【摘 要】隨著我國經(jīng)濟水平的不斷提升，我國各行各業(yè)都得到了較快的發(fā)展，這其中發(fā)展較快的要數(shù)我國交通運輸企業(yè)，市場經(jīng)濟的發(fā)展為交通運輸企業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)與機遇。我國交通運輸企業(yè)要想在激烈的市場競爭中謀求發(fā)展，就要根據(jù)自身的經(jīng)營情況做好本企業(yè)的預算管理工作，合理制定迎合市場經(jīng)濟同時符合自身發(fā)展的運營方案，以此來提高本企業(yè)的綜合實力，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】交通運輸；運輸企業(yè)；預算管理

一、什么是全面預算管理？

1.全面預算管理的定義

2002年4月10日財政部印發(fā)的《關(guān)于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，將全面預算管理界定為：利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。

2.我們?yōu)槭裁匆鲱A算——預算的價值

預算是對公司整體戰(zhàn)略發(fā)展和年度經(jīng)營計劃的細化和量化。

預算是一項財務工程，預算的任務是將企業(yè)的經(jīng)營計劃數(shù)字化，制定出一個個具體的作業(yè)目標，并分解到每一個對完成計劃有影響的部門或個人，為每個人確定了具體可行的努力目標，建立了必須遵守的行為規(guī)范。

預算是一種動態(tài)管理工具，利用預算可以對公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差隨時予以修正和調(diào)整，是對執(zhí)行過程進行管理監(jiān)控的基準和參照。

預算也是績效考核的基礎(chǔ)和比較對象。

3.全面預算管理的目標

預算通過企業(yè)資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等來實現(xiàn)資源合理配置，作業(yè)高度協(xié)同，戰(zhàn)略有效實施，經(jīng)營持續(xù)改善，價值穩(wěn)步增加的目標。簡明扼要的來說，預算就是企業(yè)資源的分配過程，一個好的預算也就是可以使企業(yè)的資源得到合理的使用，在這些資源的使用過程中達成企業(yè)的目標。一個好的預算應具備的要素：一個好的流程、統(tǒng)一的工具、共同的理念。一個好的預算過程是實現(xiàn)橫向， 縱向信息傳遞的交流手段，是一種內(nèi)部協(xié)商和談判的程序，是績效評估系統(tǒng)的一部分，是對決策權(quán)的分割。

二、誰來做預算？

1.是否應該由財務部包辦預算工作？

企業(yè)預算按涉及的內(nèi)容包括經(jīng)營預算和財務預算。經(jīng)營預算，又稱營業(yè)預算，是為了規(guī)劃和控制未來時期的生產(chǎn)、銷售等經(jīng)常性業(yè)務以及與此相關(guān)的各項成本和收入而編制的預算。財務預算，是企業(yè)在預算期內(nèi)為規(guī)劃資金的籌集和分配而編制的反映有關(guān)預計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務狀況的預算，主要包括現(xiàn)金預算、預算利潤表、預算資產(chǎn)負債表。從全面預算的內(nèi)容來看，預算這項工作涉及到企業(yè)的每個部門。企業(yè)的的任何活動都會最終形成經(jīng)濟利益的流入或流出，任何活動都是人的某種作業(yè)的結(jié)果。任何預算管理的方法，其實質(zhì)都是設法影響執(zhí)行作業(yè)或有權(quán)干預作業(yè)的人，使他們能自我控制。因此，應倡導全員參與，并使這種理念融入每一位員工的意識。

