王玉霞|文

2014年，中鋁中州分公司煤氣站不負重望，繼續(xù)創(chuàng)造著新的輝煌：人員還是原來的78人，但工作量卻增加50%，由一年前的6臺煤氣爐供1臺大焙燒爐，逐步增加到21臺爐供4臺焙燒爐，相比天然氣焙燒氧化鋁，一年來，共為節(jié)約資金7200余萬元。

自2013年8月10日市場化改革以來，中國鋁業(yè)中州分公司（以下簡稱“中州分公司”）煤氣站全面對標(biāo)民營企業(yè)，結(jié)構(gòu)重組、流程再造、整體換血，書寫著改革的傳奇。煤氣制造成本連續(xù)12個月平均降至288元/立方千米，比目標(biāo)值降低20元/立方千米。煤氣站經(jīng)理王繼恩深有感觸地說：“是中州分公司市場化改革給我們帶來了成長的平臺和發(fā)展的契機?！?/p>

能有今天的成績，對中州分公司總經(jīng)理曾慶猛來說，完全在意料之中，因為他始終堅信：“沒有不可能的事兒，只要有想干事兒的人！”

“煤氣發(fā)生爐上的自行車”

在煤氣發(fā)生爐主控室，筆者看到司爐主操李戰(zhàn)成在電腦前觀察完生產(chǎn)指標(biāo)和趨勢圖后，騎著自行車便匆匆出去了，他要去調(diào)整爐子飽和溫度。

司爐工荊宏濤正在精心調(diào)整指標(biāo)

飽和溫度是煤氣控制關(guān)鍵指標(biāo)的核心。通過對它的調(diào)整，可降低灰渣含碳量、提高煤氣質(zhì)量、降低煤氣成本。但受水溫、爐溫、氣化強度等因素影響，難度大，需要反復(fù)調(diào)整才能到位。

但在11米高的煤氣爐平臺上騎自行車，這在業(yè)界可是個新鮮事兒。只見李戰(zhàn)成騎著車對所轄四臺發(fā)生爐逐個兒調(diào)整飽和溫度，且須在10分鐘之內(nèi)調(diào)好。從發(fā)生爐主控室到最遠的32號發(fā)生爐，一個往返路程近300米，以前是一人看一臺爐，往返步行一趟差不多10分鐘；現(xiàn)在一人看四臺爐，時間根本來不及。何況一天下來二三十趟的頻率，近十多千米的路程，需要消耗大量體能。后來，他從家里搬來了自行車，就方便多了。

“有困難，只有主動去想辦法克服，才能適應(yīng)市場化的新要求?！奔装嘧鳂I(yè)長籍亮如是說。

以前煤氣站的工作是“員工干到哪兒，車間指到哪兒”，工作非常被動。市場化改革后，站里把權(quán)力下放到班組崗位，安全、指標(biāo)、成本、檢修等全部由班組負責(zé)，干得好不好，收入高不高，員工自個兒就能當(dāng)一大半兒的家。指標(biāo)每優(yōu)化一個百分點，成本每降低一元錢，個人收入就會有提高，效益超額部分按10%提取激勵薪酬。如今，該自己操心的事兒，不用站里安排，班組自己就主動去干了，據(jù)作業(yè)長程廣利介紹，所有問題限定責(zé)任人和期限，必須在當(dāng)天予以解決。關(guān)鍵指標(biāo)和異常指標(biāo)每班密切跟蹤，及時調(diào)整。

據(jù)介紹，市場化改革后，對于司爐工來說，煤氣成本完成308元/立方千米，每人獎500元；煤氣熱值完成5.95MJ/Nm3，每人獎200元。如果完成得更好，獎金會更高?！案傻枚?、干得好，收入就高?！痹撜緦嵭械娜展べY制度后，請假的人少了，爭著上班的人多了。制度的改變，機制的重建，理念的更新，習(xí)慣的養(yǎng)成，煤氣站悄然間發(fā)生了天翻地覆的變化。

2014年12月29日，據(jù)司爐乙班作業(yè)長焦長明介紹，他們班每噸氧化鋁的煤耗比要求的150千克降了3千克，一個班下來可節(jié)省5噸左右的煤，一個月就可降本15萬元，多生產(chǎn)1000立方米煤氣，可提工資7.77元，這些點滴的降本成果都會體現(xiàn)在薪酬中。

以前一人看一臺爐，現(xiàn)在薪酬跟工作量緊密掛鉤，多看一臺爐，月工資增450元左右，所以大家爭著干、搶著干。但也并非誰想多干就能多干，必須是業(yè)務(wù)精、能力強、素質(zhì)高的人才有資格多看爐子、多干活。時下，干技術(shù)活，當(dāng)主人翁，掙明白錢，干得有尊嚴(yán)，大家感覺更有“奔頭”了。

“到崗位上陪吃”

