邱倩倩

近年來，聘用制人才流失直接影響部隊(duì)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。如何減少聘用制人才流失，成為部隊(duì)醫(yī)院人力資源管理部門關(guān)注的焦點(diǎn)。

1 聘用制人才流失的現(xiàn)狀

1．1 聘用制人才流失情況 本文收集整理某部隊(duì)三甲醫(yī)院2008—2014年聘用制人員離職情況的信息資料，對(duì)流失人員的性別、學(xué)歷層次、職稱水平、崗位類型、來院工作年限等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。

1．2 結(jié)果分析

1．2．1 流失人才數(shù)量和性別:2008—2014年共計(jì)流失人才256人，每年流失的總數(shù)不成線性上升或下降趨勢(shì)，但每年人數(shù)可觀。近7年來人才流失的男女比例在1∶3左右。

表1 2008—2014某部隊(duì)三甲醫(yī)院聘用制人員人才流失情況統(tǒng)計(jì)表

1．2．2 流失人才的學(xué)歷層次:碩士占4．3%;本科占35．2%;大專占31．3%;中專占 29．3%。本科及大專以下學(xué)歷流失人員比例相近，占主導(dǎo)地位，碩士相對(duì)較少。

1．2．3 流失人才的職稱水平:中級(jí)及以上職稱占6．6%，初級(jí)占 16．8%，員級(jí)占 39．1%，無職稱人員占37．5%，初級(jí)及以下職稱人員穩(wěn)定性較差。按照市級(jí)職稱晉升的相關(guān)規(guī)定，以本科生為例，取得初級(jí)職稱要滿1年，中級(jí)職稱要滿5年，初級(jí)及以下職稱人員的大量流失可反映出醫(yī)院不斷的帶教新入職人員與培養(yǎng)新人。有的人才可能剛剛培養(yǎng)起來卻流失了，大大浪費(fèi)了部隊(duì)醫(yī)院的人力資源成本，這足以引起醫(yī)院的高度重視。

1．2．4 流失人才的崗位類型:醫(yī)療人員占30．5%;醫(yī)技人員占12．1%;護(hù)理人員占44．5%;其他人員占12．9%。護(hù)理人員的流失人數(shù)是流失總?cè)藬?shù)的近一半，由于身體條件的限制和護(hù)理工作的需求，有些護(hù)士較難很快恢復(fù)值班的緊張和勞累。護(hù)士勞動(dòng)強(qiáng)度大，培養(yǎng)成本低，就業(yè)較為靈活，所以流動(dòng)性也大［1］。

1．2．5 流失人才的來院工作年限:來院工作3年及以下占 45．3%;4～6年占 30．1%;7～10年占19．1%;10年以上占5．5%。從劃分的工作年限的比例可以看出，流失人員以來院工作3年及以下的年輕人為主，年輕人的穩(wěn)定性較差，工作年限超過10年的人員流失最少，這部分人對(duì)醫(yī)院的認(rèn)可度最高，也最穩(wěn)定。

1．3 人才流失帶來的嚴(yán)重后果

1．3．1 工作積極性降低。人才頻繁流失降低本科室其他人員工作的積極性，容易形成干不好大不了走人的想法。影響在崗人員的工作態(tài)度和情緒，加大醫(yī)療差錯(cuò)發(fā)生的潛在風(fēng)險(xiǎn)，如果發(fā)生同科室大規(guī)模的人才流失這將給科室和醫(yī)院的正常工作帶來嚴(yán)重影響。

1．3．2 工作壓力增加。由于人才流失，人力資源結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，尤其是新補(bǔ)充的員工仍在適應(yīng)期，為了保證工作正常開展，將增加同科室醫(yī)護(hù)人員的工作時(shí)間和壓力。

1．3．3 人力資源成本擴(kuò)大。培養(yǎng)一個(gè)較成熟的醫(yī)技護(hù)藥人員至少需要3年，若剛培養(yǎng)的人才不斷流失，將導(dǎo)致人力資源成本和生產(chǎn)成本加大，使醫(yī)院陷入招聘人、培養(yǎng)人、流失人的惡性循環(huán)。

