肖玫鈺

根據(jù)公司規(guī)模與業(yè)務操作方法的不同，演出公司應采用不同的組織結構，一方面分析了項目型演出公司的部門職能，另一方面根據(jù)演出公司的規(guī)模及業(yè)務劃分探討了三種不同的組織結構。以項目型組織結構、矩陣型組織結構、流程型組織結構三種不同的組織構架方式，為演出公司在實際運營管理中提供構架借鑒，以解決在演出公司不同規(guī)模的發(fā)展道路上選擇不同組織結構的問題。

部門職能項目型組織結構矩陣型組織結構流程型組織結構在現(xiàn)今中國演出市場上，除了以演出生產為主的劇院團以外，還有以經營演出為主要業(yè)務的不同規(guī)模的演出公司，他們在演出產業(yè)鏈中的作用不容忽視?，F(xiàn)在的演出公司多采用項目型運營方法，公司管理者獲取演出項目后，通過對演出項目的實施為公司盈利。

先對本文涉及的演出公司給予界定，它僅是具有舞臺演出經紀業(yè)務或有演出制作職能的演出公司，并不包括具有藝人經紀職能的演出公司。本文將根據(jù)此類公司的業(yè)務特點，對演出公司的部門設置及組織構架進行初步探討。

一、演出公司的部門職能

現(xiàn)今的演出公司中，項目部是其核心競爭部門，要使得演出公司正常運轉，處于剛剛開始運營的公司，多是項目型組織構架。作為以項目為核心業(yè)務運營模式的演出公司，其職能部門應設有策劃部、項目部、創(chuàng)意部、制作部、行政部。

1.策劃部

策劃部負責確立演出項目，在公司中起到決策作用。本部門由藝術總監(jiān)和市場專員組成。他們共同合作才能找到可能會營利的演出項目。演出藝術總監(jiān)作為部門領導，需要具有藝術鑒賞力和市場營銷管理相關知識與經驗。

項目的引進方式有兩種。第一種，由市場專員根據(jù)人脈關系、市場環(huán)境、公司實力挑選或引進相關項目，再交付于藝術總監(jiān)，由藝術總監(jiān)在藝術性上給予把控，對初選項目進行分析，并與市場專員進行價值商討，得出結論。第二種，由藝術總監(jiān)發(fā)現(xiàn)有極度藝術價值的項目，由市場專員進行相關市場分析，共同得出結論。當雙方對引進項目產生異議時，則可引入第三方如引入項目部或制作部等進行商討評論。若沒有異議，策劃部以郵件方式通知其他部門的負責人項目簡介及策劃會的會議邀請，并要求郵件回復確認是否參加會議邀請。

策劃會是整個演出項目進入協(xié)作階段的標志。在策劃會上，藝術總監(jiān)需要與其他部門的領導確認演出項目的資金來源、市場前景、實施項目負責人、大致時間表等初步意向。另外，在項目實施過程中，策劃部也要與項目部緊密配合，進行相關宣傳營銷的工作。

2.項目部

項目部負責貫徹實施策劃部的決策，是公司的核心部門。根據(jù)演出公司的規(guī)模，項目部有一人多職的現(xiàn)象。我們這里只根據(jù)崗位需要討論按照專人專崗的標準設置的人員配備。

第一，項目總監(jiān)負責公司項目監(jiān)控，對項目進程、項目關鍵節(jié)點、客戶維系、部門之間資源調配、財務分析、賬目監(jiān)控、項目結款有整體把控。項目總監(jiān)需要審核項目經理的進程表是否合適，各項目之間的資源是否沖突，并給予調配和支持。其直接匯報人為總經理。

第二，項目經理負責具體的項目運營。演出項目經理通常稱為制作人，他更多的是與人打交道，通過利用相關的項目操作技術確保項目順利進行。制作人的主要職責對公司內部要協(xié)調各部門間協(xié)調，以確保演出順利產出。對外要協(xié)調客戶與公司以及演出運營各個環(huán)節(jié)的項目干系人之間的關系，確定本項目的關鍵節(jié)點以及項目的相關財務管理工作。項目經理每周要制定日程表，并與項目專員互通信息，確保項目正常運行。制作人要制訂制作計劃、宣傳計劃、票務計劃、公關計劃等，對于資源共享適當把控。其直接匯報關系為項目總監(jiān)。

