摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和公眾對企業(yè)的關(guān)注度不斷提高，企業(yè)業(yè)務(wù)愈發(fā)縱橫交錯及復(fù)雜，企業(yè)管理問題逐漸成為社會關(guān)注的焦點。預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)控的有效手段，會較大程度影響企業(yè)的管理能力。傳統(tǒng)的預(yù)算管理顯然已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，全面預(yù)算也就成為順應(yīng)社會潮流的必然趨勢。但是我國目前的全面預(yù)算還處于發(fā)展階段，尤其在大多數(shù)國有企業(yè)，基本處于初級階段甚至流于財務(wù)預(yù)算，急需轉(zhuǎn)變觀念和方式。本文著重從實操上分析企業(yè)，尤其是集團(tuán)型企業(yè)總部在全面預(yù)算管理中存在的問題，并就此提出解決措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 全面預(yù)算

一、全面預(yù)算工作存在的問題

全面預(yù)算對企業(yè)的重要性不言而喻，一些上市公司高管也反映，真正編制和實施好全面預(yù)算比做年度決算還累還難。一個企業(yè)全面預(yù)算編制的好壞，能反映出該企業(yè)人員整體素質(zhì)水平，從這個意義上說，編制好的全面預(yù)算，實際上等于已經(jīng)很好的實施了一大半。一個事實是，就廣東省屬國有企業(yè)來說，省國資委是在2015年全面預(yù)算編制工作中，才首次開始了實際意義上的全面預(yù)算編制審核工作，為以后年度全面預(yù)算工作開了個好頭，并促使全面預(yù)算登上新的臺階。

思想是總開關(guān)，而有意識與能否真正實施卻是兩碼事。筆者在大型國企從事會計崗位多年，發(fā)現(xiàn)對于全面預(yù)算來說，甚至尚處于意識不到位的第一階段，更談不上真正的實施。要真正做好全面預(yù)算，除了要解決意識問題，還要同時解決化繁為簡的問題。如何扎扎實實的提出切實可行的解決手段，比高喊引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)和理念，更能符合當(dāng)前我國企業(yè)實際，更能幫助和解放從事全面預(yù)算的最基層人員。這里所說的基層人員，并不是指一個企業(yè)最底層人員，而是在每個級次，直至最高集團(tuán)總部中，實際從事預(yù)算工作的人員。

1.意識問題

大部分企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，一提全面預(yù)算，馬上想到財務(wù)預(yù)算。多年全面預(yù)算的口號，帶來的也僅僅是“相關(guān)業(yè)務(wù)部門配合財務(wù)部門編制”的應(yīng)付式結(jié)果。很多人認(rèn)為全面預(yù)算與內(nèi)部控制一樣，是捆住自己手腳的東西，經(jīng)常以“計劃趕不上變化”來貶損全面預(yù)算的作用。在這種計劃經(jīng)濟(jì)時代的預(yù)算思維指導(dǎo)下，預(yù)算機(jī)構(gòu)往往很全面，比如建立起以公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人、各部門經(jīng)辦人為主的全面預(yù)算委員會，但日常負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)設(shè)在財務(wù)部門，全面預(yù)算的運(yùn)轉(zhuǎn)還是以財務(wù)為主。

2.考核體制問題

目前國有企業(yè)的全面預(yù)算用“雞肋”來形容仍然有效。這是因為，一方面，上級對下級的考核，并不以預(yù)算為主要考核標(biāo)準(zhǔn)，這在上級單位由財務(wù)部門主管預(yù)算，考核分配部門主管績效考核可以驗證。因此，下級企業(yè)在實際工作中，重心在于年度決算，把當(dāng)年的數(shù)據(jù)編制得好，順利通過會計師事務(wù)所決算審計，獲得上級考核評比優(yōu)秀成績比什么都重要。另一方面，礙于全面預(yù)算口號的高大上，大家都在說全面預(yù)算多好多有效，上上下下都在強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的重要性。夾在嘴上重視、實際忽視中的財務(wù)預(yù)算工作者最痛苦，想抓來認(rèn)真做沒基礎(chǔ)，想敷衍了事卻生怕最后板子打在自己身上。