2 部隊(duì)醫(yī)院聘用制人才流失的原因

2．1 社會(huì)原因 首先，醫(yī)療行業(yè)本身具有高風(fēng)險(xiǎn)、高付出、高強(qiáng)度、終身學(xué)習(xí)等特點(diǎn)，加上醫(yī)患關(guān)系日益緊張，哈醫(yī)大實(shí)習(xí)醫(yī)生被殺案、南京護(hù)士被打事件，增加了醫(yī)護(hù)人員工作的難度。其次，看病難的問題一直未緩解，人們對(duì)醫(yī)護(hù)人員的要求日趨增高。再次，媒體網(wǎng)絡(luò)曝光的醫(yī)療行業(yè)負(fù)面新聞增加，醫(yī)護(hù)人員正面形象減弱;在道德層面上，人們對(duì)醫(yī)護(hù)人員的認(rèn)可度下降。各種因素迫使醫(yī)護(hù)人員放棄現(xiàn)有職業(yè)或者不希望自己的子女從醫(yī)。

由于多層次、多種所有制醫(yī)療機(jī)構(gòu)的不斷涌現(xiàn)，部隊(duì)醫(yī)院聘用制人員選擇的機(jī)會(huì)越來越多，據(jù)了解，很多聘用制人才流向公立醫(yī)院、私立醫(yī)院和社區(qū)診所，也有少部分流向醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)行業(yè)。

2．2 醫(yī)院原因

2．2．1 事業(yè)上升空間不足。首先，部隊(duì)醫(yī)院的特點(diǎn)決定了聘用制醫(yī)護(hù)人員在職位晉升和身份轉(zhuǎn)變上的局限性。由于體制限制，聘用制醫(yī)生很難上升到科主任等中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，他們憑借部隊(duì)三甲醫(yī)院的平臺(tái)和工作經(jīng)驗(yàn)，在地方醫(yī)院很容易找到發(fā)展空間大、收入高的工作。其次，編制轉(zhuǎn)換機(jī)會(huì)微弱，部隊(duì)醫(yī)院存在5種編制:部隊(duì)編制、事業(yè)編制、聘用制、協(xié)議用工制和非全日制用工。聘用制人員進(jìn)入部隊(duì)編制幾乎不可能，而進(jìn)入事業(yè)編制必須達(dá)到相應(yīng)的條件，比如崗位需求、相關(guān)專業(yè)的全日制碩士學(xué)歷，很多聘用制人員尤其是有了家庭的，幾乎不可能脫產(chǎn)讀研。這也是部分聘用制碩士研究生離職的原因。

2．2．2 醫(yī)院人力資源管理體系不完善。目前醫(yī)院的管理還處于相對(duì)落后的人事管理階段。具體的事務(wù)性工作，如招聘、選拔、考核、人員流動(dòng)、薪酬、福利待遇、人事檔案等方面的管理，人事規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行等等。而人力資源管理是指對(duì)人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等方面進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮和控制，使人力、物力、保持最佳比例，以充分發(fā)揮人的潛能，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理活動(dòng)。其內(nèi)涵就是通過一定手段，調(diào)動(dòng)人的積極性，發(fā)揮人的創(chuàng)造性，把人力資源由潛能轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)富。對(duì)醫(yī)院來說，人力資源管理就是根據(jù)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理理念和人力資源狀況，以職工為中心，對(duì)其進(jìn)行發(fā)展、培訓(xùn)、配置、考核，以最大程度挖掘其潛能，達(dá)到個(gè)人和醫(yī)院共同發(fā)展［2］。醫(yī)院落后的管理方式，缺乏科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制和合理的激勵(lì)機(jī)制，不能讓聘用制人員感覺在與醫(yī)院共同發(fā)展。

2．2．3 工作環(huán)境相對(duì)緊張。醫(yī)護(hù)人員是救死扶傷的白衣天使，本身就肩負(fù)拯救病人生命的重任，不能有絲毫的疏忽和懈怠，由于部隊(duì)醫(yī)院的特殊性，聘用制醫(yī)護(hù)人員的工作環(huán)境要相對(duì)緊張，這主要是身份的差異帶來的。一是在政治地位和物質(zhì)待遇上，部隊(duì)醫(yī)院現(xiàn)役的醫(yī)護(hù)人員具有優(yōu)越性;二是有些病患對(duì)現(xiàn)役醫(yī)生的信任程度要大于聘用制醫(yī)生;三是人際關(guān)系的摩擦帶來的心理上的不平衡導(dǎo)致工作壓力加大，年輕的聘用制醫(yī)務(wù)人員自我意識(shí)普遍增強(qiáng)，對(duì)人際關(guān)系中的碰撞忍受度低，由于身份和收入的差別可能存在一定的自卑感。

