余金焱

長期以來，有些人一直都有這樣一種認知：“績效管理就是在考核期末時，由上級給下屬評出一個考核分數(shù)，然后將這個分數(shù)作為員工績效工資或獎金的核算依據(jù)的管理方式?！睋Q句話說，也就是大家常調侃的“績效考核就是上級用來扣罰員工工資的工具”。不僅如此，管理者/考評者在考評員工績效時，首先想到的也往往是該給員工打多少分，而不是關注員工的實際績效。不得不說，這種認知是人們對績效管理的一大誤區(qū)——績效考評體系的設計者和考評者自身沒有認識到“績效考評的是績效，而不是評分”。

設計者的認識誤區(qū)：

考評體系的設計導向就是

只看“評分”，不看“績效”

有這樣一家公司，對員工采用了“關鍵任務”考評方法，在考核表中詳細規(guī)定了考核項目名稱、行動計劃以及輸出結果，還設定了工作任務的實際完成結果描述（如時間、質量等），指標的績效得分由直接上級和間接上級評分后按照6：4的比例綜合計算得出，上級可根據(jù)實際情況進行考核評分。

乍一看，這個考核方法好像設計得很不錯，然而，實施效果卻不盡如人意。例如某項關鍵任務，指標的滿分（標準分）設定為20分，在實際考核評分的時候，領導可能會給這項任務評20分，也可能評18分，不同的領導也會有不同的評分。那么問題就來了：20分或18分，是表示這項工作完成得優(yōu)秀，領導比較滿意嗎？17分或10分，是表示這項工作完成得一般、合格、還是良好呢？顯然，從分數(shù)上，員工無法確認自己的這項工作到底完成到了什么程度，也無法獲悉領導對這項工作任務的目標和期望，更無法知道領導對這項工作的完成結果是否滿意。最后，員工只能通過領導的評分猜測領導的滿意度，這樣一來，就會在無形中將員工的注意力轉移到績效的評分或者說是領導評分高低的偏好上，失去了對任務本身過程、結果及改進的關注。以至于有些員工在面對18分而不是19分的評分時，琢磨著：這一分的差異是不是代表我這項工作完成得還不夠好？久而久之，員工自然就會認為績效考核就是考核自己與領導的關系——與領導關系好考核分數(shù)自然就高，關系不好分數(shù)自然就低。因此，出現(xiàn)“績效考核就是一種形式主義”和“績效考核就是上級用來扣罰員工工資的工具”等誤解，也就不足為奇了。

這其實就是很多公司的績效考評體系設計者一直以來都沒有意識到的一大誤區(qū)——績效考評體系設計者所設計的考評體系的導向是考核“評分”，而不是為了提升“績效”，即忽視了績效評分規(guī)劃和績效評價等級的設計，從而給管理者/考評者傳遞了一種錯誤的考評導向。

考評者的認識誤區(qū)：

考核評分就是管理員工的“指揮棒”

某公司對員工采用了“行為態(tài)度”考評方法，設定了詳細的行為態(tài)度考核指標，明確了每項指標的定義和評分標準，并在考評時結合員工的日常關鍵事件/行為記錄材料進行評分。然而，在實際的考評工作中，領導往往以自己的主觀印象或者綜合比較部門所有人員的表現(xiàn)后，再將某一個人的所有指標放在一起進行綜合評分，而不是根據(jù)實際情況對每個行為態(tài)度指標逐一考評，從而導致“員工自認為表現(xiàn)好的行為指標而領導評分卻很低，員工自認為表現(xiàn)不好的行為指標而領導的評分卻還不錯”等情況出現(xiàn)。結果，員工對這種考評方法和領導的主觀評價結果非常不滿意，同

時也進一步加深了員工對績效管理的認識誤區(qū)。

這里存在的主要問題是，作為績效管理的考評者缺乏“公平、公正、客觀”的績效意識和考評態(tài)度，認為績效考評就是管理員工的“指揮棒”，怎么給下屬員工評分由自己說了算，帶有很強的個人主觀色彩，違反了績效管理的原則和制度規(guī)定。

