【摘 要】分析了血站推行內(nèi)部成本控制的必要性以及目前存在的問題，提出了更新人員觀念，建立健全規(guī)章制度完善成本核算體系，深化用人制度改革，合理的分配政策，建立健全考核制度以及構(gòu)建血站會計核算信息系統(tǒng)等的改進思路。

【關(guān)鍵詞】血站財務(wù)管理；內(nèi)部成本核算；控制

血站是一個特殊的醫(yī)療機構(gòu)，在挽救患者生命、保障臨床用血上起著重要的作用。《獻(xiàn)血法》第八條明確規(guī)定血站是不以營利為目的的公益性組織。目前，全國共有400余家血液中心、中心血站，大多是全額撥款的事業(yè)單位，經(jīng)費由財政全額保障，血站從領(lǐng)導(dǎo)到職工對成本的關(guān)注程度較弱，沒有認(rèn)識到成本是反映血站管理工作質(zhì)量的綜合指標(biāo)，跑、冒、滴、漏損失浪費時有發(fā)生。因此，做好血站由單純內(nèi)部會計核算向綜合財務(wù)管理轉(zhuǎn)變，可以有效地進行成本控制，提高資源使用效率。

一、血站推行內(nèi)部成本控制的必要性

實行內(nèi)部成本控制是深化事業(yè)單位體制改革的需要，是單位生存發(fā)展的需要。隨著醫(yī)療條件的改善，就醫(yī)人員越來越多，血站的規(guī)模也在不斷擴大，血站的特殊性還表現(xiàn)在公共服務(wù)的性質(zhì)，不可能推向市場，也不可能創(chuàng)造單位效益。比如，日照市中心血站現(xiàn)有員工約91人，設(shè)有辦公室、總務(wù)科、財務(wù)科等5個職能科室和采血科、成分科、檢驗科等6個業(yè)務(wù)科室，單位規(guī)模的擴大和業(yè)務(wù)的擴充，為財務(wù)管理增加了難度。血站服務(wù)活動的主要經(jīng)費都是財政全額保障撥款，造成了國家財政資金使用過程中的不計消費成本，也沒有科學(xué)合理的定額標(biāo)準(zhǔn)，使用當(dāng)中存在著透明度不高，規(guī)范性不強等弊端，公務(wù)費用嚴(yán)重超標(biāo)和事業(yè)成本增長過快等。在這樣的背景下，如何合理配置事業(yè)經(jīng)費，如何杜絕亂花財政資金，如何確定資金方向和費用的投入適量，都需要血站領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)部門根據(jù)單位實際服務(wù)活動需求以及單位的經(jīng)濟實力，統(tǒng)籌安排、合理規(guī)劃，重點消除奢侈浪費財政資金的現(xiàn)象。血站加強財務(wù)管理可以從強化內(nèi)部成本控制入手，使有限的財政資金能最大限度地發(fā)揮出使用效果。這樣做的成效一方面能夠控制單位的內(nèi)部成本，另一方面又能很好的解決單位的經(jīng)費開支，也能很好的貫徹中央反腐倡廉的決議精神。

二、血站財務(wù)管理中內(nèi)部成本核算與控制存在的問題

全額撥款的事業(yè)單位是單純性由國家財政撥款支持工作的，所以其現(xiàn)階段的財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)以減低成本，爭取收支平衡為最終目的。目前，大部分血站單位未進行成本核算，少數(shù)單位成本核算工作還處于初級試探階段，成本核算人員意識淡薄，與現(xiàn)代化的要求相距甚遠(yuǎn)，這樣在成本核算及成本控制方面的相關(guān)問題就顯得更加突出，嚴(yán)重影響血站的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。

1.缺乏血站財務(wù)管理的相關(guān)理論

目前，在我國事業(yè)單位的財務(wù)管理中，對于醫(yī)院、高校出臺了專門的會計管理制度，全額撥款血站單位缺少相關(guān)財務(wù)管理理論現(xiàn)象嚴(yán)重，血站的財務(wù)人員只能以會計學(xué)中的相關(guān)理論開展工作，且我國財務(wù)管理研究方面的方向也離事業(yè)單位財務(wù)管理較遠(yuǎn)。

2.不能正確處理財務(wù)管理與會計核算的關(guān)系

重核算輕管理是事業(yè)單位在核算過程中的共性問題，血站在這個方面表現(xiàn)更為突出一些，由于不能正確處理財務(wù)管理與會計核算的關(guān)系，從根本上削弱了財務(wù)管理在血站管理工作中的核心地位。因此，要求血站相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人、財務(wù)部人員以及相關(guān)部門的共同努力，才能實現(xiàn)血站財務(wù)管理的規(guī)范有序發(fā)展，同時引起血站負(fù)責(zé)人對財務(wù)管理方面的重視，對其發(fā)展有不可估量的作用。加強內(nèi)部成本控制，是促進血站長遠(yuǎn)發(fā)展迫在眉睫的重要任務(wù)。

3.成本信息不能滿足血站管理的需要

成本信息能夠滿足單位領(lǐng)導(dǎo)決策者預(yù)測和資金平衡的戰(zhàn)略決策，然而，當(dāng)前許多血站在成本信息系統(tǒng)建設(shè)方面還不是很完善，一些比較小的血站單位根本就沒有相關(guān)的成本管理信息系統(tǒng)建設(shè)的計劃，已經(jīng)嚴(yán)重的影響到了血站開支成本核算的數(shù)據(jù)收集、存儲、傳輸以及匯總等網(wǎng)絡(luò)化的管理。另外，有些血站單位建立了核算信息系統(tǒng)，但是核算功能也不完備，并且多用于各個部門的物資管理，因而，構(gòu)建一個滿足成本分?jǐn)?、預(yù)測以及分析的功能完善的核算系統(tǒng)已是當(dāng)務(wù)之急。