3.人員素質(zhì)問題

全面預(yù)算顧名思義就是企業(yè)全方位、全員預(yù)算。但如果全面預(yù)算崗位是一個兼職的、吃力不討好的崗位，那么，就注定了這個崗位沒人愿意主動干、好好干，即使勉強(qiáng)干，也在想著怎么盡快離開。這就使得從事這個崗位的人員，大部分不是剛畢業(yè)的人員，就是一個部門職務(wù)最低的人員，與全面預(yù)算需要經(jīng)驗豐富、善于溝通的人員標(biāo)準(zhǔn)有很大差距【1-2】。

4.定位不清問題

對企業(yè)越重要，越有用的東西，其實往往也是需要高技術(shù)含量的東西，而全面預(yù)算作為企業(yè)一種重要管理工具和手段，不能一哄而上。比如目前，上級總部統(tǒng)一搞出一套預(yù)算表格、預(yù)算報告規(guī)范，就層層往下推，這樣，不可避免的出現(xiàn)兩種惡果：一是不符合基層企業(yè)實際情況，為了應(yīng)對上級統(tǒng)一表格，各企業(yè)八仙過海各顯神通，數(shù)據(jù)基本靠編，更加將全面預(yù)算推向邊緣化；二是上級總部自食其果，無力應(yīng)對層層匯總上報的預(yù)算數(shù)據(jù)，抓不住重點，這也要管、那也重要，反而容易失去管理核心。

5.全面預(yù)算系統(tǒng)問題

全面預(yù)算的有效實施，很大程度上必須依靠科學(xué)有效的預(yù)算管理軟件。目前普遍的情況是，大型企業(yè)以財務(wù)部門為主，聘請軟件公司，結(jié)合核算系統(tǒng)、OA系統(tǒng)來開發(fā)集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算軟件。在操作過程中，稍有不慎，軟件開發(fā)人員就會按他們掌握和理解的財務(wù)語言，用他們的技術(shù)語言編制出預(yù)算軟件。這種軟件在操作上如果連財務(wù)人員都費勁，就更別提企業(yè)的產(chǎn)、供、銷、人力、資本等部門填制的難度。導(dǎo)致不少企業(yè)即使確實預(yù)算全面了，但往往是業(yè)務(wù)部門手工填好預(yù)算表格，交給財務(wù)或軟件人員代為輸入預(yù)算系統(tǒng)。此外，如再上一級主管部門另外再推出一套預(yù)算管理軟件，則更不堪設(shè)想。

6.能力水平問題

筆者曾參與公司上馬全面預(yù)算系統(tǒng)前的系統(tǒng)選型等前期調(diào)研工作。在有選擇性的對幾個央企、民企進(jìn)行考察交流時發(fā)現(xiàn)，他們的全面預(yù)算工作，拿得出手的，其實也就是在管理費用控制上，比如實現(xiàn)了管理費用的全面預(yù)算編制、實時監(jiān)控報賬等。有些上市公司的全面預(yù)算工作，舉全公司之力，也僅是抓住產(chǎn)品成本為核心開展全面預(yù)算。這些都充分說明，全面預(yù)算工作想“全面”確實不易，換一種角度看，也沒這個必要。

7.上市公司問題

目前國有企業(yè)控股的上市公司越來越多，體現(xiàn)在預(yù)算方面的主要問題是信息披露時間和預(yù)算自主權(quán)的問題。由于預(yù)算不可避免的涉及企業(yè)當(dāng)年預(yù)計完成數(shù)據(jù)，對于上市公司來說比較敏感，大多數(shù)上市公司以證監(jiān)會規(guī)管數(shù)據(jù)為由，不按時上報預(yù)算，拖延了預(yù)算合并時間，這在決算上也有突出反映，尤其是跨國上市公司。此外，上市公司大多已有一套核算預(yù)算系統(tǒng)，而其控股股東往往是另一套預(yù)算系統(tǒng)，則涉及到上市公司需要編制兩套預(yù)算報表，這容易引起上市公司工作量大而敷衍了事【3】。

