斯蒂文斯理工學院 陳煒 習皓萌 鄭欽

BSC在創(chuàng)新工程師績效測評體系中的應用研究——加速汽車工業(yè)的自主創(chuàng)新

斯蒂文斯理工學院 陳煒 習皓萌 鄭欽

摘 要：以BSC構(gòu)建評價體系，從多個維度建立測度創(chuàng)新工程師績效的指標體系。以平衡計分卡的主體思想為中心，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展四個方面構(gòu)建以BSC為核心的績效測評體系，把工程師績效考核的地位提升到汽車工業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略層面，并對績效評價體系的應用提出合理的建議，助推我國汽車工業(yè)企業(yè)自主創(chuàng)新。

關鍵詞：平衡計分卡(BSC) 工程師績效評價 汽車工業(yè)

1 引言

隨著國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)環(huán)境的巨大變遷，工程師的績效評估已成為企業(yè)管理研究領域的熱點?？冃降暮饬渴窃S多企業(yè)的領導者和人力資源師最熱衷的重要經(jīng)營理念之一，任何一個優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)都極為注重績效評估和考核，通過績效考核和評估以加強各級的執(zhí)行力，從而實現(xiàn)組織的業(yè)務目標和戰(zhàn)略計劃?？冃Э己撕驮u估可以說是一個公司或一個組織贏得競爭優(yōu)勢的關鍵，任何企業(yè)遇到的各種績效問題，其桎梏在于它的業(yè)績評價和考核體系不健全，不能正確地把握和了解組織績效評估和考核的科學性和完善性。只有科學地運用到管理、市場和社會領域等學科的信息來源，全面落實績效考核和評估考核制度，實現(xiàn)員工發(fā)展、績效工資與團隊績效三者結(jié)合，才能有效解決企業(yè)發(fā)展瓶頸問題。與此同時，在中國的一些企業(yè)對內(nèi)部員工團隊的績效評價自身缺乏實踐經(jīng)驗，從而出現(xiàn)了很多的問題，有效的績效評價和考核體系是行業(yè)整體潛力的客觀評估。

平衡計分卡是企業(yè)在績效管理過程中效果顯著的理論應用模型之一，它突破了舊式的測評方法，不僅涵蓋了財務方面的各項指標，而且還融入了一系列動力要素，如客戶、流程和發(fā)展等因素。本文所要研究的是平衡計分卡BSC技術如何與具有中國特色的公司文化相結(jié)合，針對汽車工業(yè)中的工程師進行績效測評與考核，如何讓績效測評與考核體系為國內(nèi)汽車工業(yè)創(chuàng)造出更大的價值是本文研究的重點。

2 文獻梳理

在上世紀90年代，哈佛商學院的Robot·S和世界復興集團首席執(zhí)行官David·P在《Harvard Business Review》(1992)上刊登了著名論著，即《BSC——New method of performance measurement and drive》，創(chuàng)造性的發(fā)明了Balanced Scorecard法則，也就是現(xiàn)今為管理學界熟知的平衡計分卡BSC績效管理思想，其實質(zhì)為把有關組織淺層次和深層次的狀態(tài)、近期和遠期各項成果預期、內(nèi)部和外部權(quán)變因素劃割成多個維度，從這些角度出發(fā)系統(tǒng)、全面地服務企業(yè)[1]。圖1為平衡計分卡BSC的系統(tǒng)構(gòu)圖。

績效考核的思想有其悠久的歷史，在秦漢時期就已經(jīng)有官方績效考核的獎勵制度，而國外在19世紀五六十年代的英國西部就開始實施公務員制度改革，建立了員工的表現(xiàn)與能力評價體系[3]。績效考核的法則是多元化的，主要且認可度高的績效考核方法有配對比較法、強制分布法、關鍵事件法、行為錨等級評定法、目標管理法、關鍵績效指標法和平衡計分卡等，其目標都是通過測度員工績效水平來反映企業(yè)的管理水平[4-5]。然而，由于在行業(yè)背景和個體的差異性，加之研究角度的不同，所以績效評價指標、方法和過程將有很大的差異。本文認為，仍有必要根據(jù)一些顯性問題如創(chuàng)新工程師相關績效考核研究內(nèi)容少、指標全面性不高、評價體系可持續(xù)性低等來加以改進和完善。