2．2．4 薪酬體系不夠完善。該部隊(duì)醫(yī)院現(xiàn)行的薪酬方案是按學(xué)歷和職稱定薪、調(diào)薪的，缺乏科學(xué)合理的調(diào)薪制度。薪金上調(diào)的可能性就是學(xué)歷和職稱的提高。經(jīng)過1～2年的實(shí)踐，該工資套改方案在促進(jìn)聘用制人員繼續(xù)教育和職稱資格考試積極性的同時(shí)也出現(xiàn)了相應(yīng)的弊端。少數(shù)聘用制衛(wèi)生技術(shù)人員為了提高基本工資不惜花費(fèi)時(shí)間和精力在考學(xué)上，而忽視了專業(yè)技術(shù)能力的提高。

2．2．5 物質(zhì)待遇相對(duì)偏低。一是相對(duì)于現(xiàn)役醫(yī)護(hù)人員，聘用制人員待遇偏低，由于編制性質(zhì)不同，雖同工未同酬，在他們心里形成一定的落差。二是相對(duì)于地方醫(yī)院的醫(yī)務(wù)人員，他們的待遇相差也很大，尤其獎(jiǎng)金和福利。三是臨床一線骨干的收入和一般人員的收入差距不大，激勵(lì)作用不明顯。四是社會(huì)保險(xiǎn)繳納基數(shù)和比例都要小于某些地方醫(yī)院相同性質(zhì)的人員，退休后得不到更好的保障?，F(xiàn)代人力資源的公平理論認(rèn)為，一個(gè)人對(duì)薪酬的滿意度，不僅取決于自己所得的絕對(duì)數(shù)，還取決于和周圍與他擔(dān)任同一工作或擔(dān)任責(zé)任較輕工作人員的比較數(shù)。目前初級(jí)職稱聘用制人員的平均月收入是地方醫(yī)院相同職稱人員的3/5。物質(zhì)待遇較低是聘用制人員人才流失的一個(gè)重要原因。

2．3 家庭及個(gè)人原因 一是一些聘用制人員擇業(yè)觀和就業(yè)觀不清晰，沒有合理的職業(yè)規(guī)劃，隨著時(shí)間的推移，發(fā)現(xiàn)工作單位與老家或配偶所在地相距太遠(yuǎn)，在本市生活壓力大，不能解決居住、結(jié)婚、照顧家人等現(xiàn)實(shí)問題，在事業(yè)和家庭的權(quán)衡上，很多聘用制人員會(huì)選擇離職。二是個(gè)人尋找到更好的就業(yè)機(jī)會(huì)和平臺(tái)，比如考上地方事業(yè)編制和公務(wù)員或錄取高校碩博研究生。三是隨著年齡的增大，身體素質(zhì)的下降，很難適應(yīng)高強(qiáng)度的醫(yī)護(hù)工作，不得已而離開所熱愛的工作崗位。

3 部隊(duì)醫(yī)院聘用制人才流失的對(duì)策

3．1 事業(yè)留人 拓寬優(yōu)秀人才的發(fā)展空間 一是要保持醫(yī)院快速發(fā)展的良好勢(shì)頭。醫(yī)院的綜合實(shí)力，學(xué)術(shù)地位、品牌效應(yīng)是人氣聚集的關(guān)鍵性因素;二是設(shè)置相應(yīng)的職位晉升渠道，讓德行醫(yī)術(shù)能力兼優(yōu)的聘用制人員走上中層領(lǐng)導(dǎo)的崗位。三是放寬緊缺人才的編制條件，讓一部分優(yōu)異的人才由聘用制轉(zhuǎn)為事業(yè)編制，激發(fā)他們的工作熱情，為他們解決后顧之憂，提供一個(gè)讓他們大展身手的舞臺(tái)。

