【摘 要】文章首先介紹了傳化股份實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的背景，其次分別就以價(jià)值鏈分析為核心的理論工具、包含目標(biāo)成本規(guī)劃法的實(shí)施方法作了闡述，最后總結(jié)了傳化取得的成效和仍然存在的不足之處。

【關(guān)鍵詞】?jī)r(jià)值鏈分析；戰(zhàn)略成本管理；目標(biāo)成本規(guī)劃法

一、背景

浙江傳化股份有限公司（下文簡(jiǎn)稱為“傳化股份”）是傳化集團(tuán)旗下的核心企業(yè)，目前擁有控股子公司9家、分公司4家，市場(chǎng)區(qū)域遍布全國(guó)各地及歐美非、東南亞、中亞、西亞等。2004年在深圳中小板上市，是印染助劑行業(yè)龍頭企業(yè)，2007年開始全面應(yīng)用ERP系統(tǒng)。2008年企業(yè)上半年面對(duì)原材料價(jià)格飛漲、下半年受國(guó)際金融危機(jī)影響需求急劇萎縮的不利局面，傳化股份財(cái)務(wù)人員積極運(yùn)用國(guó)外先進(jìn)管理會(huì)計(jì)理論，探索在全公司開展了主要應(yīng)用價(jià)值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理機(jī)制——“成本傳導(dǎo)機(jī)制”和目標(biāo)成本規(guī)劃法——“目標(biāo)利潤(rùn)管理制度”，從戰(zhàn)略層面發(fā)掘成本管理的重點(diǎn)、設(shè)計(jì)成本傳導(dǎo)機(jī)制、增強(qiáng)成本信息的決策相關(guān)性；傳化股份通過(guò)建立快速的成本傳導(dǎo)機(jī)制，建立采購(gòu)運(yùn)行跟蹤報(bào)告和降本激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)產(chǎn)銷平衡分析、降低固定成本等一系列應(yīng)對(duì)措施，有效的解決了原材料價(jià)格波動(dòng)較大和固定成本偏高的問題。經(jīng)過(guò)一年的實(shí)踐后，在2009年末對(duì)制度與機(jī)制進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)并確定為正式管理制度。它在后來(lái)的應(yīng)用過(guò)程中持續(xù)改善著傳化股份的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，對(duì)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)年保持龍頭地位做出了關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)。

二、主要理論工具

傳化股份主要生產(chǎn)紡織化學(xué)品，是國(guó)內(nèi)品種最齊全、種類最豐富、質(zhì)量最穩(wěn)定的國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)。主流產(chǎn)品超1000種，且客戶超過(guò)5000家；而且印染助劑屬于精細(xì)化工行業(yè)，具有產(chǎn)品生產(chǎn)流程短、單元反應(yīng)少，產(chǎn)品多為針對(duì)特殊顧客群需要訂制開發(fā)的、對(duì)售后服務(wù)及技術(shù)服務(wù)要求高等特點(diǎn)。行業(yè)及產(chǎn)品的特殊性必然帶來(lái)成本管理上的特殊性，無(wú)論采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略還是差異化戰(zhàn)略均不合適。因此，企業(yè)必須采用戰(zhàn)略成本管理來(lái)尋求整體、全面、長(zhǎng)期的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、實(shí)施方法

1.成本傳導(dǎo)機(jī)制——要把成本變動(dòng)趨勢(shì)傳導(dǎo)到售價(jià)

