朱波

摘要：資金管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，資金的集中管理可以為企業(yè)的健康發(fā)展保駕護(hù)航，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)資金的集中管理，可以確保資金的有效、高效的運(yùn)作，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)資金的集中管理已經(jīng)成為集團(tuán)加強(qiáng)資金控制的主要手段和趨勢(shì)。集團(tuán)企業(yè)資金的集中管理可以對(duì)集團(tuán)的資金進(jìn)行整合，提高財(cái)務(wù)管理效率和資金使用效率，防止資金浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生，優(yōu)化集團(tuán)資金配置，保證資金運(yùn)行安全。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)資金；集中管理；優(yōu)化策略

引言

目前我國(guó)很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模在不斷的擴(kuò)大，向集團(tuán)化方向發(fā)展，但是在此過程中，對(duì)集團(tuán)資金的分配和管理方面暴露出了很多問題，對(duì)集團(tuán)資金加強(qiáng)集中管理成為了很多企業(yè)集團(tuán)的選擇。我國(guó)正處在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的階段，企業(yè)集團(tuán)需要更多的資金支持，需要改變?cè)械馁Y金管理模式，提高集團(tuán)資金的使用效率。資金是企業(yè)集團(tuán)的血液，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理，可以降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，提高集團(tuán)的綜合實(shí)力。

一、 常見集團(tuán)資金集中管理問題分析

1、 資金存量分散，整體收益流失。企業(yè)向集團(tuán)化發(fā)展，意味著集團(tuán)的分支機(jī)構(gòu)遍布各地，各地分公司的營(yíng)銷、施工、生產(chǎn)等都由各個(gè)分公司在集團(tuán)總部規(guī)定的權(quán)限內(nèi)自由支配和負(fù)責(zé)。這種資金管理模式容易造成集團(tuán)大量資金外流，分散在集團(tuán)各個(gè)分公司賬戶內(nèi)，資金占用量大但是使用效率卻不高，降低了集團(tuán)公司整體的資金收益。

2、 資金預(yù)算管理滯后。企業(yè)集團(tuán)下屬各個(gè)成員的資金儲(chǔ)備情況不同，其發(fā)展經(jīng)營(yíng)狀況也不盡相同，造成這種情況出現(xiàn)的原因之一就是集團(tuán)對(duì)資金預(yù)算管理的滯后。對(duì)資金預(yù)算沒有進(jìn)行嚴(yán)格的制度化管理，不嚴(yán)密、不全面的資金預(yù)算管理，會(huì)降低資金預(yù)算的實(shí)現(xiàn)程度、增加資金的周轉(zhuǎn)周期，同時(shí)還會(huì)造成資金預(yù)算制定的隨意性，違背了資金預(yù)算管理中的過程化、精細(xì)化的要求，最終導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)各成員間資金流量的不平衡現(xiàn)象的出現(xiàn)。

3、 集團(tuán)公司很難整合整體現(xiàn)金資源。企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的管理過于分散，各成員擁有極大的資金管理權(quán)，實(shí)行自收自支的資金管理方式。各集團(tuán)成員僅考慮本公司的經(jīng)營(yíng)狀況和利潤(rùn)情況，成員之間的內(nèi)部拆借行為很少發(fā)生，但是由于成員間對(duì)資金管理方式的不同，造成它們之間的資金情況也各不相同，資金短缺和資金閑置現(xiàn)象同時(shí)發(fā)生，形成了一種有趣的資金現(xiàn)象：有閑散資金的集團(tuán)成員公司將資金放入到銀行計(jì)息，而缺少經(jīng)營(yíng)資金的集團(tuán)成員卻要向銀行貸款支付高額利息，這就加重了集團(tuán)整體的資金成本。

4、 融資渠道窄，融資數(shù)量有限。大部分的企業(yè)集團(tuán)的融資渠道單一，融資數(shù)量少。銀行是企業(yè)集團(tuán)融資的首選和最主要方式，但是由于企業(yè)集團(tuán)的資金分散在各家銀行，使得獲得銀行的融資數(shù)量有一定的限制，無法最大限度的滿足各個(gè)集團(tuán)成員的資金需求。

二、 集團(tuán)資金集中管理模式與選擇

1、 集團(tuán)資金集中管理模式

（1） 結(jié)算中心模式。企業(yè)財(cái)務(wù)的結(jié)算中心模式主要根據(jù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理和對(duì)財(cái)務(wù)控制的需要建立的，主要對(duì)集團(tuán)成員之間的資金往來進(jìn)行管理，對(duì)集團(tuán)的資金劃撥進(jìn)行統(tǒng)一管理。結(jié)算中心是集團(tuán)集中進(jìn)行各種融資等業(yè)務(wù)的集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)機(jī)構(gòu)，屬于集團(tuán)的非盈利性質(zhì)單位。其存在的目的主要分為兩方面，對(duì)內(nèi)是為集團(tuán)各成員提供資金結(jié)算、融通和調(diào)劑，對(duì)外以集團(tuán)名義進(jìn)行資金籌措和投資。