第三，項目專員負責具體的項目實施。在演出運營過程中，項目專員負責演出項目的執(zhí)行工作。分為執(zhí)行制作人、宣傳人員、票務人員、公關專員等。執(zhí)行制作人負責演出制作過程中的演出劇組內部制作事宜以及與演出場所等制作方面的聯(lián)系工作，宣傳人員負責寫稿件、發(fā)稿件、與宣傳媒體聯(lián)系等具體事宜，票務人員負責與各大票務公司、演出場地的票務系統(tǒng)、劇組內及公司內票務需求人開展聯(lián)系開發(fā)工作?？偠灾?，他們要具體落實制作人安排的各項工作。其直接匯報關系為演出制作人。

3.創(chuàng)意部與制作部

創(chuàng)意要根據(jù)整個演出項目出點子，而非簡單的設計?！皠?chuàng)意強調靈感和構思（idea），設計強調過程和結果，更強調執(zhí)行的含義?！币虼?，含有設計職能的創(chuàng)意部就此產生。

創(chuàng)意部負責舞美方面以及宣傳營銷過程中的視覺設計等工作。結構配置相對完善的公司都有創(chuàng)意部，如果公司架構不齊全，創(chuàng)意部有時會合并到項目部，由項目經理聘請外來創(chuàng)意設計師，以相應的酬勞來確保創(chuàng)意工作順利進行。

制作部主要是要確保演出制作順利完成。它有時與創(chuàng)意部一起合并在項目部下，即項目部里有指定的外聘制作供應商。

4.行政部

行政部有人事與財務職能。它是一個輔助日常運營事務的部門。在演出公司里，行政部有時參與部分項目執(zhí)行工作。行政人員要通過適用于演出公司的規(guī)章制度來保證公司正常運行，例如彈性的上下班時間、月考勤表、級別設計、電子工資單等。其人事方面，要建立“資源庫”，其主要職能是為項目經理在運作項目期間提供充足的人力資源選擇。如公司要制作一部話劇，制作人會對人事提出人員要求，人事專員會在最短的時間內在資源庫中挑選適當?shù)娜藛T進行配置。它還要承擔績效考評、員工專業(yè)培訓等。

在財務方面，它要保證整個公司的財務運營順暢。其業(yè)務分兩部分，第一部分為日常運營費用，有人員社保、辦公用品、公關費用、固定資產消耗、公司財務報稅等工作。第二部分為項目費用。項目要正常運營，需要開設卡號、指定預算、填寫暫付款單據(jù)、費用申請單、超支說明、沖賬細則、利潤率控制等相關規(guī)章制度的設定，并定期對項目部人員進行業(yè)務培訓，以確保項目資金正常運轉。

二、演出公司的組織架構設計

“組織結構是反映生產要素相互結合的結構形式，即管理活動中各種職能的橫向分工與層次劃分。它闡明了各項工作如何分配、誰向誰負責及內部協(xié)調的機制。”僅從利于組織內部管理的角度，可以根據(jù)公司規(guī)模將項目演出公司以如下三種組織架構進行調整。endprint

1.項目型組織架構

項目型結構（project structure）下，員工持續(xù)地變換工作的項目小組。項目型結構不設正式的職能部門，員工根據(jù)項目特點在不同項目間穿梭，是因為他能帶來所需的技巧和能力?！绊椖啃徒M織結構能為每個項目配備專門的項目團隊，團隊成員集中在一起，是組織中一個獨立的團隊，企業(yè)從直線部門中調配必要的資源，項目經理具有很大的自主權和對資源的控制權，項目組可以根據(jù)項目特點制定內部管理制度，也可以使用母公司的管理與財務控制程序。”

項目型組織結構利于以項目為核心操作方式的小型演出公司。這種演出公司的項目組織結構如下：

除非每一個項目組下的成員都是非常專業(yè)的專家，否則不應采用純項目型組織。這種純項目型組織雖然有自己獨特的優(yōu)勢，如項目經理有絕對的領導權、命令具有統(tǒng)一性，并因更短的溝通渠道，使得溝通更為快捷、失誤率降低。但是，它的劣勢也相當嚴重。因為演出項目有別于商業(yè)項目，其周期性和階段性的特點即為突出，如果按照純項目型進行構架，就會導致在某階段進行時，其他相關資源的空置浪費。例如，在演出制作階段結束，舞美設計人員的工作強度較輕，造成資源浪費。

