文_國網(wǎng)萬安縣供電公司 劉俊平

資金管理是財務管理的核心，資金是企業(yè)生存和發(fā)展的“血液”。資金調度不合理、營運不暢，可能導致企業(yè)陷入財務困境；資金活動管控不嚴，則可能帶來成本費用增加、預算失真、資金被挪用侵占的風險。企業(yè)應按照內控制度的規(guī)定，將資金管理的財務監(jiān)控由事后變更為事前、事中、事后監(jiān)控，完善資金審批與資金支付的具體操作流程，規(guī)范各項具體經(jīng)營活動，為企業(yè)財務集約化管理的實施提供有力保障。

資金事前、事中、事后管控的主要內容和做法

以綜合計劃、預算管理為龍頭，做好資金事前規(guī)劃。以公司戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃為指導，結合年度綜合計劃和經(jīng)營管理的實際需要編制年度財務預算，再通過財務預算對業(yè)務預算進行統(tǒng)籌調控和監(jiān)督管理。

生產(chǎn)技術部結合電網(wǎng)運行情況、公司預防事故措施及重點工作要求，綜合各基層單位日常工作中所發(fā)現(xiàn)的設備隱患、營銷缺陷等建立項目儲備庫。公司各專業(yè)管理部門根據(jù)對年度效益和資金的預測，對涉及投資及資金支出的項目通過項目儲備庫編制年度生產(chǎn)經(jīng)營預算和資本性支出計劃，報公司經(jīng)理辦公會研究決定通過后予以上報上級相關部門審批，并將年度大修、技改、基建、科技、營銷等子項目予以細化，制定項目執(zhí)行時間節(jié)點。

年初根據(jù)上級下達的預算費用指標，結合公司實際情況，運用標準成本對預算費用進行二次分解，并落實費用的歸口管理部門，形成預算的責任體系。例如購電費預算由營銷部負責預算的編制與控制，工資成本預算由人力資源部負責預算的編制與控制等。費用的歸口管理部門負責相關費用的審核與臺賬管理，嚴格落實預算費用的執(zhí)行；預算管理委員會辦公室通過實時核算、監(jiān)控預算執(zhí)行情況，在每月開展的經(jīng)營診斷分析上對預算執(zhí)行情況進行通報、評價、追責。

資金事中控制流程。資金支出申報審批為資金使用的“源頭”，為加強資金使用的內控力度，公司對所有資金支付進行全面控制，包括生產(chǎn)性費用與其他運營費、其他業(yè)務支出等非生產(chǎn)性支出，一方面通過相關責任部門的審核落實內部監(jiān)督職能，另一方面通過預算管理委員會的審批加強對預算費用的全面控制。

資金管控的事后監(jiān)督。一是以審批后的資金項目為基礎，管控月度現(xiàn)金流。依托財務管控系統(tǒng)平臺，以審批后的資金項目為基礎，開展月度現(xiàn)金流的預算編制，同時按照時間序列對年度預算進行分解，將預算執(zhí)行通過現(xiàn)金流量預算落實到具體項目和科目，實現(xiàn)資金管理與預算管理的緊密銜接?，F(xiàn)金流出預算主要包括經(jīng)營活動、投資活動和融資活動的現(xiàn)金流出，每月由前端業(yè)務部門根據(jù)年度預算執(zhí)行和資金審批情況提出次月現(xiàn)金流出預算申請，支出的項目必須通過上述資金的審批程序，未列入月度現(xiàn)金流預算的項目，財務部門可不予支付資金。二是以電子支付流程為保障，確保資金的安全使用。財務部門每月根據(jù)公司相關業(yè)務部門編制的月度現(xiàn)金流計劃和資金審批單據(jù)進行電子支付，有效管控資金的安全使用。

資金全過程管控的主要成效

倡導預算管理全員參與。走出“預算就是財務部門的事情，僅僅是編制幾張預算報表”的誤區(qū)，這種理念上的誤區(qū)直接導致預算工作僅由財務部門推動，而財務部門卻沒有足夠的權利去平衡與各個業(yè)務部門的關系，導致預算與業(yè)務脫節(jié)。通過本項目的實施，公司所有部門、員工都參與了預算管理，實現(xiàn)預算事前規(guī)劃預測、事中執(zhí)行控制、事后考核評價的閉環(huán)管理，同時推動業(yè)務部門嚴格執(zhí)行項目儲備制度，按照“先有項目再安排預算與資金”的原則，加強業(yè)務與預算的信息反饋。

資金管控更加精益高效。一是注重投入產(chǎn)出效益。綜合平衡項目投資方向和投資效益之間的關系，合理控制投資規(guī)模，有效降低工程造價，資金使用效果得以改善。二是以資金為導向，提高預算編制質量。以注重管控為導向，降低預算偏差率，提高公司經(jīng)營效率，使資金管控工作實現(xiàn)良性循環(huán)。三是強化項目資金過程管控，對資金進行嚴格跟蹤和控制，避免項目在實施過程中出現(xiàn)浪費和失控。

節(jié)流增效益，提升成本管理水平。通過資金審批與支付全過程管控，并依托財務管控、SAP及員工報銷系統(tǒng)平臺，從嚴從緊控制一般性管理成本的消耗，公司月度現(xiàn)金流預算偏差率明顯下降。同時公司充分利用資金的“空間差”，巧打資金“時間差”，有效緩解了公司現(xiàn)金流的緊張狀況，為企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動提供了靈活、有力的財務支撐。

資金管控中存在的不足及今后改進方向

項目預算不準確，加大了資金管控難度。上年度制定下一年度的各種項目預算，在預算執(zhí)行過程中，實際情況的變化會致使各種項目預算出現(xiàn)偏差，這就加大了項目資金的管控難度，資金不能按項目及時支付，資金管控難以得到最佳效果。這要求項目管理部門在制訂項目預算時，應更科學地予以研究和籌劃，充分考慮各種因素，使項目預算和資金支付相匹配。

資金管控風險點控制意識不強。各業(yè)務部門在資金管控方面總是認為資金管控是財務部門的事，對業(yè)務的真實性、支付金額的準確性并不關注。這要求員工在日常管理中，針對流程中的每一個環(huán)節(jié)、每一個步驟，明確關鍵的業(yè)務、關鍵的程序、關鍵人員和崗位的職責與權限，從而確定關鍵的風險控制點，提高資金的安全使用效益。

通過事前、事中、事后的資金管控,進一步健全了公司內部控制，強化了預算管理的剛性，樹立了全員的預算成本觀念，財務部門與業(yè)務前端分工協(xié)作，共同管好、用好資金，真正實現(xiàn)資金管理的效益最大化。