成本傳導(dǎo)機(jī)制的具體流程是：⑴采購(gòu)部門當(dāng)月1日和15日將原材料及包裝物的財(cái)務(wù)賬面庫(kù)存價(jià)、采購(gòu)現(xiàn)市價(jià)、未來(lái)預(yù)計(jì)價(jià)等信息填入“原料價(jià)格信息反饋表”，提供國(guó)內(nèi)外采購(gòu)原料的現(xiàn)價(jià)、未來(lái)變動(dòng)趨勢(shì)價(jià)格，傳遞給財(cái)務(wù)部。⑵次日財(cái)務(wù)部對(duì)采購(gòu)部提供的原料現(xiàn)價(jià)、趨勢(shì)價(jià)信息進(jìn)行審核補(bǔ)充后，提供出當(dāng)前原料的現(xiàn)價(jià)和趨勢(shì)價(jià)給技術(shù)中心。⑶生產(chǎn)中心每月2日和16日將全部產(chǎn)品的成本消耗定額表發(fā)送給技術(shù)中心。⑷根據(jù)最新原料價(jià)格制作“產(chǎn)品原料消耗配方成本表”，技術(shù)中心在每月4日和18日再回傳給財(cái)務(wù)部。⑸在當(dāng)月6日和20日，財(cái)務(wù)部經(jīng)過(guò)復(fù)核后，將最新的生產(chǎn)成本信息提供給營(yíng)銷中心，由營(yíng)銷中心根據(jù)銷售政策制定銷售基準(zhǔn)價(jià)格。⑹每月7日和21日召開當(dāng)月的成本傳導(dǎo)會(huì)議，由公司總經(jīng)理及全體高層管理者參加，根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的成本信息與營(yíng)銷中心制訂的銷售基準(zhǔn)價(jià)格、市場(chǎng)部收集到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格匯總考慮，一般會(huì)制訂以下對(duì)策：調(diào)高銷售價(jià)格確保毛利率、或減少售后技術(shù)服務(wù)的次數(shù)與人員、或生產(chǎn)中心變更生產(chǎn)方式降低物料消耗、或延長(zhǎng)物流配送時(shí)間、或確保產(chǎn)品品質(zhì)的前提下使用替代原料、或與供應(yīng)商協(xié)商囤貨降低成本等等。

2.目標(biāo)利潤(rùn)管理制度——要把售價(jià)變動(dòng)趨勢(shì)傳導(dǎo)到公司內(nèi)部

根據(jù)成本傳導(dǎo)機(jī)制會(huì)議結(jié)論，針對(duì)改良產(chǎn)品或新產(chǎn)品的銷售基準(zhǔn)價(jià)格確定后，其生產(chǎn)成本=銷售基準(zhǔn)價(jià)格×（1-產(chǎn)品系列固定毛利率）；后續(xù)需要生產(chǎn)中心與技術(shù)中心根據(jù)目標(biāo)成本進(jìn)行測(cè)算原料的配方成本、在權(quán)衡技術(shù)指標(biāo)、生產(chǎn)工藝能力、物料、能耗、人工、輔料消耗定額的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出最優(yōu)解決方案。保證產(chǎn)品經(jīng)過(guò)小試、中試、正式生產(chǎn)后均不超過(guò)目標(biāo)成本。

（1）構(gòu)建利潤(rùn)中心、費(fèi)用中心。傳化股份從2007年始推進(jìn)目標(biāo)成本工作和目標(biāo)利潤(rùn)管理，通過(guò)多年的完善與實(shí)踐，建立了逐級(jí)考核管理體制，即公司→中心→工廠→車間→班組→個(gè)人，且責(zé)權(quán)利相對(duì)匹配。多年來(lái)生產(chǎn)中心全體員工已經(jīng)有了成本與績(jī)效管理的意識(shí)，積累了一定的成本管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也積累了相關(guān)（定額）的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，培養(yǎng)了一批成本核算人員，車間的核算體系工作基礎(chǔ)比較扎實(shí)、成熟。但是在推行的過(guò)程中，也存在一些問題，如：有些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善、生產(chǎn)信息化系統(tǒng)比較薄弱，一些數(shù)據(jù)核算比較慢，不能及時(shí)核算，數(shù)據(jù)滯后。2014年生產(chǎn)中心模擬利潤(rùn)在原有基礎(chǔ)上，以經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)利潤(rùn)和技術(shù)降本以及其它利潤(rùn)，作為生產(chǎn)中心模擬利潤(rùn)；不斷完善管理機(jī)制。