另外，現(xiàn)在演出公司的項目經理多為制作人擔當。這時，對制作人或導演的藝術鑒賞力和市場運作能力要求都較高，制作人的專業(yè)水平直接影響到演出項目成敗。項目型組織結構的集權化有時也會給演出項目帶來潛在危機。因此，公司最好采用的組織架構是矩陣式項目部門化與職能部門化相結合的方式。這樣的結構更適合演出公司同時進行幾個演出項目，且保證項目資源利用率較高、循環(huán)性好。

2.矩陣型組織結構

“矩陣型結構（matrix structure）要從各職能部門中抽調有關專家，分派他們在一個或多個由項目經理領導的項目小組中工作。他是一種雙重指揮連，項目組里的員工有兩個上司：他們所屬職能部門的領導和他們所工作的項目小組的經理。兩位經理共同享有職權。為了讓矩陣行結構有效的運作，項目經理和職能經理必須經常保持溝通，并協(xié)調他們對所有公共員工提出的工作要求，共同解決沖突?！痹诰仃囆徒M織中，項目管理結構覆蓋了公司正常的職能部門，主要依靠各職能部門的資源去完成項目任務。

中型演出公司多采用矩陣型組織結構。常見的形式是將演出生產部門或項目部門這兩種不同的組織，設計結合起來以同時獲得各自的利益。如下圖：

以上圖為例，項目經理（一組），除了向項目總監(jiān)匯報外，還要與二組和三組的項目經理溝通，因為他們的其他組內成員可能也在其他項目組中任職。同時，項目經理也需要與其他部門的部門總監(jiān)匯報情況，以確保其他部門總監(jiān)了解現(xiàn)在項目近況以及其部門下人員的工作狀態(tài)和工作進程，以便做以工作安排。

這樣的組織架構要求每一個在架構中的成員都要進行雙向溝通。從職能上講，成員的直接領導為縱向關系，如上圖，市場專員的領導是策劃總監(jiān)，但是在業(yè)務上，要配合項目經理的工作。而項目經理在下達工作時要通過策劃總監(jiān)，以避免多頭管理。在實際工作中，演出的各項工作多由固定人員負責，也就是說，一個宣傳人員會同時負責兩臺演出的宣傳工作。那么，各自的項目經理就要通過宣傳人員的直接領導協(xié)調本演出的宣傳工作。由于這種職能部門化與項目部門化相結合的矩陣式組織結構，除了要求管理者實行雙向關注外，還要求有較高的信息處理能力以及對資源的分享能力。在這種結構下，無論是市場專員、舞美設計、制作人、財務出納都可以同時兼任兩個項目組的工作，這需要部門經理對工作日程及工作節(jié)點的把控能力極強。

3.流程型組織結構

“流程型組織結構，即以組織的各種流程為基礎來設置部門，決定人員的分工，在此基礎上建立和完善組織的各項技能。流程經理領導跨職能部門的團隊成員實施這些流程，并對流程的績效負責。只能經歷失去了傳統(tǒng)的權限，不直接指揮流程團隊，只是根據(jù)職能分工培養(yǎng)流程團隊成員的職業(yè)技能和業(yè)務水平，協(xié)助解決流程團隊出現(xiàn)的職能方面的問題，配合流程經理實現(xiàn)流程管理目標?！?/p>

流程型組織結構是矩陣型組織結構的發(fā)展與完善，更加有利于完成演出這種特殊的項目管理工作。演出項目的最大特點是，雖然大致的演出制作流程相同，但對職能部門的要求各不相同。作為一種特殊的項目，需要有更為縝密的組織結構去配合演出的制作，特別是多個演出項目在演出公司同時開展的時候。