但這種全員參與是有組織有分工的，而不是大家一窩蜂的一涌而上。預算的三加一原則很好的說明了不同部門如何參與到預算這項工作中。預算的三加一原則：領(lǐng)導的支持是關(guān)鍵，上層領(lǐng)導的支持是全員參與的基礎(chǔ)。只有領(lǐng)導重視預算工作，并且將預算工作定性為全員參與的工作，這樣各個部門才會真正將預算工作作為本部門的工作內(nèi)容之一。領(lǐng)導層對企業(yè)總目標承擔終極責任，應該全權(quán)運籌帷幄。組織規(guī)劃是保障，要定好時間明確的預算工作進度表，明確的科目定義，還有明確的責任劃分。財務監(jiān)控是抓手，財務不是預算工作的掌舵人，只是負責拉響警報的人。財務控制預算的執(zhí)行過程，確?；顒訉δ繕说谋平Ｔ陬A算執(zhí)行的過程中，發(fā)現(xiàn)偏離目標的情況出現(xiàn)，財務應該將相應的指標反映給領(lǐng)導層或相關(guān)的職能部門，并對該現(xiàn)象進行量化的分析；軟件運作出效率，通過電算系統(tǒng)提高工作效率。

2.預算應該從上而下還是從下而上？

到了年底，又是做預算的時候。老板和員工頭疼的問題是：明年的目標應該是什么？增長多少才算合適？怎樣做預算才合理？

一些企業(yè)從下而上去做預算，老板讓各個部門的經(jīng)理和員工自己定明年的計劃。這樣做的思路是：如果員工自己把下一年的任務算出來，這個目標應該是可以實現(xiàn)的。老板就不必自己拍腦袋了。有的企業(yè)是從上而下做預算，老板根據(jù)自己對市場和客戶的了解，更多的是根據(jù)自己的主觀愿望提出很高的目標，要員工做的事情不是討論這個目標是否能做到，而是如何做到這個目標。通常員工雖然不認可老板定的目標，但出于對老板的敬畏，即使自己做不到也被動接受這個目標。這兩種做法共同的結(jié)果是讓企業(yè)失去應有的增長機會。

第一種做法的問題是顯而易見的。通常員工和部門經(jīng)理們的思路是從過去看未來，而不考慮未來和過去應該有本質(zhì)的不同。他們的邏輯通常是：我今年的運營收入100萬，明年再增加20%的運力，我的20%的增長就確定了。他們很少考慮更多但是更根本的變量和條件，例如路網(wǎng)的更新改造后對原有線路的影響是怎樣的？出現(xiàn)了新的客運公司對原有客戶群的分流作用？某目的地明年開通高鐵后選擇汽運的旅客是否會銳減？票價提價會怎么樣？增加熱門地點的班次會怎么樣？開辟新的線路會怎么樣？用其他方式增長，通常不在他們的經(jīng)驗范圍內(nèi)。

第二種做法的問題不是顯而易見的。很多老板的邏輯是：我知道要求100%的增長是不現(xiàn)實的，但如果我要求100%，最后實現(xiàn)了50%，也比由員工提出的20%要好得多。但事實是這樣的，老板不但得不到自己想要的50%的增長，反而連本來可以達到的20%也得不到。因為預算是一種將資源按目標進行配置，從而保障目標可實現(xiàn)的行為。如果預算的目標大家不認可，那么沒有人會認真地去執(zhí)行，那就不會有相應的人力資源投入。如果預算的目標老板自己都不相信可以實現(xiàn)，那么老板不會按這個目標增加相應的投入。而沒有人力物力的投入，預算目標是根本無法完成的。

好的預算要求企業(yè)完成從上到下以及從下到上幾個輪回。在輪回的背后，是對于公司未來認真的討論。不僅老板的意見重要，員工的看法也一樣重要。在這個討論甚至是爭論的過程中，老板主觀的想法被修正，同時員工局限也被老板的超前思路打破，最終的結(jié)果是一個可行的預算，同時也是最大程度被所有人接受的預算。既可行，又被大家認可，這樣的目標才有可能實現(xiàn)。幾乎和孫子齊名的兵法大師吳子說：“勝兵先勝而后求戰(zhàn)”。預算的過程其實就是勝而后戰(zhàn)的過程，管理就是勝而后戰(zhàn)。