二、解決方案

針對以上問題，有以下解決措施：

1.重新認(rèn)識全面預(yù)算

幾年前上過一堂內(nèi)部控制培訓(xùn)課，老師講過的一句話我記憶猶深。他說“內(nèi)部控制，要控的首先是企業(yè)一把手，如果一把手沒有這個意識，內(nèi)部控制趁早別做，做了也是白做。”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算的認(rèn)識和推廣力度，決定了企業(yè)全面預(yù)算工作水平的高低。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只有認(rèn)識全面預(yù)算，才能調(diào)配充足的資源，發(fā)動全公司的力量去做。預(yù)算實際上也是一種“分權(quán)”過程，需要公司領(lǐng)導(dǎo)有魄力，科學(xué)、合理的把自己的權(quán)力逐層分解、下放，進(jìn)而減輕自己的工作負(fù)擔(dān)。目前國有企業(yè)通過合并、重組越做越大，不少大型國企有多個層級，下屬幾百家企業(yè)，跨地區(qū)（跨境）、跨行業(yè)經(jīng)營普遍，更加迫切需要有決定權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)掌握精準(zhǔn)的全面預(yù)算意識，拿捏把握好各層級預(yù)算所需達(dá)到的程度，這樣才不至于出現(xiàn)總部“什么都管，什么都管不好”、下屬企業(yè)“辛苦折騰幾個月，弄出厚厚一疊廢紙”的局面。一般來說，對于工廠、酒店等單個企業(yè)預(yù)算，編制工作越細(xì)致越好，也有可能達(dá)到；隨著級次越往上，預(yù)算的重心應(yīng)該調(diào)整。所有這些基礎(chǔ)性工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該親自主持和把關(guān)。

2.搭建強(qiáng)有力的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

目前來說，以董事會秘書為核心，隸屬董事會的全面預(yù)算管理委員會這種架構(gòu)比較合適。該委員會至少下設(shè)策略辦公室、人力考核辦公室、業(yè)務(wù)辦公室，分別負(fù)責(zé)公司行業(yè)分析、戰(zhàn)略對接、目標(biāo)制定；人力資源預(yù)算與預(yù)算完成考核；產(chǎn)供銷、投資、籌融資、資本運(yùn)作、財務(wù)報表等業(yè)務(wù)。各辦公室負(fù)責(zé)專業(yè)對口預(yù)算編制，統(tǒng)一交由董事會秘書撰寫全面預(yù)算報告。重要的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)中，應(yīng)有專職崗位和責(zé)任心強(qiáng)的專職人員，相對固定的開展全面預(yù)算的編制、分析、跟蹤、考核、總結(jié)等工作。對于總部型企業(yè)來說，除了對下預(yù)算工作外，還有本級預(yù)算工作，也即雙重預(yù)算，更顯得預(yù)算工作越往上一級次，越需要專職機(jī)構(gòu)和有經(jīng)驗的人員開展全面預(yù)算工作【4】。

3.突出全面預(yù)算的考核功能

全面預(yù)算得到重視的標(biāo)志之一，就是將考核納入到全面預(yù)算體系中來。對預(yù)算進(jìn)行全面總結(jié)是做好考核的前提，也是做好下一年度預(yù)算的重要保證。嚴(yán)格、科學(xué)的總結(jié)，能避免企業(yè)盲目上項目、隨意調(diào)節(jié)成本增加利潤等行為，幫助企業(yè)推進(jìn)精細(xì)化管理工作。由于考核的結(jié)果往往決定人員的薪酬，因此，考核由人力資源部門牽頭被目前大多企業(yè)采用。當(dāng)然，考核也離不開財務(wù)、經(jīng)營管理等部門的協(xié)調(diào)和配合。