3．2 制度留人 完善人員管理的配套措施 一是培訓(xùn)制度。新聘人員進(jìn)行職前培訓(xùn)和崗前培訓(xùn)，貫徹醫(yī)院的規(guī)章制度、崗位職責(zé)和工作要求，提高新聘人員對(duì)醫(yī)院的認(rèn)同感。調(diào)崗人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，讓他們更快地適應(yīng)新崗位的工作環(huán)境。二是激勵(lì)制度。(1)管理者根據(jù)聘用制人員的內(nèi)在需求，制定包括物質(zhì)和精神方面的激勵(lì)制度。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是精神激勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給予成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。(2)激勵(lì)措施必須制度化，必須經(jīng)得起時(shí)間和實(shí)踐的考驗(yàn)，保持較長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)性和穩(wěn)定性。(3)激勵(lì)機(jī)制必須與績(jī)效管理相結(jié)合，做到指標(biāo)細(xì)化，有據(jù)可依，這樣才能保證激勵(lì)措施的公平、公正，為員工指明工作的方向。三是管理制度。首先要建立科學(xué)完善的人力資源管理體系，提高人力資源管理人員的工作要求:做好引人、育人、用人、留人這4個(gè)重要環(huán)節(jié)。同時(shí)，要為人力資源管理人員提供一些學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)新的管理理念和技能，更好地適應(yīng)和理解思想活躍的聘用制人員的心理和需求，使管理人員在醫(yī)院人力資源配置中發(fā)揮更大的作用。對(duì)于聘用制人員的管理工作應(yīng)公開化、透明化、民主化、清晰化、規(guī)范化。要讓所有的聘用制人員對(duì)于管理規(guī)定心中有數(shù)，做到基層人人知曉，科室領(lǐng)導(dǎo)個(gè)個(gè)吃透。必要的時(shí)候要組織科室主任、護(hù)士長(zhǎng)和聘用制員工代表集中學(xué)習(xí)相關(guān)政策規(guī)定，使管理工作正規(guī)化、常態(tài)化。避免只有制定政策的人了解政策、掌握政策，執(zhí)行政策。同時(shí)聘用制人員也要發(fā)揮主人翁意識(shí)和主觀能動(dòng)性，積極努力地學(xué)習(xí)了解相關(guān)制度規(guī)定。再次，借助現(xiàn)代契約管理手段，依法設(shè)置人才的“跳槽成本”，如就一些具體問題簽訂相關(guān)的協(xié)議，如違約，依法追究法律責(zé)任，收取一定的違約金等。最后，要充分利用現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的便利，使人力資源管理活動(dòng)信息化、便捷化、靈活化，真正做到向管理要效益。四是薪酬分配制度。在參照事業(yè)單位績(jī)效工資改革實(shí)施的同時(shí)應(yīng)該根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況制定相應(yīng)的增薪方案，注意提薪的覆蓋面和幅度的結(jié)合。同時(shí)注意采取成本核算和向臨床一線傾斜的方針，在醫(yī)院內(nèi)部形成公開、公正、公平的氛圍。

3．3 情感留人 營(yíng)造和諧的人文環(huán)境 一是注重人本管理。以人為本，倡導(dǎo)積極健康的醫(yī)院文化氛圍營(yíng)造和諧團(tuán)結(jié)的工作氛圍，使職工能體會(huì)到工作帶來的快樂，適度緩解工作本身帶來的高強(qiáng)度和高風(fēng)險(xiǎn)性［3］。醫(yī)院在堅(jiān)持為民服務(wù)、為兵服務(wù)的同時(shí)也要全面提高對(duì)本院職工服務(wù)的質(zhì)量，了解聘用制人員的困惑，加強(qiáng)溝通，切實(shí)解決與之切身利益相關(guān)的問題。二是加強(qiáng)文化教育工作。軍隊(duì)醫(yī)院文化是由政治文化、倫理文化、教育文化、娛樂文化組成的一個(gè)共同體［4］。在開展文化娛樂的同時(shí)加強(qiáng)思想政治教育，成立聘用制人員黨組織和團(tuán)組織，把聘用制人員納入現(xiàn)役干部思想政治教育體系，并將參加教育的情況與個(gè)人利益掛鉤，切實(shí)提高參加教育的自覺性和主動(dòng)性。在日常管理中要求科室領(lǐng)導(dǎo)把聘用制人員與現(xiàn)役干部等同起來，隨時(shí)掌握其思想情況，健全聘用制人員的政治組織，增強(qiáng)聘用制人員的歸屬感。

1 杜蕾，楊定．某醫(yī)院人才流失的原因及策略［J］．江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2014，(5):26．

2 匡瑩．論醫(yī)院人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)軌［J］．衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究，2009，(10):52．

3 王錚．醫(yī)院人才流失的影響因素及防范措施［J］．中國(guó)現(xiàn)代醫(yī)藥雜志，2011，13(8):109．

4 魏紹華．邊遠(yuǎn)地區(qū)軍隊(duì)醫(yī)院人力資源開發(fā)與管理［J］．解放軍醫(yī)院管理雜志，2008，15(11):1086．