵(lì)制度，保證人才的穩(wěn)定性，激發(fā)人才使命感，帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和價(jià)值的可持續(xù)良性發(fā)展。在此方面，可以考慮根據(jù)實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)分析、應(yīng)對(duì)情況論功行賞，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，以發(fā)揮員工積極為公司避險(xiǎn)創(chuàng)造的價(jià)值作用。

3. 強(qiáng)化“資金池”集中管理意識(shí)

為了保障企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理的安全性，企業(yè)財(cái)務(wù)公司需要強(qiáng)化“資金池”集中管理意識(shí)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)控制和防范企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)集團(tuán)的集中管理水平的改善及提高提出正確的建議。企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)要定期召開(kāi)財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)控制會(huì)議，要對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理風(fēng)險(xiǎn)防范進(jìn)行總結(jié)，然后協(xié)助企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)提出風(fēng)險(xiǎn)防范的策略，并且督促企業(yè)管理層加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范的環(huán)節(jié)，指導(dǎo)企業(yè)集團(tuán)的管理層及執(zhí)行層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制制度進(jìn)行修改和完善，積極監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)控制制度的執(zhí)行和落實(shí)。

四、結(jié)論

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，而財(cái)務(wù)管理的核心則是資金管理?！百Y金池”是當(dāng)前世界上最有效率、資金管理水平最高的一種管理方式。然而我國(guó)理論學(xué)術(shù)上對(duì)于“資金池”集中管理方式的系統(tǒng)研究還較少，關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理的方式和風(fēng)險(xiǎn)有待進(jìn)一步探討。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理方式主要存在的問(wèn)題有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍狹窄，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)巨大;事中和事后執(zhí)行力不足，缺乏監(jiān)管力度;專業(yè)人才匱乏，缺乏“資金池”集中管理意識(shí)。集團(tuán)企業(yè)可以通過(guò)擴(kuò)張業(yè)務(wù)類型、匹配長(zhǎng)短期風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)建人才體系和強(qiáng)化“資金池”集中管理意識(shí)，應(yīng)對(duì)“資金池”集中管理風(fēng)險(xiǎn)。

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[2]馮志軍，吳晨.淺析財(cái)務(wù)公司資金集中管理職能的完善[J].金融理論與實(shí)踐，2014（08）.

（作者單位：深圳市同致行物業(yè)顧問(wèn)有限公司）