（2） 財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)發(fā)展到一定程度上，由結(jié)算中心發(fā)展而來的，是集團(tuán)的子公司之一。財(cái)務(wù)公司的股東是集團(tuán)各成員單位，利用股本金將集團(tuán)的所有成員單位連結(jié)在一起。財(cái)務(wù)公司主要負(fù)責(zé)為集團(tuán)籌措資金、投資等方面等業(yè)務(wù)。集團(tuán)的發(fā)展離不開資金的支持。財(cái)務(wù)公司可以通過股票的募集、同行業(yè)拆借、發(fā)型企業(yè)債券等方式為集團(tuán)籌措資金，同時(shí)將集團(tuán)的閑置資金進(jìn)行投資或內(nèi)部發(fā)展分配，提高集團(tuán)的資金使用效率，強(qiáng)化集團(tuán)的投資中心地位。此外，也為集團(tuán)及集團(tuán)各成員提供全方位的金融服務(wù)，例如財(cái)務(wù)、融資等，向集團(tuán)的金融服務(wù)中心方向發(fā)展。

（3） 內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行并不是在集團(tuán)內(nèi)部成立銀行，而是將銀行管理模式帶入到集團(tuán)的管理中，建立起集信貸、結(jié)算、監(jiān)督、反饋等職能為一體的內(nèi)部銀行管理制度，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)各成員之間經(jīng)濟(jì)往來的收付結(jié)算，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)各成員的開戶管理，杜絕資金管理混亂局面的出現(xiàn)。將集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行集中的收納和調(diào)配，提高對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金的使用效率，減少對(duì)外貸款率。內(nèi)部銀行模式的使用范圍比較窄，僅限于大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，大部分中小型企業(yè)和企事業(yè)單位并不適用。

2、 集團(tuán)資金集中管理模式的選擇

集團(tuán)資金集中管理模式的選擇要同時(shí)考慮集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和集團(tuán)發(fā)展的實(shí)際情況，因時(shí)因地的選擇適合集團(tuán)發(fā)展的資金管理模式。在集團(tuán)成立的初期，集團(tuán)的市場(chǎng)影響力弱、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大、融資渠道單一、管理水平低，都要求集團(tuán)建立一種集權(quán)性質(zhì)的管理制度和管理模式。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)發(fā)展期面臨的重要問題，可以采取結(jié)算中心模式或內(nèi)部銀行模式對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行管理。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到成熟期的時(shí)候，對(duì)資金的需求和資金的供給都比較穩(wěn)定，可以通過財(cái)務(wù)杠桿的作用將集團(tuán)的閑散資金進(jìn)行投資，提高集團(tuán)成員經(jīng)營(yíng)的積極性和投資收益率。當(dāng)企業(yè)處于調(diào)整期時(shí)，集團(tuán)應(yīng)對(duì)子公司在財(cái)務(wù)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)氖諜?quán)，回籠資金以支持集團(tuán)對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)，在這個(gè)階段集團(tuán)應(yīng)采取財(cái)務(wù)公司的模式，對(duì)集團(tuán)的投資、融資能力進(jìn)行進(jìn)一步的加強(qiáng)。

三、 集團(tuán)資金集中管理優(yōu)化策略探討

1、 科學(xué)選用資金集中管理模式。管理模式的選擇是由管理體制來確定的，但是現(xiàn)在我國(guó)很多集團(tuán)的管理體制并不適合集團(tuán)的發(fā)展，沒能體現(xiàn)出集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)。尤其是對(duì)集團(tuán)資金的管理中，建立完善的資金管理體系，能夠加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)各成員資金的控制，能夠優(yōu)化對(duì)資金的配置，擴(kuò)大集團(tuán)的融資渠道，提高集團(tuán)資金的使用效率。

2、 完善集團(tuán)資金集中管理模式。對(duì)集團(tuán)資金集中管理模式的完善主要分為三個(gè)方面：首先，對(duì)集團(tuán)各成員的資金賬戶進(jìn)行統(tǒng)一，以達(dá)到加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)資金管理和控制的目的；其次，協(xié)調(diào)各成員之間的資金狀況，平衡資金流向，提高集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)效益；最后，對(duì)各成員進(jìn)行統(tǒng)一的融資管理，對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行優(yōu)化配置，提高資金的使用效率。

3、 完善資金的預(yù)算管理機(jī)制。要對(duì)集團(tuán)進(jìn)行全面的預(yù)算管理，建立資金的預(yù)算管理機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)資金流量走向的預(yù)測(cè)和分析，加大對(duì)大額資金的監(jiān)督和控制，提高資金流動(dòng)的穩(wěn)定性。

4、 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金的內(nèi)部審計(jì)力度。對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理的過程中，要特別關(guān)注資金的使用和分配情況，加強(qiáng)資金的內(nèi)部審計(jì)工作，保證資金能夠按時(shí)到位、合理使用。這就要求內(nèi)部審計(jì)工作不是在某個(gè)過程中出現(xiàn)，而是要貫徹在整個(gè)過程的始終，還要對(duì)資金的使用情況進(jìn)行定期和不定期的檢查，加大內(nèi)部審計(jì)力度。

結(jié)語

目前我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)有多種組織形式，但是無論哪一種組織形式，集團(tuán)企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展，都必須對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，對(duì)集團(tuán)資金的運(yùn)行進(jìn)行有效地監(jiān)控，提高集團(tuán)資金的使用效率，降低集團(tuán)資金的經(jīng)營(yíng)成本，增強(qiáng)集團(tuán)資金的管理水平。（作者單位：中國(guó)中紡集團(tuán)公司）

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