在大型演出公司中采用流程型組織結構，強化了“項目經理制”，解決了項目經理與職能經理“雙重領導”及部門間協(xié)作困難的弊端，但對項目經理的綜合能力有了更高的要求。演出項目經理在這種結構中充當流程經理的角色，職能部門是演出公司根據(jù)自身的特點，以完成演出項目目標而設立的流程管理部門。項目經理可以根據(jù)演出項目所需要的技能特點，從職能部門抽調相關人員進入項目組，在演出項目實施期間，來自于職能部門的人員直接接受演出項目經理的領導，項目結束后回到原有職能部門。

流程型組織結構更加適用于具有舞臺演出經紀職能的大型演出公司。這種公司的演出項目，其創(chuàng)作部分較少，流程化事務較強。因此更加適合采用流程型組織結構。以演出經紀公司為例，其流程型組織結構如下：

例如，進行演出經紀過程中，需要有負責審批立項、接待、劇場、宣傳、票務、招商的流程階段。那么就要根據(jù)演出經紀的流程制定出公司的項目組織結構。每個流程都有相關負責人，即使多個演出經紀項目同時展開，管理者也要關注流程質量。

在這種流程型組織結構下，演出公司的總經理從公司的演出制作流程入手，審視所有演出項目經理對項目管理過程的好壞。同時加大職能部門總監(jiān)對每個環(huán)節(jié)及職能的管理與創(chuàng)作。要通過合理的管理手段盡量避免“各負其職”的情況出現(xiàn)，要對演出公司內部所有的演出流程進行計劃、組織、協(xié)調與控制，并根據(jù)每個演出流程的特點制定不同的激勵考核制度，不能用統(tǒng)一的績效方法去衡量公司員工的工作成果。

三、結語

綜上所述，項目型演出公司應根據(jù)自身的公司規(guī)模，結合自身公司的優(yōu)勢劣勢及戰(zhàn)略分析，采用內部職能部門化與項目部門化結合，在建立策劃部、項目部、創(chuàng)意部、制作部、行政部后，以最佳公司架構應對現(xiàn)在演出市場的激烈競爭。

參考文獻：

[1]李博，王孟鈞.基于目標管理的流程型項目組織結構[J].現(xiàn)代管理科學，2005，（10）：83-84.

[2]陳關聚.項目管理[M].北京：中國人民大學出版社.

[3]Informationfrom Skanska Web site. 2006.

[4]張雙平，張嘯.新型的多項目管理組織結構設計研究[J].建設管理，2013，（3）：11-13.endprint

1.項目型組織架構

項目型結構（project structure）下，員工持續(xù)地變換工作的項目小組。項目型結構不設正式的職能部門，員工根據(jù)項目特點在不同項目間穿梭，是因為他能帶來所需的技巧和能力。“項目型組織結構能為每個項目配備專門的項目團隊，團隊成員集中在一起，是組織中一個獨立的團隊，企業(yè)從直線部門中調配必要的資源，項目經理具有很大的自主權和對資源的控制權，項目組可以根據(jù)項目特點制定內部管理制度，也可以使用母公司的管理與財務控制程序?！?/p>

項目型組織結構利于以項目為核心操作方式的小型演出公司。這種演出公司的項目組織結構如下：

除非每一個項目組下的成員都是非常專業(yè)的專家，否則不應采用純項目型組織。這種純項目型組織雖然有自己獨特的優(yōu)勢，如項目經理有絕對的領導權、命令具有統(tǒng)一性，并因更短的溝通渠道，使得溝通更為快捷、失誤率降低。但是，它的劣勢也相當嚴重。因為演出項目有別于商業(yè)項目，其周期性和階段性的特點即為突出，如果按照純項目型進行構架，就會導致在某階段進行時，其他相關資源的空置浪費。例如，在演出制作階段結束，舞美設計人員的工作強度較輕，造成資源浪費。

另外，現(xiàn)在演出公司的項目經理多為制作人擔當。這時，對制作人或導演的藝術鑒賞力和市場運作能力要求都較高，制作人的專業(yè)水平直接影響到演出項目成敗。項目型組織結構的集權化有時也會給演出項目帶來潛在危機。因此，公司最好采用的組織架構是矩陣式項目部門化與職能部門化相結合的方式。這樣的結構更適合演出公司同時進行幾個演出項目，且保證項目資源利用率較高、循環(huán)性好。

