曾 靜

（廣東行政職業(yè)學院 經(jīng)濟管理系，廣州 510006）

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或者兩個以上的企業(yè)，在保持各自獨立的基礎上，建立的以資源和能力共享為基礎，以溝通實施項目或活動為目的的合作關系。實質(zhì)上涉及到多個主體之間資源的共享和交換。從心理學視角來講，沖突是指個體由于不兼容的目標認識或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)。正是由于聯(lián)盟企業(yè)之間長期的交換、合作關系，聯(lián)盟伙伴之間的沖突是不可避免的，是客觀存在的。但是沖突并非都是破壞性的，有些沖突是有利的。良好的沖突是對未來的投資，少數(shù)的爭吵雖然會給短期效率帶來破壞性后果，但卻有利于組織的長期績效。從沖突作用的影響角度把其概括為破壞性沖突和建設性沖突。破壞性沖突是由于雙方的目標、利益等不一致給組織帶來嚴重后果，破壞性沖突往往易于干擾組織資源的分配和利用，導致成員之間不信任，阻礙目標的實現(xiàn)，甚至可能使戰(zhàn)略聯(lián)盟解體，即人們經(jīng)常說的矛盾、對立。建設性沖突與破壞性沖突正好相反。建設性沖突能夠對組織產(chǎn)生良好的效應，有利于提高組織績效，增強組織的凝聚力和適應能力，支持組織目標實現(xiàn)并能提升員工業(yè)績。但是破壞性沖突和建設性沖突并不是絕對的，只是一個“度”的差異，它們之間可以相互轉化。所以本文將建設性沖突定義為：在組織或團隊出現(xiàn)利益、目標等不一致時，可能給組織或團隊帶來不利的后果，但是正是這種不一致、矛盾也會伴隨產(chǎn)生有利的一面，提高組織或團隊的績效，或者隨著時間的演變，這種不一致或矛盾會轉化為有利的矛盾。

1 沖突產(chǎn)生正面效應的緣由

從現(xiàn)有文獻來看，主要是把沖突劃分為情感沖突、任務沖突。情感沖突指的是基于感性的，個人之間的不一致、不兼容或者分歧而產(chǎn)生的沖突。主要表現(xiàn)為緊張、憤然、不滿等；任務沖突是指組織或團隊成員對所要完成任務進行爭論、公開交流，發(fā)表不同的意見。

1.1 情感沖突

主體上講，大多數(shù)研究表明情感沖突會給組織帶來負面影響，不利于組織目標的實現(xiàn)和績效的提高。但當成員在討論如何完成一個特定的任務或實現(xiàn)組織目標時，一個成員與另一個成員之間發(fā)生情感沖突，例如A與B發(fā)生情感沖突，A為了針對B，故意提出不同的意見來反駁B提出的觀點，這樣就會引發(fā)成員發(fā)表不同的觀點，刺激更多的信息交流，而創(chuàng)新經(jīng)常就出現(xiàn)在各種知識的交叉處，不同的觀點提供了新的思想。所以情感沖突在這種情況下轉變?yōu)橛欣臎_突，建設性沖突。

1.2 任務沖突

任務沖突指成員對所要完成的任務發(fā)表不同的觀點，這些不同的觀點使成員進一步評估現(xiàn)狀，仔細地檢查所要完成的任務?，F(xiàn)有研究證明，任務沖突與創(chuàng)新呈倒U型的關系，也就是適度的任務沖突有利于提高組織創(chuàng)新能力和組織績效，主要有2個原因：首先，任務沖突鼓勵人們對正在討論的問題產(chǎn)生更多的認同；其次，任務沖突可以讓人們有發(fā)表自己意見的機會，所以適度的任務沖突是建設性的沖突。

1.3 引發(fā)沖突的一些因素是可滲透、可轉化的

聯(lián)盟成員可能因為職業(yè)背景、興趣、價值觀等的不同產(chǎn)生情感沖突，但是隨著成員之間的交流，這些因素是可以滲透、改變的，聯(lián)盟成員可以接受這些差異，情感沖突減少，提高企業(yè)的績效，產(chǎn)生正面效應。

1.4 沖突產(chǎn)生的效應取決于沖突的解決方式

Heejoon Park和David Antonioni發(fā)現(xiàn)沖突處理的5個模式：競爭、回避、妥協(xié)、合作、寬容。除寬容外，其余4個都符合互惠標準，即沖突雙方都傾向于采取對方所采取的沖突處理戰(zhàn)略，這也就是為什么現(xiàn)實中合作比理論模型預測要多，因為沖突一方采用合作或寬容容易被采取競爭沖突的一方剝削和利用。這種互惠標準使得沖突雙方關注共同的利益、共同目標，產(chǎn)生有利的效應。

