【摘 要】本文對企業(yè)物資管理風險進行了分析，并提出了具體風險控制措施，以供參考。

【關(guān)鍵詞】物資管理；風險；控制

一、前言

所謂風險就是指在一個特定的時間內(nèi)和一定的環(huán)境條件下，人們所期望的目標與實際結(jié)果之間的差異程度。風險管理是社會組織或者個人用以降低風險的消極結(jié)果的決策過程，通過風險識別、風險估測、風險評價，并在此基礎(chǔ)上選擇與優(yōu)化組合各種風險管理技術(shù)，對風險實施有效控制和妥善處理風險所致?lián)p失的后果，從而以最小的成本收獲最大的安全保障。物資管理作為企業(yè)生產(chǎn)管理過程中一個環(huán)節(jié)，對確保企業(yè)生產(chǎn)的順利開展起著重要的保障作用，同樣而臨財務(wù)、市場、運營和法律等方而的風險，需要對所有環(huán)節(jié)進行全而風險管理評估與分析。

二、企業(yè)物資管理的主要風險點

1.物資計劃風險

物資需求計劃是企業(yè)制定采購計劃和實施物資采購活動的主要依據(jù)，是物資采購的前提和基礎(chǔ)，影響著涉及物資采購的全過程。需求計劃中存在的主要風險在于計劃不準確和謊報、誤報計劃。計劃不準確，會直接導致采購的設(shè)備物資數(shù)量、質(zhì)量不能滿足生產(chǎn)施工要求，造成資源和資金浪費、供應(yīng)短缺、工期延誤、成木失控等風險；謊報、誤報計劃，則可以給掌握著一定的資源支配權(quán)的人以借機采購挪做它用、中飽私囊的機會，造成企業(yè)資產(chǎn)損失。另外，集中招標采購計劃中的主要風險在于，對己達集中采購招標額度應(yīng)納入集中招標采購的物資采購計劃進行拆分，不按規(guī)定進行集中招標采購，導致物資采購無法形成規(guī)模效益，可能造成采購成木增加。

2.采購環(huán)節(jié)風險

采購計劃安排不合理，采購計劃與設(shè)計批準方案、工程進度不一致；供應(yīng)商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權(quán)審批不規(guī)范，有關(guān)人員與供應(yīng)商關(guān)系密切或領(lǐng)導授意采購暫不需要或計劃外的物資，可能導致采購質(zhì)次價高的物資，出現(xiàn)舞弊或遭受欺騙等；未訂立合同，未經(jīng)授權(quán)對外訂立合同，合同文本不規(guī)范，合同對方主體未達要求、合同內(nèi)容存在重大疏漏，沒有嚴格按照定標的要求履行，降低合同中的技術(shù)要求及供貨要求缺乏對采購合同履行情況的有效跟蹤等；有意提高或降低驗收標準，傾向性的選擇檢查內(nèi)容，對驗收不合格的不及時上報或隱瞞不報，驗收標準不明確，驗收程序不規(guī)范，可能導致采購資金損失或信用受損。

3.供應(yīng)商選擇風險

供應(yīng)商選擇的控制目標，是為了能夠公開、公平和公正地選取供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)商選擇機制。供應(yīng)商無有效執(zhí)業(yè)資質(zhì)證明，提供的產(chǎn)品不能滿足國家有關(guān)質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全等方面的狀況，可導致采購的設(shè)備物資不符合工程需求等風險。

三、企業(yè)物資管理的風險控制措施

1.物資計劃風險控制

首先要嚴格依照工程圖紙和生產(chǎn)施工實際情況，參考工程材料預算單價和數(shù)量編制需求計劃，確保采購計劃真實準確，做到數(shù)量精準、型號規(guī)格相符。采購計劃制定部門對項目部上報的物資需求計劃進行仔細審核，并及時與項目部物資需求計劃編制部門進行溝通，了解相關(guān)情況，避免多報或少報。在綜合考慮生產(chǎn)需要、資金狀況、材料價格行情和供應(yīng)商供貨期后，再確定出合理的采購計劃和采購時機；其次是需求計劃和采購必須經(jīng)項目部生產(chǎn)技術(shù)、主管部門和項目負責人確認，以防止不按規(guī)定進行集中采購招標和謊報誤報計劃，借機采購挪做它用情況的發(fā)生。

其次，集中招標采購計劃的控制，要明確采購權(quán)限，嚴格按照各級權(quán)限進行采購。并按權(quán)限和程序開展采購策劃，組織實施集中采購，或再向上一級主管部門上報集中招標采購申請。

2.采購風險控制

要嚴格按照管理權(quán)限對設(shè)備物資集中采購進行分權(quán)審批，分權(quán)采購；由物資管理部門與專業(yè)技術(shù)部門按要求編制招標文件及評標細則并報審；開標、評標、定標過程實現(xiàn)技術(shù)與商務(wù)的分離、決策與執(zhí)行分離，監(jiān)察部門對設(shè)備物資集中采購活動進行全過程監(jiān)督。決策者只對采購權(quán)限、招標過程和具體采購過程進行整體符合性和有效性控制，不直接針對供應(yīng)商實施具體采購活動，不對采購部門的具體采購活動進行干預；合同談判時，由相關(guān)職能部門共同參與，形成會議記錄，對定稿的合同草案分權(quán)限報送相關(guān)部門及主管領(lǐng)導評審會簽，合同談判與合同草案公開、透明。

3.供應(yīng)商選擇風險措施。

對供應(yīng)商的選擇進行控制，首先是要加強供應(yīng)商資質(zhì)審查，對供應(yīng)商執(zhí)業(yè)資質(zhì)證明等各項資料真實性、完整性和有效性進行嚴格審查，確保提供的設(shè)備物資符合相關(guān)標準規(guī)定的要求。其次是加強合格供方管理，對供應(yīng)商實行動態(tài)管理，注重其綜合績效評價。第三是要加深對市場的了解，擴大供應(yīng)商選擇范圍，盡可能的多選擇實力強、優(yōu)勢突出的供應(yīng)商參與投標，加大供應(yīng)商之間的質(zhì)量、價格競爭，對擬選供應(yīng)商的實力與所能提供的產(chǎn)品性價比進行核查，以避免供應(yīng)商的差別選取、不公平競價和利益互通局勢的形成，實現(xiàn)最佳資源配置的目標。

參考文獻：

高立法.企業(yè)全面風險管理實務(wù)[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2012