4.有針對性開展全面預(yù)算工作

預(yù)算與決算的重要區(qū)別之一，是預(yù)算要有針對性，要有重點，而決算應(yīng)該相對全面。這看起來似乎違背了預(yù)算的“全面”，但從上述人員素質(zhì)、國情等實際情況分析，能抓住某一個或兩個重點進(jìn)行預(yù)算的全面安排，再逐步推廣到其他領(lǐng)域，也應(yīng)該視為全面的預(yù)算。單個企業(yè)要真正搞好全面預(yù)算尚且不易，如果擁有十個、百個企業(yè)的集團(tuán)要實現(xiàn)全面預(yù)算又談何容易？而上級集團(tuán)的全面預(yù)算觀念，肯定對單個企業(yè)有重要影響。因此，談?wù)撊骖A(yù)算，不能離開集團(tuán)企業(yè)而單獨談?wù)搯蝹€企業(yè)的全面預(yù)算問題。從目前來說，成本費用控制、固定資產(chǎn)采購、生產(chǎn)銷售、投資、資金管理仍然是集團(tuán)總部推進(jìn)全面預(yù)算工作的重要內(nèi)容，相對來說也容易實現(xiàn)。對非經(jīng)常性業(yè)務(wù)、國有企業(yè)特有的處理歷史遺留問題和科技投入等，應(yīng)不需納入重點。難點是總部如何控制和轉(zhuǎn)換預(yù)算表格，比如如何將幾百上千條成本或銷售預(yù)算快速、有效的整理成總部所需信息，并與財務(wù)合并報表相銜接。除了必須使用經(jīng)不斷改進(jìn)的預(yù)算軟件外，盡量使用統(tǒng)一口徑、統(tǒng)一語言，設(shè)置審核公式是目前常用和有效的解決措施。

5.預(yù)算的時間安排

集團(tuán)總部必須深入思考當(dāng)年預(yù)算完成與下一年度預(yù)算關(guān)系問題，并在預(yù)算報表中進(jìn)行合理切割。這樣可以合理安排預(yù)算在各不同時期的著力點，也能解決上市公司納入預(yù)算的數(shù)據(jù)披露問題。比如通常至少從9月份開始著手下一年預(yù)算工作，此時直到11月份，工作的重心應(yīng)是下一年預(yù)算，因此，資產(chǎn)負(fù)債表、損益表的上年數(shù)不應(yīng)作為重點考慮，大部分的精力放在下一年業(yè)務(wù)預(yù)算，減輕當(dāng)年完成情況這一預(yù)算工作業(yè)務(wù)量。12月份開始進(jìn)行合并預(yù)算工作，一般企業(yè)的當(dāng)年完成數(shù)也基本出來。而針對上市公司數(shù)據(jù)保密問題，最佳解決方案是總部在合并時使用單位代號而不用上市公司名稱，至于保密協(xié)議，實際上在國有企業(yè)日常工作如每月快報等，已經(jīng)有過協(xié)議簽署【5-6】。

結(jié)束語：

綜述，本文試圖從實操、可行和減輕預(yù)算編制人員工作量的角度，遵從企業(yè)尤其是國有企業(yè)現(xiàn)狀，側(cè)重從集團(tuán)總部的角度對全面預(yù)算工作提出有效方案。沒有涉及單個企業(yè)的詳細(xì)預(yù)算編制，不代表單個企業(yè)預(yù)算編制并不重要，而是認(rèn)為，基于目前企業(yè)預(yù)算仍以至上往下為主要模式，那么，如果能解決總部上層的預(yù)算理念和方法，推行一套更加合理的預(yù)算體系，則更能推進(jìn)單個企業(yè)全面預(yù)算管理工作。

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（作者單位：廣東省廣晟資產(chǎn)經(jīng)營有限公司 廣東廣州市 510623）