劉偉剛

摘要：與發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司相比，中國(guó)跨國(guó)公司缺乏對(duì)外市場(chǎng)擴(kuò)張和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。目前已經(jīng)有越來越多的學(xué)者關(guān)注中國(guó)對(duì)外直接投資情況，但對(duì)中國(guó)跨國(guó)公司的外派人員培訓(xùn)卻只有少量研究。同時(shí)當(dāng)前研究主要集中在外派前培訓(xùn)，而不是外派期間的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，本研究旨在探索中國(guó)跨國(guó)公司如何開展外派人員培訓(xùn)和其技能的提高。本文借鑒社會(huì)學(xué)習(xí)理論，揭示了中國(guó)跨國(guó)公司外派人員培訓(xùn)策略的一些模式，如國(guó)際化過程學(xué)習(xí)、利用子公司作為培訓(xùn)工具和本地歸屬感學(xué)習(xí)。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；外派人員；培訓(xùn)策略

一、引言

隨著中國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)中活躍程度增加，中國(guó)企業(yè)的外派人員對(duì)中國(guó)跨國(guó)公司成功的重要性也隨之增長(zhǎng)。企業(yè)派駐員工到國(guó)外子公司生活與工作被視為一種用來傳播、整合總部與子公司文化，保證二者之間的密切聯(lián)系的有效機(jī)制。然而，與發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司相比，無論是中國(guó)跨國(guó)公司還是他們的外派人員都缺乏在國(guó)外運(yùn)營(yíng)的工作經(jīng)驗(yàn)。因此，中國(guó)的跨國(guó)公司面臨的主要挑戰(zhàn)之一就是如何建設(shè)與培養(yǎng)既了解本國(guó)市場(chǎng)發(fā)展又有國(guó)際業(yè)務(wù)處理經(jīng)驗(yàn)的外派人員，滿足其全球化擴(kuò)張的需要。

有研究發(fā)現(xiàn)，即使從事國(guó)際經(jīng)營(yíng)幾十年的西方跨國(guó)公司，其外派人員過早返回總公司的情況也較為常見，并成為跨國(guó)公司亟待解決的嚴(yán)重問題。以前的研究表明許多西方跨國(guó)公司往往忽略了對(duì)外派人員嚴(yán)格和足夠的培訓(xùn)。因此，跨文化培訓(xùn)被認(rèn)為是一種有效的機(jī)制來減少外派失敗幾率。本文旨在通過對(duì)中國(guó)跨國(guó)公司外派人員培訓(xùn)策略的研究，為現(xiàn)有問題的解決帶來一些新的見解。

二、關(guān)于出發(fā)前和抵達(dá)后的外派人員培訓(xùn)辯論

國(guó)際化的員工培訓(xùn)是國(guó)際人力資源管理最重要的活動(dòng)，它的潛在優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被廣泛認(rèn)可。使用嚴(yán)格的培訓(xùn)方案可以顯著改善國(guó)外環(huán)境中的外派績(jī)效，從而最大限度地減少外派失敗的發(fā)生。因此，外派培訓(xùn)一直被視為促進(jìn)外派人員適應(yīng)國(guó)際環(huán)境的有效途徑之一。

目前的外派培訓(xùn)文獻(xiàn)中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了外派人員理解和適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕哪芰?。Mendenhall and Oddou （1986）提出，組織應(yīng)為員工在三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域做好準(zhǔn)備：文化培訓(xùn)、語(yǔ)言培訓(xùn)和熟悉日常事務(wù)的定向培訓(xùn)。大多數(shù)現(xiàn)有研究集中在外派人員選擇、出發(fā)前的跨文化培訓(xùn)和適應(yīng)方面。很少學(xué)者研究外派期間工作人員的培訓(xùn)問題。目前學(xué)者已經(jīng)開始討論外派人員出發(fā)前還是抵達(dá)后的培訓(xùn)更有效。但研究顯示，目前大多數(shù)的跨文化培訓(xùn)發(fā)生在出發(fā)前，原因在于抵達(dá)后的培訓(xùn)費(fèi)用昂貴和培訓(xùn)難以管理。