1.5 沖突本身可以讓管理者發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題

很多企業(yè)通過對沖突的監(jiān)控來實施控制，通過對沖突的預期，通常采取先發(fā)制人的戰(zhàn)略預防不利沖突的發(fā)生以及把不利的沖突轉化為對企業(yè)有利的沖突。

2 建設性沖突的作用和存在的合理性

在現(xiàn)有文獻中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)學者都在研究沖突的成因和沖突的解決方法，但是沖突也有其有利的一面，陳震紅、董俊武認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴之間的建設性沖突的積極作用有：凝聚作用，認知功能，激活功能。沖突為聯(lián)盟伙伴關系的轉化提供契機，而不是雙方關系不融洽或利益等對立的具體表現(xiàn)，沖突所暴露出的雙方不協(xié)調(diào)，為雙方的發(fā)展與自我完善提供了機會。管理者應如何發(fā)揮沖突的有效性或者將破壞性沖突轉化成建設性沖突，為戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)帶來活力，下面做具體分析。

2.1 推動戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展

根據(jù)耗散結構理論，非平衡是有序之源。一個系統(tǒng)要達到動態(tài)有序，就必然要有一個遠離平衡態(tài)的耗散結構，而組織沖突為組織系統(tǒng)遠離平衡態(tài)提供了動力。當組織系統(tǒng)處于非平衡狀態(tài)或遠離平衡態(tài)時，組織沖突又會驅使組織系統(tǒng)進入高度有序。耗散結構理論的另一命題是非線性作用是有序的動力。一般來說，企業(yè)關系大多是非線性的，因此，存在于這些關系之中的組織沖突的過程也具有非線性的特點。非線性的沖突所產(chǎn)生的相干效應會使經(jīng)濟系統(tǒng)產(chǎn)生自組織結構，從而使組織系統(tǒng)充滿生機與活力，不斷地自我完善與自我發(fā)展。非線性沖突的另一作用就是臨界效應，沖突可以使組織系統(tǒng)在臨界點上失穩(wěn)、分化，形成新的組織結構，從而組織完成實質(zhì)性的變化。所以可以看出，戰(zhàn)略聯(lián)盟沖突是聯(lián)盟企業(yè)作為一種偏離平衡的耗散結構存在和發(fā)展的結果，也是推動戰(zhàn)略聯(lián)盟走向發(fā)展或失穩(wěn)、衰落甚至毀滅的動力。所以我們應該允許戰(zhàn)略聯(lián)盟沖突的存在，而不是避免或壓抑沖突。

2.2 聯(lián)盟企業(yè)之間的信任水平

信任是指信任方預期對方在沒有任何監(jiān)控的前提下，仍會做出符合自己利益的行為，并愿意承擔對方行為可能給自己帶來傷害的風險。Lewicki和Bunker根據(jù)信任關系發(fā)展的不同階段提出了3種類型的信任：基于計算的信任、基于了解的信任、基于認同的信任?；谟嬎愕男湃问侵父鞣皆谧非蠛捅３株P系時能夠從中獲利或者害怕違背信任而受到處罰；基于了解的信任是指由于了解并預知對方的行為而產(chǎn)生的信任；基于認同的信任是指基于對對方的偏好、思想、行為模式的認同而產(chǎn)生的信任。在戰(zhàn)略聯(lián)盟建立之初，一般聯(lián)盟伙伴之間不了解，但是聯(lián)盟企業(yè)都有一個共同的目標或者自己的目標，所以信任是基于計算的信任，隨著聯(lián)盟企業(yè)之間合作的進行和相互了解，聯(lián)盟企業(yè)之間的信任發(fā)展為基于了解的信任，隨著交流的加深，逐漸開始認同對方的想法、偏好及價值觀等，形成了基于認同的信任。這種信任的程度最高，一般在戰(zhàn)略聯(lián)盟中很少見。適度的任務沖突產(chǎn)生正面效應，較低的任務沖突使聯(lián)盟企業(yè)之間面對不同的觀點采取回避的態(tài)度，聯(lián)盟企業(yè)的成員會認為自己能夠預期他人的看法和觀點，因而不會發(fā)表不同的觀點，聯(lián)盟成員之間的差異就會逐漸減少。但是當任務沖突較高時，特別是當他人意見損害或觸及自己利益時，任務沖突就會轉化為情感沖突，破壞聯(lián)盟企業(yè)之間的關系。當聯(lián)盟企業(yè)之間建立了基于了解的信任，特別是基于認同的信任時，聯(lián)盟企業(yè)成員相互了解和信任，之間的差異會逐漸的減少，情感沖突較低。較低、較高的任務沖突不利于聯(lián)盟績效的實現(xiàn)。Karen A，Jehn and Elizabeth A，Mannix研究發(fā)現(xiàn)，在任務完成的中間階段，適度的任務沖突有利于實現(xiàn)組織績效。所以，當戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間建立了基于了解的信任和基于認同的信任時，即建立了較高的信任時，保持適度的任務沖突，將促進知識、資源的共享以及達成共識，提高解決問題的創(chuàng)新性能力。