三、預算實施過程中的操作指南

1.預算需要堅持的一般原則

在制定預算的過程中，有一些標準是可以用來衡量這個預算的合理性。下面我們將其中比較重要的一些列出來。

（1）收入的增長幅度要大于費用的增長幅度。公司的經(jīng)營規(guī)模一般是逐年增長的，收入與費用也相應的增長。費用反映了我們在達成目標時投入的資源，收入是我們要達成的目標之一，收入與費用的配比結(jié)果是利潤。為了使利潤這個綜合性的指標得到增長，我們在制定預算的過程中要注意收入的增長幅度應大于費用的增長幅度，但這一原則是指在預算口徑與原有口徑一至的情況下，如口徑不一至則要看具體情況。例如為了戰(zhàn)略性的擴張，明年要開發(fā)一條新的長途客運路線，在這個項目的建設期只有成本費用沒有收入，這樣就有可能使總費用的增長幅度大于收入的增長幅度。為了更清晰的評價預算的合理性，對于新增的項目應該在預算中單列，最后匯總預算時再合并到總預算中。

（2）人工費占總收入的比例應逐年下降，人員效率要逐年提高。收入的增長會引起人員編制的增長，員工每年也有正常的薪酬增長，所以在收入增長的同時，人工費會隨之增長。需要注意的是，人工費的增長幅度不應超過收入的增長幅度，因此人工費占總收入的比例應逐年下降。這個預算原則，可以引導人力資源部和其他職能部門對來年部門員工結(jié)構(gòu)做計劃時，考慮員工的效率和產(chǎn)出，考慮新舊員工的人員搭配。幾乎在每個企業(yè)每個部門都存在高效能員工和低效能員工，高效能員工總能給部門和企業(yè)帶來更多的效益，而低效能員工則是拖后腿的那部分人，用這個原則來指導整個企業(yè)來年的人員數(shù)量以及薪酬增長預算，有可以量化的具體指標，具有可操作性。人力資源部和各職能部門根據(jù)這個原則，就會考慮用新員工來代替那部分低效能員工。新員工雖然對業(yè)務的熟悉程度較低，但有成長的潛力，而且新員工的薪酬水平較低，可以減輕對人工費的壓力。企業(yè)員工的產(chǎn)出效能，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的關(guān)鍵因素之一，只有從預算開始管理，才能保證目標最終的實現(xiàn)。

（3）利潤應該逐年增長。對企業(yè)的利潤進行預算時，預算利潤是預算收入與預算成本費用相匹配的結(jié)果。這個結(jié)果合不合理，那就要用該原則衡量一下了。大部分企業(yè)在正常的經(jīng)濟環(huán)境里，企業(yè)的經(jīng)營成果應該是逐年增長的，交通運輸企業(yè)也不例外。但要注意的是不能只看利潤絕對數(shù)的增長，同時也要看利潤相對數(shù)的增長。企業(yè)的利潤和投入是有必然關(guān)系的，交通運輸企業(yè)在某條線路上增加運營車輛、在某個地區(qū)新建站場，這些都有可能引起利潤絕對數(shù)的增長。從相對數(shù)的角度，可以引入總資產(chǎn)利潤率衡量利潤的增長。如果總資產(chǎn)利潤率逐年上升，那么說明新投入的資產(chǎn)的效能優(yōu)于原有資產(chǎn)。同時也可以對企業(yè)內(nèi)部有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)的職能部門進行利潤預算。以長途客運公司為例，每條線路的收入和成本費用是可以獨立核算的，而且企業(yè)將線路班次的安排權(quán)下放到每條線路的營運經(jīng)理，這時就可以把每條線路看作一個利潤中心。用運輸收入利潤率是否逐年增長來衡量利潤中心的收入與成本預算是否合理。當然，在運用該原則的同時，還必須客觀考慮宏觀經(jīng)濟對企業(yè)經(jīng)營的影響，以及企業(yè)所處行業(yè)的整體狀況，不應盲目地將該原則絕對化。