圖1 平衡計分卡模型(BSC)

3 以BSC為核心的工程師績效評價體系的構(gòu)建

考慮到基于平衡計分卡的績效考核體系與傳統(tǒng)財務指標相比具有不可比擬的優(yōu)勢，國資委在2009年下發(fā)《關于進一步加強中央企業(yè)員工績效考核工作的指導意見》建議平衡計分卡成為一種更具創(chuàng)新性和普適性的績效考核方法，但《意見》中并沒有提及實際的平衡積分卡的建立方法和企業(yè)績效評價體系的核心內(nèi)容。工程師績效考核的關鍵績效指標的提取主要來自兩個方面：一是汽車行業(yè)的戰(zhàn)略目標，二是工程師的工作職責。在本文中，我們將使用平衡計分卡的基本思路，在中國汽車產(chǎn)業(yè)領域建立一個平衡計分卡模型，以此作為工程師的績效評價體系的核心內(nèi)容。在這個測評系統(tǒng)中，平衡計分卡的四個維度分別設置為一級指標和二級指標，從而構(gòu)成一個完整的績效評價體系。相應的分級指標設定如下：

3.1 財務維度的測評指標設定

3.1.1 收入增長相關指標

工程師收入增加指標是評價工作能力的一個比較重要的指標，它主要反映工程師在研發(fā)活動中本期收入較上期的增長幅度[6]。本文選取工資增加率反映收入增加情況。

3.1.2 生產(chǎn)率相關指標

工程師生產(chǎn)率也是評價自身能力和財務績效的一個非常重要的指標。本文選取成本費用率、勞動生產(chǎn)率反映成本控制和生產(chǎn)率情況。

各財務指標的定義及功能如表1所示。

表1 第一維度指標的結(jié)構(gòu)體系

3.2 客戶維度的測評指標設定

3.2.1 客戶滿意度

客戶滿意度是反映客戶滿意戰(zhàn)略是否成功的重要指標，只有客戶滿意度不斷提高，才能使市場占有率不斷擴大。

3.2.2 上下級滿意度

上下級滿意度是反映工程師為同事的認可程度[7]。

各個客戶指標的定義及功能如表2所示。

表2 第二維度指標的結(jié)構(gòu)體系

3.3 內(nèi)部流程維度的測評指標設定

3.3.1 創(chuàng)新能力

這一指標評價反映的是企業(yè)工程師的創(chuàng)新能力，可設置研究開發(fā)費用率、研究開發(fā)成功率等具體指標。

3.3.2 學習能力

學習能力貫穿始終，與學習能力方面相關的主要指標有18個，它們分別是：專業(yè)知識、分析判斷能力、解決問題的能力、資料書寫與資料管理能力、開拓創(chuàng)新的能力、領導和授權(quán)的能力、溝通協(xié)調(diào)能力、激勵藝術、計劃與時間管理能力、組織能力、執(zhí)行能力、講解傳授知識的能力、控制能力、實踐經(jīng)驗、監(jiān)督能力、現(xiàn)場指導能力、應變能力、處理復雜情況和事故的能力，主要可以通過部門領導和同事的客觀反映得到結(jié)論。具體的內(nèi)部流程指標設置如表3。

表3 第三維度指標的結(jié)構(gòu)體系

3.4 學習與發(fā)展維度的測評指標設定

創(chuàng)新工程師要對自身進行新技術、新知識的培訓學習，建立有效的信息系統(tǒng)，使企業(yè)及時獲取有用的信息。可從工作態(tài)度(包括出錯情況、保守機密情況、工作及時率)、信息系統(tǒng)能力、激勵機制三方面來評價工程師的學習與發(fā)展能力。具體指標如表4所示。