2.矩陣型組織結構

“矩陣型結構（matrix structure）要從各職能部門中抽調有關專家，分派他們在一個或多個由項目經理領導的項目小組中工作。他是一種雙重指揮連，項目組里的員工有兩個上司：他們所屬職能部門的領導和他們所工作的項目小組的經理。兩位經理共同享有職權。為了讓矩陣行結構有效的運作，項目經理和職能經理必須經常保持溝通，并協(xié)調他們對所有公共員工提出的工作要求，共同解決沖突?！痹诰仃囆徒M織中，項目管理結構覆蓋了公司正常的職能部門，主要依靠各職能部門的資源去完成項目任務。

中型演出公司多采用矩陣型組織結構。常見的形式是將演出生產部門或項目部門這兩種不同的組織，設計結合起來以同時獲得各自的利益。如下圖：

以上圖為例，項目經理（一組），除了向項目總監(jiān)匯報外，還要與二組和三組的項目經理溝通，因為他們的其他組內成員可能也在其他項目組中任職。同時，項目經理也需要與其他部門的部門總監(jiān)匯報情況，以確保其他部門總監(jiān)了解現(xiàn)在項目近況以及其部門下人員的工作狀態(tài)和工作進程，以便做以工作安排。

這樣的組織架構要求每一個在架構中的成員都要進行雙向溝通。從職能上講，成員的直接領導為縱向關系，如上圖，市場專員的領導是策劃總監(jiān)，但是在業(yè)務上，要配合項目經理的工作。而項目經理在下達工作時要通過策劃總監(jiān)，以避免多頭管理。在實際工作中，演出的各項工作多由固定人員負責，也就是說，一個宣傳人員會同時負責兩臺演出的宣傳工作。那么，各自的項目經理就要通過宣傳人員的直接領導協(xié)調本演出的宣傳工作。由于這種職能部門化與項目部門化相結合的矩陣式組織結構，除了要求管理者實行雙向關注外，還要求有較高的信息處理能力以及對資源的分享能力。在這種結構下，無論是市場專員、舞美設計、制作人、財務出納都可以同時兼任兩個項目組的工作，這需要部門經理對工作日程及工作節(jié)點的把控能力極強。

3.流程型組織結構

“流程型組織結構，即以組織的各種流程為基礎來設置部門，決定人員的分工，在此基礎上建立和完善組織的各項技能。流程經理領導跨職能部門的團隊成員實施這些流程，并對流程的績效負責。只能經歷失去了傳統(tǒng)的權限，不直接指揮流程團隊，只是根據(jù)職能分工培養(yǎng)流程團隊成員的職業(yè)技能和業(yè)務水平，協(xié)助解決流程團隊出現(xiàn)的職能方面的問題，配合流程經理實現(xiàn)流程管理目標?！?/p>

流程型組織結構是矩陣型組織結構的發(fā)展與完善，更加有利于完成演出這種特殊的項目管理工作。演出項目的最大特點是，雖然大致的演出制作流程相同，但對職能部門的要求各不相同。作為一種特殊的項目，需要有更為縝密的組織結構去配合演出的制作，特別是多個演出項目在演出公司同時開展的時候。

在大型演出公司中采用流程型組織結構，強化了“項目經理制”，解決了項目經理與職能經理“雙重領導”及部門間協(xié)作困難的弊端，但對項目經理的綜合能力有了更高的要求。演出項目經理在這種結構中充當流程經理的角色，職能部門是演出公司根據(jù)自身的特點，以完成演出項目目標而設立的流程管理部門。項目經理可以根據(jù)演出項目所需要的技能特點，從職能部門抽調相關人員進入項目組，在演出項目實施期間，來自于職能部門的人員直接接受演出項目經理的領導，項目結束后回到原有職能部門。

流程型組織結構更加適用于具有舞臺演出經紀職能的大型演出公司。這種公司的演出項目，其創(chuàng)作部分較少，流程化事務較強。因此更加適合采用流程型組織結構。以演出經紀公司為例，其流程型組織結構如下：

例如，進行演出經紀過程中，需要有負責審批立項、接待、劇場、宣傳、票務、招商的流程階段。那么就要根據(jù)演出經紀的流程制定出公司的項目組織結構。每個流程都有相關負責人，即使多個演出經紀項目同時展開，管理者也要關注流程質量。