（2）修訂所有產(chǎn)品的各項(xiàng)消耗定額。①產(chǎn)品原料定額的確定方法：以產(chǎn)品單釜產(chǎn)量為產(chǎn)品原料消耗考核的重要定額，產(chǎn)品單釜產(chǎn)量=上年度產(chǎn)品總產(chǎn)量/上年度產(chǎn)品總批次。由工藝員負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品原料消耗，由生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)校核產(chǎn)品原料消耗，由技術(shù)中心負(fù)責(zé)審核產(chǎn)品原料消耗定額。②包裝物定額的確定方法：老產(chǎn)品以上年平均值作為定額依據(jù)，新產(chǎn)品參照類似產(chǎn)品定額；由工廠落實(shí)車間包裝物臺(tái)賬的登記工作，根據(jù)包裝物考核模式，工廠申報(bào)包裝物的具體定額。③產(chǎn)品能耗定額的確定方法：產(chǎn)品能耗分為水、電、蒸汽、煤、柴油等。水按產(chǎn)品消耗測(cè)算出定額（基本是按產(chǎn)品類型確定）；電按每個(gè)產(chǎn)品，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程測(cè)算，確定定額；共分4個(gè)車間、兩個(gè)階段進(jìn)行考核，即每年5至10月和當(dāng)年11月到次年4月。以2013年為例，計(jì)算方法是：2013年水（電∕煤∕蒸汽∕柴油）考核定額=2012年系列產(chǎn)品總產(chǎn)量/2012年系列產(chǎn)品總用水（電∕煤∕蒸汽∕柴油）量。

（3）制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的具體措施。為了配合實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)，公司制定了10多個(gè)方面的降低成本措施，內(nèi)容包括：降低原料消耗定額，提高產(chǎn)品得率；降低產(chǎn)品能耗；降低包裝材料成本；細(xì)化工藝管理；降低檢測(cè)成本；政策爭(zhēng)取；降低人工成本；降低費(fèi)用開支等。

（4）制定和修訂一系列績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度。財(cái)務(wù)部制定和修訂了一系列績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度，包括修訂了《生產(chǎn)系統(tǒng)目標(biāo)成本與模擬利潤(rùn)績(jī)效管理方案》等。工廠、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)季度按模擬利潤(rùn)額的10%計(jì)算，每季度按5%發(fā)放一次（技術(shù)降本獎(jiǎng)勵(lì)同以前，即每半年發(fā)放一次），具體納入工資獎(jiǎng)金中發(fā)放，其余年底統(tǒng)一發(fā)放。

四、成效

由于生產(chǎn)中心組織各工廠踴躍開展“降本增效”的相關(guān)活動(dòng)工作，制定了有效的工作方案，使公司成本控制取得顯著成績(jī)，構(gòu)建了由中心到工廠、再到車間班組的層層目標(biāo)分解、落實(shí)以及激勵(lì)兌現(xiàn)的小核算體系，實(shí)現(xiàn)了通過(guò)模擬利潤(rùn)降本與費(fèi)用通過(guò)預(yù)算總額控制相結(jié)合的、成功的成本管理體系。通過(guò)在成本管理范疇內(nèi)的各項(xiàng)探究以及實(shí)踐，讓公司盈利的能力得以明顯改善，銷售也實(shí)現(xiàn)了“逆市飄紅?！睆?013年公布的年報(bào)數(shù)據(jù)中得知：與上年度相比，印染助劑行業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)了12.18%，同時(shí)，毛利率同比也增加了3.43個(gè)百分點(diǎn)。

五、不足之處

從傳化股份的實(shí)踐中看，仍存在以下不足：

（1）信息化程度不高，對(duì)目標(biāo)成本的配方實(shí)驗(yàn)時(shí)，未使用大型計(jì)算機(jī)的仿真模擬研發(fā)，因此速度慢、精度低。

（2）價(jià)值鏈的分析重點(diǎn)仍然偏向于企業(yè)內(nèi)部、對(duì)行業(yè)的價(jià)值鏈分析與應(yīng)用的不足。

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