（4）費用、收入及固定資產(chǎn)投資在全年分布合理、均勻。這個原則主要是指企業(yè)將全年的收入、費用總預算分配到各個月度時不能簡單的將總數(shù)平均分攤到十二個月，而是應該根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際狀況，分配到具體的月度。以長途客運公司為例，客運收入在春運期間以及三天或七天的小長假期間會出現(xiàn)高峰，同時在這些期間由于油耗和加班工資的增加，成本費用也會相應的增加，也有可能在這些運輸高峰來臨前加購車輛，那么在將收入費用及固定資產(chǎn)投資預算分配到具體月度的時候，就要考慮這些影響。費用、收入及固定資產(chǎn)在全年的分布是否合理，也影響到預算控制是否能有效實施。在年度預算的執(zhí)行過程中，實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)的對比是最常見的預算控制方法之一，如果預算分布是合理的，那么就可以參照預算數(shù)進行有效的控制；如果預算分布與實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況相去甚遠，那么預算執(zhí)行過程的控制就失去了合理的判斷依據(jù)了。

（5）為實現(xiàn)的預算不可遞延到次年，必須重新編制。這個原則的存在，更多的是對預算控制的挑戰(zhàn)，而不是對預算制定的要求了。企業(yè)的職能部門都知道有這樣一個原則存在。于是年初搶指標，年末搶花錢，很多預算不但沒有起到控制費用的目的，相反，誘導各職能部門在年末費用擴張。要使得這個原則能夠被有效遵循，并對企業(yè)成本費用預算起到正面的影響。第一，對成本費用項目的額度在預算之初要盡可能合理，不要留下太大的空間。第二，對成本費用預算在全年的實施有效的控制和調(diào)整，對那些在實施過程中取消的成本費用項目予以取消，避免在年末被用于突擊消費。第三，就是對那些合理節(jié)約成本費用的職能部門可以給予獎勵。最后，就是對成本費用項目預算盡量根據(jù)成本費用動因采用零基預算的編制方法，不要簡單的在本年數(shù)據(jù)上增長若干個百分比作為來年的預算數(shù)，這樣可以避免職能部門怕來年沒錢花而在年底突擊花錢。

2.交通運輸企業(yè)收入、成本、費用的動因確定

動因就是引起收入、成本和費用變動的因素，通常每項收入或成本費用的動因不只一個，而且動因?qū)κ杖牖虺杀举M用的影響程度也不同。各行各業(yè)的收入來源不同，成本費用形成的原因也不同。預算時應根據(jù)各行業(yè)的經(jīng)濟活動特點，確定其收入和成本費用的動因，并科學判斷動因與收入和成本費用之間的數(shù)量關(guān)系。通過動因有理有據(jù)地推測收入與成本費用的預算數(shù)，而動因則根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際需求確定。下面根據(jù)交通運輸企業(yè)的行業(yè)特點，分別說明收入、成本、費用的動因確定，以及如何根據(jù)動因推測收入和成本費用的預算數(shù)。

（1）交通運輸企業(yè)收入動因及收入預算數(shù)的確定。有些企業(yè)在做收入預算的時候，較主觀，一般在去年的基礎(chǔ)上增加若干個百分點，而到底應該增長多少個百分點，也是根據(jù)經(jīng)驗或慣例，這樣的預測脫離了生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，往往會造成實際數(shù)與預算數(shù)之間的差異很大，失去了做預算的意義。