在這種流程型組織結構下，演出公司的總經理從公司的演出制作流程入手，審視所有演出項目經理對項目管理過程的好壞。同時加大職能部門總監(jiān)對每個環(huán)節(jié)及職能的管理與創(chuàng)作。要通過合理的管理手段盡量避免“各負其職”的情況出現(xiàn)，要對演出公司內部所有的演出流程進行計劃、組織、協(xié)調與控制，并根據(jù)每個演出流程的特點制定不同的激勵考核制度，不能用統(tǒng)一的績效方法去衡量公司員工的工作成果。

三、結語

綜上所述，項目型演出公司應根據(jù)自身的公司規(guī)模，結合自身公司的優(yōu)勢劣勢及戰(zhàn)略分析，采用內部職能部門化與項目部門化結合，在建立策劃部、項目部、創(chuàng)意部、制作部、行政部后，以最佳公司架構應對現(xiàn)在演出市場的激烈競爭。

參考文獻：

[1]李博，王孟鈞.基于目標管理的流程型項目組織結構[J].現(xiàn)代管理科學，2005，（10）：83-84.

[2]陳關聚.項目管理[M].北京：中國人民大學出版社.

[3]Informationfrom Skanska Web site. 2006.

[4]張雙平，張嘯.新型的多項目管理組織結構設計研究[J].建設管理，2013，（3）：11-13.endprint

1.項目型組織架構

項目型結構（project structure）下，員工持續(xù)地變換工作的項目小組。項目型結構不設正式的職能部門，員工根據(jù)項目特點在不同項目間穿梭，是因為他能帶來所需的技巧和能力?！绊椖啃徒M織結構能為每個項目配備專門的項目團隊，團隊成員集中在一起，是組織中一個獨立的團隊，企業(yè)從直線部門中調配必要的資源，項目經理具有很大的自主權和對資源的控制權，項目組可以根據(jù)項目特點制定內部管理制度，也可以使用母公司的管理與財務控制程序。”

項目型組織結構利于以項目為核心操作方式的小型演出公司。這種演出公司的項目組織結構如下：

除非每一個項目組下的成員都是非常專業(yè)的專家，否則不應采用純項目型組織。這種純項目型組織雖然有自己獨特的優(yōu)勢，如項目經理有絕對的領導權、命令具有統(tǒng)一性，并因更短的溝通渠道，使得溝通更為快捷、失誤率降低。但是，它的劣勢也相當嚴重。因為演出項目有別于商業(yè)項目，其周期性和階段性的特點即為突出，如果按照純項目型進行構架，就會導致在某階段進行時，其他相關資源的空置浪費。例如，在演出制作階段結束，舞美設計人員的工作強度較輕，造成資源浪費。

另外，現(xiàn)在演出公司的項目經理多為制作人擔當。這時，對制作人或導演的藝術鑒賞力和市場運作能力要求都較高，制作人的專業(yè)水平直接影響到演出項目成敗。項目型組織結構的集權化有時也會給演出項目帶來潛在危機。因此，公司最好采用的組織架構是矩陣式項目部門化與職能部門化相結合的方式。這樣的結構更適合演出公司同時進行幾個演出項目，且保證項目資源利用率較高、循環(huán)性好。

2.矩陣型組織結構

“矩陣型結構（matrix structure）要從各職能部門中抽調有關專家，分派他們在一個或多個由項目經理領導的項目小組中工作。他是一種雙重指揮連，項目組里的員工有兩個上司：他們所屬職能部門的領導和他們所工作的項目小組的經理。兩位經理共同享有職權。為了讓矩陣行結構有效的運作，項目經理和職能經理必須經常保持溝通，并協(xié)調他們對所有公共員工提出的工作要求，共同解決沖突?！痹诰仃囆徒M織中，項目管理結構覆蓋了公司正常的職能部門，主要依靠各職能部門的資源去完成項目任務。

中型演出公司多采用矩陣型組織結構。常見的形式是將演出生產部門或項目部門這兩種不同的組織，設計結合起來以同時獲得各自的利益。如下圖：

以上圖為例，項目經理（一組），除了向項目總監(jiān)匯報外，還要與二組和三組的項目經理溝通，因為他們的其他組內成員可能也在其他項目組中任職。同時，項目經理也需要與其他部門的部門總監(jiān)匯報情況，以確保其他部門總監(jiān)了解現(xiàn)在項目近況以及其部門下人員的工作狀態(tài)和工作進程，以便做以工作安排。

