王怡芳

【摘 要】物業(yè)公司作為第三產(chǎn)業(yè)，即服務業(yè)的范疇，其經(jīng)營宗旨就是為住戶提供服務，而物業(yè)公司內(nèi)部控制與管理水平的高低不僅能直接反映其自身的服務水平，還能決定其市場競爭力，對公司的長遠、健康發(fā)展具有十分重要的意義。本文從當前物業(yè)公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與不足入手，進一步提出物業(yè)公司加強內(nèi)部控制的具體對策，以期為今后的物業(yè)內(nèi)部控制與管理工作提供可行的參考依據(jù)。

【關鍵詞】物業(yè)公司；內(nèi)部控制；具體對策

近幾年來，隨著我國房改工作的全面深入，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，住宅商品化與分配貨幣化程度日益加深，物業(yè)公司也如雨后春筍般蓬勃發(fā)展，其所面臨的市場競爭也日趨激烈。內(nèi)部控制是我國現(xiàn)代企業(yè)進行自我管理的一種有效手段，物業(yè)公司應遵循企業(yè)共同的發(fā)展方向，不斷加強對自身的內(nèi)部控制與管理工作，使公司能有效地應對市場競爭并實現(xiàn)其長遠發(fā)展的目標。

一、當前物業(yè)公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀與不足

1.物業(yè)公司缺乏健全的內(nèi)部控制與管理體系

目前我國大部分物業(yè)公司并沒有遵循內(nèi)部控制整體框架來加強公司的經(jīng)營管理，使得公司的經(jīng)營約束能力很低。一方面，物業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，存在崗位職能重疊現(xiàn)象，甚至存在一崗兼多職的情況，造成相關職責不清尤其是對于重點崗位的監(jiān)管不到位；另一方面，根據(jù)職責權(quán)限完成審批的流程不規(guī)范，一些公司在開展經(jīng)營業(yè)務時還出現(xiàn)漏審補審情況，使得出現(xiàn)問題后員工相互推卸責任。此外，物業(yè)公司的實物資產(chǎn)管理與資金管理制度不夠規(guī)范，使得資產(chǎn)的人為損壞、被私自挪用等現(xiàn)象時有發(fā)生。

2.物業(yè)公司缺少科學的全面預算管理機制

全面預算作為指引現(xiàn)代企業(yè)資產(chǎn)合理運轉(zhuǎn)與使用的一個關鍵環(huán)節(jié)，其在進行預算編制的過程中，編制的合理性與可行性均會在一定程度上對企業(yè)的內(nèi)部控制效果產(chǎn)生影響。盡管一部分物業(yè)公司建立了財務預算制度，但在預算管理方面規(guī)范性不足，使得物業(yè)公司在進行編制預算時面臨許多棘手問題。大多數(shù)物業(yè)公司沒有對內(nèi)部預算展開科學的評價及分析，導致公司在完成預算執(zhí)行時，資金的使用效率不高，進而造成預算內(nèi)容與實際資金使用情況出現(xiàn)偏差。

二、物業(yè)公司加強內(nèi)部控制的具體對策

1.提高公司全員對內(nèi)部控制的重視

首先，物業(yè)公司必須要讓全體員工明白，物業(yè)公司的業(yè)務范圍并不只是純粹的物業(yè)管理，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，物業(yè)公司的經(jīng)營范圍將逐漸擴大，且公司面臨的市場風險也會逐漸增多，在這樣的激烈競爭環(huán)境下，物業(yè)公司若想尋求長穩(wěn)的發(fā)展，則必須依靠健全與完善公司內(nèi)部控制與管理體系來實現(xiàn)。

其次，物業(yè)公司要建立各項規(guī)章制度與崗位職責。物業(yè)公司要根據(jù)所特有的經(jīng)營管理流程來制定相應的業(yè)務流程，實現(xiàn)對公司經(jīng)營業(yè)務流程的控制，有效防止流程錯亂的現(xiàn)象；建立業(yè)務流程的評價考核制度，及時糾正業(yè)務流程中出現(xiàn)的疑難問題，不斷改進流程控制制度，使每個工作環(huán)節(jié)有章可循，降低公司的市場風險。

最后，物業(yè)公司要用內(nèi)部控制制度規(guī)范員工的行為，讓全體員工熟悉公司的品牌文化、熟悉公司的標準化業(yè)務操作流程，定期組織員工參與公司的內(nèi)控宣教會議，同時加強對員工的業(yè)務技能培訓及思想政治教育，提升員工綜合素質(zhì)。建立激勵機制，對于日常業(yè)務活動表現(xiàn)優(yōu)異的員工給予相應的薪酬獎勵，增加員工的自我歸屬感，提升員工對公司的忠誠度。

2.全面健全與完善公司內(nèi)部控制與管理體系

物業(yè)公司健全與完善公司內(nèi)部控制與管理體系，可以從三個方面入手。

首先，公司需要按照國家法律法規(guī)來改進與規(guī)范內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，定期對公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進行系統(tǒng)的梳理，完善公司內(nèi)部機構(gòu)設置；在公司管理層下設幾個職能機構(gòu)，分別負責財務管理、人力資源管理、行政管理以及業(yè)務拓展等工作，同時做好不相容崗位的分離制度與定期輪崗制度，實現(xiàn)相互制約的工作機制，最大程度的降低舞弊風險。

其次，物業(yè)公司應編制日常業(yè)務授權(quán)審批制度，并進一步規(guī)范審批流程，明確公司審核人、審批人的具體工作業(yè)務與審批資金限額，從而使審批流程的各工作人員在公司日常經(jīng)營管理活動中能夠遵循既定的業(yè)務與流程完成授權(quán)審批工作；譬如，從申請審批階段需要按照部門審核到領導審核的方式完成審核，隨后根據(jù)公司的審批流程辦理，最終交由相關的審核人員進行最后的核對，使日常業(yè)務辦理實現(xiàn)規(guī)范化。