以長途客運公司為例，具體說明交通運輸企業(yè)的收入動因。長途客運公司的收入主要來自兩部分。一部分是站場收入，是由于其他公司的車輛利用了我公司的站場而支付的站場管理費，一般按對方該線路運輸收入的百分之十支付。對于該項收入，由于動因是其他公司某線路的運輸收入，所以可以根據(jù)今年的收入趨勢，同時充分考慮來年雙方的合作關(guān)系以及該線路是否有重大調(diào)整，推測出其他公司某線路的運輸收入，再乘以雙方合同約定的管理費比例確定站場收入。另一部分是運輸收入，這部分收入是長途客運公司收入的主要來源。影響運輸收入的動因有：客運車輛數(shù)、每輛車的座位數(shù)、每天的運轉(zhuǎn)次數(shù)、上載率、執(zhí)行票價（分平日與節(jié)假日）。可以說，這些動因都來自營運部門，收入的預算也應由營運部門完成，在此也體現(xiàn)了前面所說的預算應該是全員參與的。營運部門可以根據(jù)公司的策略確定來年的客運線路，根據(jù)線路特點和客流情況確定每條線路的車型。然后按線路預測運輸收入，每輛客車的運輸收入=車輛座位數(shù)*每天運轉(zhuǎn)次數(shù)*上載率*執(zhí)行票價，將該線路所有車輛的收入加總起來便可以知道這條線路的運輸收入了，將所有線路的收入加總可得公司的運輸收入預算數(shù)。在影響收入的這些動因中，車輛數(shù)、座位數(shù)和運轉(zhuǎn)次數(shù)是營運部可以確定的因素；上。載率要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)以及來年的客流預測，應該分別預測平時的上載率和節(jié)假日的上載率，這樣更合理與科學；執(zhí)行票價是政府物價部門統(tǒng)一規(guī)定的，注意來年是否由調(diào)價政策即可。

（2）交通運輸企業(yè)成本費用動因及成本費用預算數(shù)的確定。交通運輸企業(yè)的成本費用和其他行業(yè)一樣，也分為固定成本和變動成本。關(guān)于固定成本，例如場地租賃費等，應該參考合同約定的數(shù)額進行預算，不適合根據(jù)動因進行預測。變動成本與動因相關(guān)，可以將公司的變動成本用排列法分類列出，分析每項成本費用的動因，然后通過動因與變動成本的關(guān)系確定預算數(shù)。長途客運公司的變動成本包括：司機和乘務員的工資、燃料費、輪胎損耗費、修理費、車輛折舊費用、路橋費、車輛保險費、進站費用（使用其他客運公司站場的費用）和營運稅金。

①司機和乘務員的工資分為兩部分：一部分是固定的基本工資，這部分工資的動因是人員數(shù)和相應的工資級別。另一部分是浮動的績效工資，其動因是行車公里數(shù)和節(jié)假日的加班小時數(shù)?；竟べY的動因來自人力資源部，績效工資的動因由營運部門填列。

②燃料費、輪胎損耗費、修理費的動因主要是里程數(shù)，同時要全面考慮車型、車齡和所行路線的路況情況。對燃料費和修理費可以根據(jù)車齡將車輛分成一至三年、三至五年等不同的級別，再根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗確定不同級別車輛的每千公里油費和每千公里修理費。車輛的輪胎損耗費更多的是與所行路線的路況和車型相關(guān)，可以根據(jù)路況和車輛的技術(shù)指標制定每條線路單車每年的輪胎更換數(shù)量。

③車輛折舊費用和車輛保險費參考去年的情況制定預算，要注意的是已經(jīng)提完折舊仍繼續(xù)使用的車輛和新增的車輛。

④路橋費和所行路線有關(guān)，注意路網(wǎng)優(yōu)化、新開通收費路橋?qū)β窐蛸M的影響。

⑤進站費用和營運稅金，這兩項費用與營運收入有關(guān)，按營運收入的一定比例確定預算數(shù)。

凡事“預則立，不預則廢?！蔽覀兛梢园杨A算比作金字塔，要想登上金字塔，企業(yè)各職能部門人員就要轉(zhuǎn)變?yōu)檫\動員，全員、全過程參與預算，應當以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)制定預算，并在預算過程堅持上下溝通，不做拍腦袋、拍桌子、拍胸脯的“三拍”預算。

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