□文/王榮芝

（黑龍江省黑河市第二人民醫(yī)院 黑龍江·黑河）

一、醫(yī)院成本目標控制的基本原則

1、分解控制原則。就是全院的成本目標控制必須依靠各部門、各科室的控制，要將全院的控制計劃要求分解到每個科室、每個部門，各盡其責。例如，業(yè)務(wù)科室主要對控制物資材料消耗負責，物資部門必須對合理采購、減少過期失效變質(zhì)等儲存過程中的浪費負責，財會部門必須對資金使用和資產(chǎn)購置把關(guān)負責。

2、分級控制原則。所謂分級就是要將醫(yī)院成本目標控制體系分解為對院部、科室、小組甚至個人，提出要求，定期檢查落實，才能保證計劃定額的實現(xiàn)。

3、全員控制原則。要將成本目標控制變成醫(yī)院各級各類人員的自覺行動，而不是少數(shù)人的孤獨行為。

4、綜合控制原則。不能將成本目標控制單純理解為純經(jīng)濟行為，而必須將它與業(yè)務(wù)技術(shù)、醫(yī)院文化、組織管理、科技教育等各項工作融合起來，將經(jīng)濟措施與技術(shù)措施、文化措施、管理措施、教育措施緊密結(jié)合起來，才能事半功倍。

二、當前醫(yī)院成本管理中存在的問題

1、一些醫(yī)院未能樹立醫(yī)院經(jīng)營的意識，成本控制和成本核算意識薄弱。長期以來的福利性和大鍋飯、不核算，使醫(yī)院無論從經(jīng)營管理組織機構(gòu)還是人員的思想觀念都與醫(yī)療體制改革對成本核算的技術(shù)方法要求存在較大差距。這在相當程度上制約了醫(yī)院的發(fā)展。

2、一些醫(yī)院成本管理方法不完善。目前基本實行的是終末成本管理，未進行動態(tài)成本管理，而且注重的是醫(yī)療服務(wù)過程的成本管理，對戰(zhàn)略成本、質(zhì)量成本、采購成本、供應(yīng)過程成本、后勤管理成本監(jiān)控力度不夠，導致結(jié)構(gòu)性成本較高，隱性成本較大。另外，成本核算基礎(chǔ)工作不配套，核算資料的采集、傳輸、統(tǒng)計、核算未達到科學化、規(guī)范化。

3、一些醫(yī)院預(yù)算未真正在成本控制中發(fā)揮指導作用。目前，醫(yī)院的預(yù)算管理方面存在一定問題，預(yù)算目標不是全員知曉，預(yù)算往往成了空中樓閣，全員沒有為預(yù)算目標努力的意識和方向，預(yù)算的執(zhí)行情況沒有定期分析考評，對未達成或超預(yù)算情況沒有有效控制措施，沒有充分發(fā)揮預(yù)算的真正作用。

4、醫(yī)療衛(wèi)生市場混亂，使成本虛高。由于當前藥品、衛(wèi)生材料、醫(yī)療器械生產(chǎn)流通領(lǐng)域的管理混亂，藥品、衛(wèi)生材料及醫(yī)療器械的完全市場化運作，使醫(yī)院價值鏈的上游價格虛高，造成病人醫(yī)療費用大幅度增長，醫(yī)院成為藥廠、衛(wèi)生材料廠、醫(yī)療設(shè)備廠及經(jīng)銷商的打工者，而解決“看病難、看病貴”基本上壓在了醫(yī)院的身上，有無法承受之重。

5、一些醫(yī)院機構(gòu)臃腫，冗員過多。過度擴張，規(guī)模過大；內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置不合理，分工過細；用人機制不完善，因人設(shè)崗，冗員過多。

三、完善對策

1、醫(yī)院領(lǐng)導要加強成本管理。領(lǐng)導重視是成本核算工作開展的前提，只有院、科領(lǐng)導重視，才能使醫(yī)院成本核算工作計劃合理、組織適宜、指揮有效、控制有力，保證成本核算工作的順利實拖和落到實處。

2、醫(yī)院成本管理要全員參與。由于醫(yī)院的成本核算涉及范圍廣，并且關(guān)系到每個職工的切身利益，要做好成本核算工作，離不開全院職工的配合。通過周會思想發(fā)動、外請管理專家講課、深入科室，讓職工認清成本核算對醫(yī)院的經(jīng)營管理、員工的生活改善、醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展有著極為重要的作用。

3、醫(yī)院要強化成本考核。在以醫(yī)療組和核算單位的核算體系中，強化考核是關(guān)鍵。只有加強考核的力度，不使核算流于形式，才能促進成本核算質(zhì)量的提高。必須把成本核算和成本控制機制同以往的獎金核算區(qū)分開，即認為成本核算就是獎金核算。從思想上，我們必須把它提高到一個理論的高度，即不僅僅把它局限于醫(yī)院財務(wù)會計核算的一種具體方法，而應(yīng)把它認為是結(jié)合醫(yī)院自身特點及需要有一種現(xiàn)代管理方法。成本核算、成本控制也不僅僅是財務(wù)人員個人的事情，而應(yīng)結(jié)合醫(yī)院領(lǐng)導者、廣大職工。強化成本核算、成本控制觀念，使醫(yī)本管理理念深入人心，使人人認識到成本管理的重要性。為醫(yī)院應(yīng)該專門成立以院長為首、財務(wù)部人員為輔，結(jié)合醫(yī)院各護理小組和醫(yī)技科室秘書、各醫(yī)療科室住院總負責人等成立成本核算小組。

4、醫(yī)院加強信息化管理是搞好成本核算的重要保證。醫(yī)院成本核算涉及到醫(yī)院的方方面面，只有實行信息化管理才能提高工作質(zhì)量和效率，使核算人員從繁瑣、重復性的工作中解脫出來，集中精力到各種成本分析中去。

5、評價指標力求科學。成本核算成敗與否，關(guān)鍵是考評指標是否科學、措施是否有效。堅持將成本控制指標作為綜合業(yè)務(wù)管理主要內(nèi)容，并形成一套行之有效的考評體系。

6、建立健全醫(yī)院成本費用預(yù)算管理制度。通過建立健全醫(yī)院成本費用預(yù)算管理制度，細化成本費用預(yù)算，將指標層層分解，實行誰分管誰負責，把預(yù)算控制準確地落實到各科室。定期對成本費用預(yù)算執(zhí)行情況進行考核分析，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在成本費用預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，并提出改進措施。

［1］費峰.醫(yī)院成本管理會計［M］.上海財經(jīng)大學出版社，2005.

［2］胡穎.醫(yī)院成本核算工作存在的問題及思考.衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2008.5.