這樣的組織架構要求每一個在架構中的成員都要進行雙向溝通。從職能上講，成員的直接領導為縱向關系，如上圖，市場專員的領導是策劃總監(jiān)，但是在業(yè)務上，要配合項目經理的工作。而項目經理在下達工作時要通過策劃總監(jiān)，以避免多頭管理。在實際工作中，演出的各項工作多由固定人員負責，也就是說，一個宣傳人員會同時負責兩臺演出的宣傳工作。那么，各自的項目經理就要通過宣傳人員的直接領導協(xié)調本演出的宣傳工作。由于這種職能部門化與項目部門化相結合的矩陣式組織結構，除了要求管理者實行雙向關注外，還要求有較高的信息處理能力以及對資源的分享能力。在這種結構下，無論是市場專員、舞美設計、制作人、財務出納都可以同時兼任兩個項目組的工作，這需要部門經理對工作日程及工作節(jié)點的把控能力極強。

3.流程型組織結構

“流程型組織結構，即以組織的各種流程為基礎來設置部門，決定人員的分工，在此基礎上建立和完善組織的各項技能。流程經理領導跨職能部門的團隊成員實施這些流程，并對流程的績效負責。只能經歷失去了傳統(tǒng)的權限，不直接指揮流程團隊，只是根據(jù)職能分工培養(yǎng)流程團隊成員的職業(yè)技能和業(yè)務水平，協(xié)助解決流程團隊出現(xiàn)的職能方面的問題，配合流程經理實現(xiàn)流程管理目標?！?/p>

流程型組織結構是矩陣型組織結構的發(fā)展與完善，更加有利于完成演出這種特殊的項目管理工作。演出項目的最大特點是，雖然大致的演出制作流程相同，但對職能部門的要求各不相同。作為一種特殊的項目，需要有更為縝密的組織結構去配合演出的制作，特別是多個演出項目在演出公司同時開展的時候。

在大型演出公司中采用流程型組織結構，強化了“項目經理制”，解決了項目經理與職能經理“雙重領導”及部門間協(xié)作困難的弊端，但對項目經理的綜合能力有了更高的要求。演出項目經理在這種結構中充當流程經理的角色，職能部門是演出公司根據(jù)自身的特點，以完成演出項目目標而設立的流程管理部門。項目經理可以根據(jù)演出項目所需要的技能特點，從職能部門抽調相關人員進入項目組，在演出項目實施期間，來自于職能部門的人員直接接受演出項目經理的領導，項目結束后回到原有職能部門。

流程型組織結構更加適用于具有舞臺演出經紀職能的大型演出公司。這種公司的演出項目，其創(chuàng)作部分較少，流程化事務較強。因此更加適合采用流程型組織結構。以演出經紀公司為例，其流程型組織結構如下：

例如，進行演出經紀過程中，需要有負責審批立項、接待、劇場、宣傳、票務、招商的流程階段。那么就要根據(jù)演出經紀的流程制定出公司的項目組織結構。每個流程都有相關負責人，即使多個演出經紀項目同時展開，管理者也要關注流程質量。

在這種流程型組織結構下，演出公司的總經理從公司的演出制作流程入手，審視所有演出項目經理對項目管理過程的好壞。同時加大職能部門總監(jiān)對每個環(huán)節(jié)及職能的管理與創(chuàng)作。要通過合理的管理手段盡量避免“各負其職”的情況出現(xiàn)，要對演出公司內部所有的演出流程進行計劃、組織、協(xié)調與控制，并根據(jù)每個演出流程的特點制定不同的激勵考核制度，不能用統(tǒng)一的績效方法去衡量公司員工的工作成果。

三、結語

綜上所述，項目型演出公司應根據(jù)自身的公司規(guī)模，結合自身公司的優(yōu)勢劣勢及戰(zhàn)略分析，采用內部職能部門化與項目部門化結合，在建立策劃部、項目部、創(chuàng)意部、制作部、行政部后，以最佳公司架構應對現(xiàn)在演出市場的激烈競爭。

參考文獻：

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