問題解決之道：體系需要

科學的設計，考評需要正確的態(tài)度

按照指標的性質來分，績效指標可以分為定量指標和定性指標。一般來說，定量指標的績效得分，可以通過采集工作過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息，統(tǒng)計核算出指標的實際值，然后對照目標值和指標得分的計分規(guī)則綜合計算得出。只要績效指標的目標值和計分規(guī)則設定合理，績效數(shù)據(jù)真實有效，那么通過計分規(guī)則計算出來的績效得分就可以合理地確定該指標的績效結果/等級。所以定量指標的考評結果比較客觀。

定性指標的考核評價是由領導個人進行主觀評價，而不同的領導各有各的評價標準和喜好，所以往往帶著很強的主觀性和隨意性。因此，對于定性指標的考評方式，不僅要科學地設計出“以績效而非分數(shù)為導向”的考評方法，還需要考評者具備正確的績效意識和考評態(tài)度。

一方面，在設計定性指標的考評方法時，首先要對考評指標進行界定和描述，明確定義績效指標的具體內容。其次，界定績效指標的目標結果以及績效評分的標準和規(guī)則，如采用“等級描述法”對每個定性指標的工作標準分別進行分級描述，并確定各等級的績效標準和評分規(guī)則，此方法要求事先對每一個定性指標的目標結果和評價標準進行詳細描述，操作過程比較繁瑣。還有一種“標準等級擇一法”操作比較簡單，即對定性指標的績效結果劃分統(tǒng)一的績效評價等級，并詳細定義每一個績效評價等級標準，然后將其對應一個相應的績效分數(shù)或分數(shù)區(qū)間。這樣做的好處是，員工可以通過領導評出的指標評價等級或者評分所對應的指標評價等級，獲悉該項指標的目標完成程度以及上級領導對該項指標績效的滿意程度，從而促使員工個人精力和注意力專注于工作績效本身的改進和提升上。

需要注意的是，指標績效評價等級的數(shù)量和分數(shù)標準，應當與員工最終績效等級的數(shù)量和分數(shù)標準保持一致，否則可能會導致考評出來的績效結果與員工的實際績效出現(xiàn)偏差。最后，對所有管理者/考評者制定統(tǒng)一的考評管理規(guī)定，要求管理者/考評者在日常工作中及時記錄和采集員工的日常行為表現(xiàn)和關鍵事件，考評時必須以這些材料為評分依據(jù)，并嚴格對照指標的定義和評價標準進行考核評分，同時對不按規(guī)定考評的管理者/考評者采取相應的監(jiān)察和處罰措施。

另一方面，作為績效管理的考評者，在對員工的績效考評時，只要能夠考評出員工的工作行為和結果，衡量出員工的績效是否達到了設定的績效目標或者達到程度，其實就已經(jīng)達到了績效考評的目的，至于評不評分其實并不是最重要的。

與此同時，考評者還需要掌握正確的績效考評方法。第一，在績效實施過程中，要實時跟進和指導員工績效的完成過程，發(fā)現(xiàn)問題要及時溝通、輔導和糾正，確保員工能夠完成工作目標，并且記錄和搜集與員工指標相關的行為表現(xiàn)、績效數(shù)據(jù)和信息，匯總和整理出員工績效指標的數(shù)據(jù)結果;第二，對照員工的績效計劃和指標目標以及評價標準，確定員工該項指標的實際績效是否達到了指標的績效目標;第三，在正式進行績效考評前，建議管理者應當和員工進行績效面談，聽取員工的自我評價，并及時對其自我評價進行反饋;第四，根據(jù)員工該項指標的實際績效達到程度以及關鍵行為事件，判斷員工該項指標的績效結果所處的績效評價等級，再對照指標績效評價等級對應的分數(shù)區(qū)間給予該項指標相應的績效評分;最后，采用同樣的方法，考評出其他所有指標的績效評分，然后加權得出員工最終的績效得分，再根據(jù)績效等級分數(shù)標準確定員工最終的績效等級/系數(shù)。只有考評者具備了這些績效意識和考評態(tài)度，績效考評的結果才會真實有效，績效管理才能發(fā)揮出應有的激勵效果。 ? ?責編/王奇