快到中午了，只見安全防護員張小強、作業(yè)長王平匆匆走出主控室，他們要到各自掛鉤的崗位上陪大伙兒吃飯，這是車間規(guī)定。

筆者感到好奇，就跟著去了張小強“陪吃”的皮帶崗位。時間是中午11時40分，皮帶主操段紅祥、勞務(wù)派遣工王利中、王滿意掂著站里為大家送的午餐來到休息室。張小強陪著他們一起吃飯時，順便傳達了一下車間晨會上的精神、領(lǐng)導(dǎo)的要求和需要配合的工作等，然后開始溝通交流，順便再講解一下安全和防護救護知識技能……真是沒想到，“醉翁之意不在酒”，原來他不僅僅是來“陪吃”的。

煤氣站是中州分公司易燃易爆一級危險點源。機構(gòu)扁平化了，人員精減了，沒有了專職的安全員，就想出了一個新招。站里僅三名領(lǐng)導(dǎo)，垂直管理到班組，“陪吃者”便成了管理者和一線員工之間溝通和交流的橋梁和紐帶。

三個領(lǐng)導(dǎo)把辦公室設(shè)在司爐上，實時指導(dǎo)工作，及時處理異常情況和突發(fā)事件。全站四班三倒制改為三班兩倒制，不設(shè)分析化驗班，由作業(yè)長兼職化驗工，司爐工兼除灰工，安全員兼職防護、救護員……幾乎每人都身兼數(shù)職，專業(yè)一流。檢修班楊福來集鉗工、管工、焊工、叉車工、車工技術(shù)于一身，司爐工孫呈國、劉全堂都曾干過13年的鉗工。爐上一旦出現(xiàn)問題，隨時有人處理。

勞務(wù)派遣工王利中在中州分公司干了近20年的卸煤工，他說：“現(xiàn)在收入比以前高，干活兒也很開心?！蹦壳?，派遣工占到煤氣站員工總數(shù)的33%。據(jù)皮帶主操段紅祥介紹，皮帶崗位最多時達30多個人，現(xiàn)在7個人即可圓滿完成任務(wù)，工作效率提高了四倍多。精簡后的煤氣站僅有78人，比重啟前減少56%，班組縮減三分之二。

“公家的事兒，就是自己的事兒”

曾經(jīng)烈火中涅槃重生，人人脫胎換骨。以前“不干活兒就有錢”曾經(jīng)被看作是“有本事”，現(xiàn)在人人自危，崗位工資、工齡、技師、首席員工……這些面子上的東西統(tǒng)統(tǒng)失去意義，“實際工作能力才是衡量薪酬高低的唯一標(biāo)準(zhǔn)”。

原料煤消耗占煤氣制造成本的90%，保證原料煤的質(zhì)量，是降低煤氣成本的關(guān)鍵。車間努力從源頭上把好關(guān)。作業(yè)長、司爐工每天對進煤過程進行全程監(jiān)控，包括取樣、篩分、做樣，并將煤氣爐對原料煤的使用情況及時向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門匯報?？偨?jīng)理曾慶猛指示：各相關(guān)部門務(wù)必全力以赴支持煤氣站改革！

供銷部接到煤氣站提供的“使用火車煤爐況較好、煤耗較低”的信息后，很快增加了對火車煤的進煤數(shù)量。同時，對不合格原料煤，跟質(zhì)檢部門溝通進行退貨處理。種種舉措，提高了原料煤質(zhì)量，噸氧化鋁煤耗由一季度平均156千克降至二季度147千克，僅此一項可為中州分公司節(jié)約300余萬元。

煤氣站市場化改革后，收入不僅看出勤率和出力大小，更重要的是看對降低成本的貢獻大小。對司爐工來說，主要以爐況穩(wěn)定為標(biāo)準(zhǔn)。2014年2月，31號爐結(jié)煉、冒火，爐工連續(xù)十多天進行掏渣處理，而其他爐工卻顯得“自在清閑”，但最后收入?yún)s比別人少1000元。這件事對大家震動很大：只有誰的技能高、責(zé)任心強、綜合素質(zhì)高，誰才能在工作中獨領(lǐng)風(fēng)騷。

同時，車間實行捆綁考核制度，如爐況出現(xiàn)結(jié)煉、冒火等異常情況，則對三個班組爐工同等考核。這樣，就從根本上解決了班組之間推諉扯皮現(xiàn)象。取而代之的是每個人都在思考：怎么做才能更到位，指標(biāo)更優(yōu)化。

“下火”現(xiàn)象屬于生產(chǎn)事故，以前1個月就出現(xiàn)一次，現(xiàn)在一年也沒出現(xiàn)過?！皢T工責(zé)任心強了，能主動擔(dān)責(zé)了，事故就少了?！备苯?jīng)理何成申告訴筆者，“改制前焙燒爐每次事故停爐，煤氣放散時間3～8小時，現(xiàn)在通過及時燜爐，調(diào)整鼓風(fēng)、排送壓力，時間控制在半小時以內(nèi)，工作效率提高了6～16倍，大大減少了煤氣的浪費?！?/p>

把簡單的事兒做對，把平凡的事兒做好。如今已成為煤氣站員工最樸素的認識。