與關(guān)注外派人員出發(fā)前訓(xùn)練相比，社會(huì)學(xué)習(xí)理論（認(rèn)為學(xué)習(xí)是個(gè)體與環(huán)境相互作用的過程）能更好地指導(dǎo)外派人員，因?yàn)橥馀扇藛T的對(duì)當(dāng)?shù)氐墓ぷ魑幕m應(yīng)不會(huì)突然發(fā)生。根據(jù)適應(yīng)的U型曲線理論，外派適應(yīng)是時(shí)間的函數(shù)，包括幾個(gè)階段，從樂觀階段到困惑和沮喪階段，最后逐漸接受。因此，有效的出發(fā)前培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)應(yīng)符合外派人員外派適應(yīng)的各個(gè)階段。

另外，已經(jīng)有研究證明外派人員在國(guó)外子公司提供的工作相關(guān)培訓(xùn)可以有效促外派適應(yīng)然而，由于外派培訓(xùn)研究的主流仍集中在出發(fā)前的培訓(xùn)，外派人員如何在國(guó)外子公司進(jìn)行學(xué)習(xí)與適應(yīng)仍然沒有得到解釋。

三、中國(guó)外派人員培訓(xùn)

目前中國(guó)跨國(guó)公司外派人員培訓(xùn)與西方跨國(guó)公司的情況完全不同。西方跨國(guó)公司側(cè)重于外派人員出發(fā)前培訓(xùn)活動(dòng)如發(fā)展跨文化意識(shí)，外語(yǔ)能力和跨文化技能。中國(guó)的跨國(guó)公司投資和運(yùn)營(yíng)往往缺乏專有技術(shù)、品牌資產(chǎn)、管理能力和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)更為成熟的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，中國(guó)跨國(guó)公司需要擴(kuò)大自己的學(xué)習(xí)能力，提升外派人員適應(yīng)水平，以提高競(jìng)爭(zhēng)力。因此，來自新興經(jīng)濟(jì)體跨國(guó)公司的外派人員往往是學(xué)生而不是教練。

此外，中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐和文化價(jià)值與其他國(guó)家有很大不同（如家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)），這種差異可能增加在管理國(guó)外子公司員工是的不確定性，增加了中國(guó)外派經(jīng)理的壓力水平。從目前中國(guó)跨國(guó)公司的情況來看，中國(guó)的跨國(guó)公司外派培訓(xùn)主要有三種模式：

（一）國(guó)際化過程中學(xué)習(xí)

對(duì)于剛剛進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)來說，全球化是一個(gè)努力趕上發(fā)達(dá)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過程。由于中國(guó)企業(yè)缺乏國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，因此，國(guó)際化在某種程度上是一個(gè)讓他們獲得國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)過程。對(duì)他們來說，海外投資的目的之一就是開發(fā)和活動(dòng)合格的外派人員，進(jìn)而增強(qiáng)海外中國(guó)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。現(xiàn)階段，中國(guó)跨國(guó)公司對(duì)于專業(yè)技術(shù)人才和外語(yǔ)人才都有較好儲(chǔ)備，然而具備跨學(xué)科與國(guó)際化管理能力的人才只能通過企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)來培養(yǎng)與開發(fā)。目前企業(yè)外派人員往往是技術(shù)專家或有經(jīng)驗(yàn)的管理人員，因此沒有必要為他們提供技術(shù)培訓(xùn)。而與當(dāng)?shù)厝肆骼臏贤ê晚樌卣归_工作，這些只能通過與當(dāng)?shù)貒?guó)民交往多年才能實(shí)現(xiàn)。此外學(xué)者認(rèn)為在課堂培訓(xùn)跨文化適應(yīng)能力不是最有效的方法，而是需要實(shí)踐。海外直接投資成為外派人員學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的最佳途徑。