4.高素質(zhì)財務(wù)管理人才匱乏

事業(yè)單位尤其在衛(wèi)生醫(yī)療界都屬于知識密集型的單位，在知識單位的氛圍下重視人員技術(shù)能力和專業(yè)能力的培養(yǎng)，而忽略了會計人員的能力提升。財會人員工作負(fù)荷很重，經(jīng)常為預(yù)算編制向上級申請財政經(jīng)費而奔波，也被動地處理一些日常事務(wù)，分散了時間和精力，很少去主動鉆研和介入高層次的財務(wù)管理問題。

三、血站財務(wù)管理中的內(nèi)部成本核算與控制的改進思路

1.領(lǐng)導(dǎo)重視和人員觀念的更新

血站領(lǐng)導(dǎo)重視對于單位內(nèi)部成本內(nèi)部核算至關(guān)重要，只有單位領(lǐng)導(dǎo)思想觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變才能教育、帶動單位員工的觀念更新，單位各個部門才能形成整體的凝聚力，相互協(xié)調(diào)、相互配合做好單位內(nèi)部核算工作。在這個過程中單位領(lǐng)導(dǎo)任組長建立起核算組織機構(gòu)，在對人員的配置、員工的宣傳上落實到日常工作實踐中，使單位全體人員在工作中都成為成本控制的關(guān)鍵節(jié)點，都能自覺執(zhí)行成本控制管理制度，能夠養(yǎng)成成本節(jié)約意識和解決習(xí)慣，把成本節(jié)約看成是自己工作中的重要工作，積極參與單位的成本控制工作中去，減少浪費、精細(xì)管理，以最低的成本做好最好的服務(wù)和取得最好的社會效益。

2.進一步深化人力資源管理

當(dāng)?shù)卣耸虏块T編辦核定血站的人員編制數(shù)，血站實際需要人數(shù)與編制相差較大。有些單位人員不夠用，只能招聘大量臨時工來完成工作，人為地將血站人員因人設(shè)崗與單位的實際工作量不相適應(yīng)，增加了單位負(fù)擔(dān)人員經(jīng)費過高。另外，血站對員工的專業(yè)技術(shù)要求比較高，如果一味追求將會造成資源的嚴(yán)重浪費和增加財政經(jīng)濟負(fù)擔(dān)，所以血站必須打破工作“終身制”，實行全員聘用制度。

3.分配政策進行合理調(diào)整

分配政策進行合理調(diào)整制訂出切實可行的分配方案，因為獎金分配作為工資收入一個重要方面直接影響到職工的工作效率，分配的公平與否也對職工的切實利益產(chǎn)生重要影響。分配政策在制定的過程中要體現(xiàn)血站工作的特殊性，以服務(wù)質(zhì)量、工作業(yè)績以及工作創(chuàng)新方面有所體現(xiàn)，盡量減少內(nèi)部矛盾，促進工作中的團結(jié)協(xié)作。另外，要詳細(xì)的制定出工作一線傾斜的政策措施，鼓勵科室人員從事一線工作。還要鼓勵節(jié)約有獎的措施，加大對節(jié)約取得了成績的人員大張旗鼓的物資和精神上的獎勵，也只有這樣才有可能調(diào)動起單位員工的節(jié)約成本的熱情。

4.建立健全考核制度

血站內(nèi)部成本控制考核領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)制訂出相應(yīng)的考核方案，及時充分了解成本控制的進展和效果。比如，分月、季、年進行成本控制的經(jīng)常檢查，召開不同的成本管理會議，討論成本超支的原因和改進對策，為成本核算正常進行保駕護航。成本控制是一項長遠(yuǎn)且有重大意義的工作，只有通過不斷地完善健全考核管理制度，才會使成本控制發(fā)揮節(jié)約成本的真正作用。

5.構(gòu)建血站會計核算信息系統(tǒng)

首先，血站核算信息系統(tǒng)主要包括幾個模塊：預(yù)算反映控制系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、血站成本核算會計軟件以及HIS系統(tǒng)等四個模塊；其次，核算信息系統(tǒng)成本核算范圍包括：人力成本、設(shè)備類成本、器材類成本、保障類服務(wù)成本、管理類成本、科研教育訓(xùn)練成本費以及其他成本。把血站會計核算系統(tǒng)作為核心的網(wǎng)絡(luò)信息平臺，與不同的信息管理系統(tǒng)建立連接，從而實現(xiàn)血站的各項成本的分類和計算，對財務(wù)進行一體化管理。再次，以財務(wù)核算為中心，以績效考評為杠桿，以預(yù)算管理為主線，以資產(chǎn)管理和成本管理為基礎(chǔ)的系統(tǒng)；而且隨著系統(tǒng)的發(fā)展，會逐步把其它管理系統(tǒng)也納入的范疇，最終實現(xiàn)血站全業(yè)務(wù)管理、全資源共享，實現(xiàn)管理的一體化。

作為血站會計核算信息系統(tǒng)的實施，涉及到與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的順利對接，涉及各科室財務(wù)人員的使用，實施前必需進行認(rèn)真的計劃、組織和培訓(xùn)，必需從所涉及的人員、設(shè)備、數(shù)據(jù)、流程、方法等方面在時間、位置、費用等方面作出較為全面合理的安排，在計劃執(zhí)行過程中還要注意事項的督促、檢查和協(xié)調(diào)，方能確保實施的順利完成。

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