在存在上述的情況下，戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的管理者應該允許沖突的存在或者采取一定的措施使破壞性沖突轉化為建設性沖突而不是回避或者壓抑沖突。

3 創(chuàng)造環(huán)境和條件發(fā)揮建設性沖突

3.1 建立創(chuàng)新彈性的戰(zhàn)略聯(lián)盟組織結構

這種組織結構是介于穩(wěn)定的永久性組織結構與無固定式結構的臨時性組織之間，是二者的有機結合。這種彈性的組織結構具有應變和預測功能，動中有靜，靈活多變，可以從根本上消除破壞性沖突的組織因素，而且這種組織結構處于平衡與非平衡之間，根據(jù)耗散結構理論，這種組織結構有利于發(fā)揮沖突的正面效應，有利于營造建設性沖突。

3.2 利用職權調(diào)控沖突的水平

在有必要的時候，戰(zhàn)略聯(lián)盟的領導者應該利用自己的職權來結束破壞性沖突，激發(fā)建設性沖突，調(diào)控沖突的水平，實現(xiàn)沖突的轉化。

3.3 在戰(zhàn)略聯(lián)盟中引入外部刺激

引入一定的外部刺激，激發(fā)聯(lián)盟內(nèi)部的“鯰魚效應”，如引入新的管理理念和管理模式，主動進行組織變革，誘發(fā)聯(lián)盟企業(yè)內(nèi)部的建設性沖突。

3.4 實行戰(zhàn)略聯(lián)盟關系的變革

要在適當?shù)臅r候對聯(lián)盟關系進行變革，包括對聯(lián)盟關系結構的變革與聯(lián)盟關系內(nèi)容的變革兩方面，前者如新盟友的引入，對聯(lián)盟伙伴實行動態(tài)管理，把不合適的聯(lián)盟企業(yè)換掉，引入新的適合的聯(lián)盟企業(yè)，后者如與聯(lián)盟合作范圍縮小或擴大。聯(lián)盟關系的變革意味著對原有聯(lián)盟目的、運作模式的揚棄，激發(fā)更多的建設性沖突。

3.5 建立信任機制

管理者對契機型的沖突可以通過加強相互學習，建立信任機制，使破壞性沖突變?yōu)榻ㄔO性沖突，技術因素和學習因素在這里起主導作用，適應技術的生命周期，如加強相互之間的學習，建立信任機制來減少破壞性沖突。戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理者應該根據(jù)聯(lián)盟之間建立的信任程度，來引導沖突的管理，避免由于聯(lián)盟企業(yè)之間的相互認同導致沖突明顯減少的現(xiàn)象，保持聯(lián)盟企業(yè)的創(chuàng)造性。

3.6 在戰(zhàn)略聯(lián)盟中實行變革型領導，為戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間的交流創(chuàng)造良好的氛圍

變革型領導是指領導者能夠讓自己的跟隨者為了組織利益而超越自己的利益。變革型領導者通過提供遠見、愿景、激勵、指導等來使自己的跟隨者完成組織目標。變革型領導者通常采取一種綜合性沖突解決方法。根據(jù)Rahim的研究，合作型沖突解決方法能夠達到雙贏局面，使成員在不受任何處罰的情況下，能夠發(fā)表自己的意見，促進成員之間的信息交流與共享。正是變革型領導提供了這樣的環(huán)境，使聯(lián)盟企業(yè)之間存在任務沖突。所以當組織存在一定程度的任務沖突時，我們應該采用變革型領導。

3.7 在戰(zhàn)略聯(lián)盟中鼓勵合法、適度的競爭

在聯(lián)盟中引入競爭機制，合理評價聯(lián)盟成員的貢獻與公平的補償機制，能夠提高戰(zhàn)略聯(lián)盟的績效，并改善自身缺陷、提高水平，最終提高整個聯(lián)盟的績效與效率。在合理競爭水平下，一般競爭性的沖突都是建設性的。鄭楠、杜躍平認為進行合理評價，建立公平補償機制可以應對契機型沖突，使沖突由破壞性轉為建設性。所以聯(lián)盟企業(yè)要保持合作與競爭的平衡狀態(tài)。

4 研究局限性

本文初步探討了戰(zhàn)略聯(lián)盟應在何種狀態(tài)下允許沖突的存在，而且只是探討幾個方面的因素，并不全面。允許沖突存在，對于管理者來說在實踐中很難操作，因為沒有具體的標準讓管理者去實施。

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