（二）利用子公司作為培訓(xùn)工具

由于中國(guó)管理者傾向于主張“做中學(xué)”，因此中國(guó)的一些跨國(guó)公司會(huì)利用其子公司作為訓(xùn)練場(chǎng)所，培訓(xùn)并開發(fā)外派管理人員的管理能力及全球化能力。例如通過設(shè)立辦事處了解外國(guó)市場(chǎng)情況、通過建立子公司來學(xué)習(xí)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。通過子公司培訓(xùn)往往會(huì)采取各種形式，包括研討會(huì)、電子學(xué)習(xí)系統(tǒng)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)并參與當(dāng)?shù)貑T工的社會(huì)活動(dòng)。

大多數(shù)外派人員先被送往大學(xué)提高他們的英語(yǔ)水平并了解子公司當(dāng)?shù)匚幕?。?dāng)?shù)竭_(dá)子公司后需要邀請(qǐng)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T或?qū)I(yè)人士提供講座或研討會(huì)，或者安排外派人員參觀子公司的其他業(yè)務(wù)。此外，經(jīng)驗(yàn)豐富的外派人員經(jīng)常在子公司層面和總部層面安排一些商業(yè)實(shí)踐行為和溝通技巧培訓(xùn)，使得外派人員獲得的知識(shí)能夠從子公司向總部逆向傳遞。實(shí)踐表明，外派人員知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的傳遞已經(jīng)顯著提高了公司的管理水平。

（三）本地歸屬感學(xué)習(xí)

非正式的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在中國(guó)跨國(guó)公司外派人員的日常生活中扮演重要的角色。學(xué)者發(fā)現(xiàn)社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，如中國(guó)跨國(guó)公司之間的關(guān)系、同鄉(xiāng)聚會(huì)、朋友圈子等對(duì)外派人員的文化適應(yīng)有很大的作用。經(jīng)常接觸這些網(wǎng)絡(luò)會(huì)顯著減少工作與生活的不確定性，可以促進(jìn)外派人員通過適當(dāng)?shù)姆绞接^察與互動(dòng)來學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)刈庸镜碾[性知識(shí)。此外，建立網(wǎng)絡(luò)與東道國(guó)國(guó)民也促進(jìn)了學(xué)習(xí)。

四、討論和結(jié)論

研究表明，中國(guó)的跨國(guó)公司外派人員技能培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程的實(shí)際需求，本研究解釋了外派人員如何在外國(guó)子公司開展學(xué)習(xí)與適應(yīng)的過程。相比于現(xiàn)有研究結(jié)果，跨國(guó)公司傾向于淡化出發(fā)前的外派培訓(xùn)，但并不是說跨國(guó)公司沒有重視外派培訓(xùn)，相反，跨國(guó)公司傾向于強(qiáng)調(diào)外國(guó)子公司提供的培訓(xùn)和支持。

本研究揭示了中國(guó)跨國(guó)公司通過利用國(guó)際化過程、在做中學(xué)以及培養(yǎng)歸屬感的基礎(chǔ)上展開外派人員的培訓(xùn)與開發(fā)，推動(dòng)了外派培訓(xùn)的理論和實(shí)踐的發(fā)展。同時(shí)研究發(fā)現(xiàn)，外派適應(yīng)不僅是外派人員與周圍環(huán)境相互作用的學(xué)習(xí)過程，也是不斷融入新的社會(huì)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而產(chǎn)生歸屬感的過程。

這項(xiàng)研究對(duì)中國(guó)跨國(guó)公司和他們的外派人員有一定的影響。研究結(jié)果顯示，使用子公司作為培訓(xùn)工具是一種有效的外派培訓(xùn)模型。這種做法可以鼓勵(lì)中國(guó)子公司與總部有效地分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，顯著提高中國(guó)企業(yè)的管理。也存在中國(guó)跨國(guó)公司并沒有認(rèn)識(shí)到子公司作為知識(shí)來源的現(xiàn)實(shí)。未來的研究可以專注于幫助中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)開展外派培訓(xùn)的系統(tǒng)規(guī)劃，以促進(jìn)知識(shí)共享和培訓(xùn)轉(zhuǎn)移。（作者單位：石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）

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