表4 第四維度指標的結(jié)構(gòu)體系

綜上所述，平衡計分卡作為績效評價體系構(gòu)建和運用的核心，有助于幫助國內(nèi)汽車行業(yè)企業(yè)建立相對完備的績效測評指標數(shù)據(jù)庫，進而形成較為完善的管理制度，使企業(yè)對內(nèi)部員工的績效評價趨于科學、理性和客觀。

4 以BSC為核心的工程師績效評價體系的應用建議

平衡計分卡可以說是一種功能多元、保障有力的測評法則，可以科學、全面地告訴汽車行業(yè)內(nèi)管理者有關工程師的績效水平和價值高低。換言之，平衡計分卡的使用也能夠符合工程師的職業(yè)生涯規(guī)劃及其發(fā)展需要。針對于此，提出如下建議。

4.1 BSC與MBO相結(jié)合

使用平衡計分卡績效評價的基礎是戰(zhàn)略導向，在著手建立平衡計分卡之前，從規(guī)劃參與的所有人員、應采取的時間到梳理職業(yè)工程師的戰(zhàn)略目標，從管理到專業(yè)部門都要做充分的討論和溝通，并取得共識。MBO目標管理是至關重要的，它可以與平衡計分卡進行性能評價上的互補，創(chuàng)造更多的針對企業(yè)績效完成情況的對比情形。

4.2 BSC與關鍵指標法相結(jié)合

在整個過程中，平衡計分卡衡量與關鍵指標法緊緊相依，所要解決的問題都是績效評分。為了測量和分析一批價值目標的指標值，驗證了指標之間的因果關系，指標值可以是也應當是更真實地反映目標和策略的指標，先進的績效措施和信息系統(tǒng)及相關技術是必不可少的。例如通過使用ABC規(guī)則，公司可以更好地衡量和管理成本；利用經(jīng)濟價值增加值EVA衡量股東利潤目標，能夠更好地實現(xiàn)股東的利益；使用BI系統(tǒng)分析功能，可以做一些假設檢驗以進行相關性分析和預測；使用BPM系統(tǒng)建模和其他功能，可以有效地跟蹤和監(jiān)控各項指標和項目的實施進度。

4.3 指標之間要平衡

平衡計分卡是為實現(xiàn)目標而從四個維度形成平衡機制的績效測評工具，科學地運用這項工具可以幫助汽車公司實現(xiàn)管理水平的完善和提升，但其內(nèi)部指標之間的平衡并不能自動實現(xiàn)。因此，企業(yè)應繼續(xù)探索平衡計分卡的使用，并在實踐中總結(jié)經(jīng)驗，以達到指標配比上的平衡，從而真正助推我國汽車行業(yè)的自主創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)騰飛。

參考文獻

[1] Kaplan＆Norton.The balanced scorecard[M]. Boston:HBSPress,1996.

[2] 姜定維,蔡巍.“平衡計分卡”保證發(fā)展[M].北京:北京大學出版社,2004.

[3] 向顯湖,彭韶兵,江濤.企業(yè)業(yè)績評價研究[M].成都:西南財經(jīng)大學出版社,2006.

[4] 于泳泓,陳一蘋.平衡計分卡導入與實施[M].北京:電子工業(yè)出版社,2007.

[5] 羅伯特·卡普蘭,戴維·諾頓.平衡計分卡戰(zhàn)略實施[M].北京:中國人民大學出版社,2009.

[6] 張晨.基于平衡計分卡的醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價研究[D].武漢:武漢理工大學,2010.

[7] 楊新東.基于平衡計分卡的企業(yè)業(yè)績評價思考[J].財會通訊,2009(3).

中圖分類號：F270.7

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)05(b)-164-03