最后，物業(yè)公司應加強對本公司實物資產(chǎn)及貨幣資金的管理力度，確保資產(chǎn)的完整性，最大程度發(fā)揮資產(chǎn)使用效能，通過實行集權(quán)式管理，明確公司縱向各個管理部門之間的權(quán)責關系；建立合理的財務保管制度和定期盤點控制等方面的制度，防止公司內(nèi)部出現(xiàn)資金濫用現(xiàn)象，同時借助閑散資金為公司謀取短期資金收益；通過現(xiàn)金收入日報表的方式，登記物業(yè)費的收繳、地下車庫泊位費、臨時停車費及廣告租賃費等收入項目，并對這些收入進行跟蹤結(jié)算，實現(xiàn)公司現(xiàn)金流的常態(tài)化監(jiān)管，以保證資金安全。

3.制定適合公司發(fā)展的全面預算管理機制，加強成本、費用控制

在制定全面預算管理機制的過程中，物業(yè)公司需要從本公司自身經(jīng)營狀況出發(fā)，并在符合管理決策的前提下，將計劃實施項目數(shù)量、計劃投入金額等內(nèi)容制作成報告，為公司在今后的經(jīng)營管理中的總體活動提供參考依據(jù)，實現(xiàn)公司的平穩(wěn)發(fā)展。在此基礎之上，物業(yè)公司應積極建立科學合理的預算組織機構(gòu)，并健全預算管理體制，在實行全面預算環(huán)節(jié)中，把公司的經(jīng)營管理目標分解成若干個具體的小目標，并將其發(fā)放到公司的各個職能部門當中，進而讓每一位員工都能參與到公司的預算執(zhí)行工作中。同時，將各個職能部門的具體目標作為考評的前提條件，對于未達到預算或超出預算的職能部門采取相應的獎懲措施。

物業(yè)作為勞動密集型行業(yè)，其在安保、清潔、綠化以及維修等方面所需要的人工成本與材料成本，大約占公司成本的 60-70%，因此，物業(yè)公司必須提高成本管理意識。公司不僅要通過人力資源手段對內(nèi)部崗位進行合理優(yōu)化，減少不必要的勞動力成本，還要對材料所需的成本費用進行控制。在材料的采購上，貨比三家，按需采購，盡可能降低材料成本；在材料的管理上，制定管理制度，規(guī)范領用流程，定期清點材料的庫存情況，從而降低成本；對材料總量進行控制，嚴格測定各種材料耗用定額，減少材料定額的消耗，實現(xiàn)材料費用的控制。在間接費用的控制上，可從提升工作效率和降低消耗水平兩方面入手，以月度為單位編制費用指標，其中經(jīng)營費用與管理費用項目較多，對于有定額的費用則按定額進行控制，對于無定額的費用則按各項費用的預算進行控制。endprint

4.加強對外包服務的招投標控制

目前，許多物業(yè)公司為了降低成本，提高服務管理水平，規(guī)避用工風險，選擇采用按條線（保潔、安保、綠化）等業(yè)務外包的模式來運作。在業(yè)務外包的過程中，物業(yè)公司一般會采取招投標的方式來選擇專業(yè)化服務外包企業(yè)。在業(yè)務外包招投標時，物業(yè)公司可能會面臨一些風險，例如在進行投標報價的過程中，會出現(xiàn)計算不精確、多項或漏項情況，投標報價方法運用不當，存在投標報價風險；在一部分要求前期帶資數(shù)額較大的外包項目上，會出現(xiàn)資金儲備不足，資金周轉(zhuǎn)困難的情況，存在資金風險等。

針對物業(yè)公司外包服務招投標存在的風險，公司需要對參與招標的單位進行市場調(diào)查，加強招投標部門與公司項目管理部門的協(xié)作，使招投標價格能夠全面的反映當前的市場整體價格，尤其是能夠反映在勞動力的配置與人工成本費用方面的整體水平。在確定了外包服務項目和相關的承包商后，公司需要對外包服務的具體內(nèi)容進行明確，即制定外包合同或服務協(xié)議，在合同中明確雙方關系的評估指標，包括合同的期限、外包所需的成本、外包服務的質(zhì)量要求、對外包的監(jiān)督管理控制的權(quán)限等方面的指標，這些指標明確之后，發(fā)包企業(yè)必須為對應的指標確定目標值。同時，在雙方簽訂的合同中，不僅要有雙方財務外包的具體內(nèi)容、成本、完工期限及雙方的權(quán)利和義務等內(nèi)容，還需要結(jié)合所外包項目的性質(zhì)，針對可能存在的問題加以闡明。必要時可通過非保險或合同轉(zhuǎn)移方式進行風險轉(zhuǎn)移，或通過與保險公司簽訂保險協(xié)議的方式，獲取相應的風險賠償。

綜上所述，當前物業(yè)公司內(nèi)部控制存在的不足表現(xiàn)為缺乏健全的內(nèi)部控制與管理體系、缺少科學的全面預算管理機制等方面。針對這些問題，物業(yè)公司領導層應提高公司全員對內(nèi)部控制的重視，全面健全與完善公司內(nèi)部控制與管理體系，并從本公司自身經(jīng)營狀況出發(fā)制定適合自身的全面預算管理機制，從而最大程度的發(fā)揮內(nèi)部控制與管理的作用，提升公司的整體市場競爭力。

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