史小坤+張健+王升+張化堯

摘 要：出于總結(jié)跨國公司成功經(jīng)驗為我國企業(yè)走出去提供經(jīng)驗借鑒的目的，分析拜爾（杭州）公司實踐轉(zhuǎn)移中的管理控制機制。研究發(fā)現(xiàn)，決定實踐轉(zhuǎn)移是否成功的最根本因素是使員工認知克服制度距離的影響，情感導(dǎo)向的正式控制風(fēng)格和意在促進員工認知的外派人員及社會化安排是克服制度距離的有效途徑，但情感導(dǎo)向的控制風(fēng)格應(yīng)該有足夠的考核機制做補充。

關(guān)鍵詞：實踐轉(zhuǎn)移；認知；控制風(fēng)格；正式控制；非正式控制

中圖分類號：F124.3 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2015）02-0079-05

一、引言

中國企業(yè)正處在走出國門實現(xiàn)海外經(jīng)營的過程中，而高失敗率引起了管理者們的關(guān)注。前招商銀行行長馬蔚華在2014亞洲博鰲論壇上指出，失敗的最主要原因是文化的整合，即中國企業(yè)在海外建立分支機構(gòu)時因無法適應(yīng)當?shù)氐闹贫任幕h(huán)境而舉步維艱。不僅僅在中國，企業(yè)在海外的本地化歷來就是一個難題，具有很高的失敗率。

海外經(jīng)營的首要任務(wù)是要把長期經(jīng)營中認為行之有效、并固定下來的制度移植到子公司，實現(xiàn)正常經(jīng)營的目的，Kostova把這個概念稱為實踐轉(zhuǎn)移（Practice transfer）[1]。盡管跨國公司對于子公司的控制種類有很多種，在海外子公司建立的初期，需要保障公司認為行之有效的制度盡快貫徹下來，直接的管理控制機制是這個時期的主要控制手段。

但就已有的研究來看，我們在理論上的理解還難以解釋很多現(xiàn)實問題，這歸因于實踐轉(zhuǎn)移的過程既是一個組織過程，也會涉及社會、組織、個人之間的互動。組織所處的外部環(huán)境決定了企業(yè)內(nèi)員工的認知方式，這種認知又進一步影響到公司內(nèi)部管理控制的效果，需要相應(yīng)的正式控制機制來保障實踐轉(zhuǎn)移的順利實現(xiàn)。這些復(fù)雜的內(nèi)部聯(lián)系需要具有更為深入的認識，而基于統(tǒng)計實證的理論則往往并不能反映出這個過程中的內(nèi)在邏輯關(guān)系。因此，本文將通過一個成功的實踐轉(zhuǎn)移案例介紹，來為中國企業(yè)海外經(jīng)營中的文化適應(yīng)提供經(jīng)驗和借鑒。

二、概念模型

由于跨國公司制度的產(chǎn)生環(huán)境和子公司的接受環(huán)境存在文化等多方面的差距，如一個特定的國家提倡哪些行為、限制哪些行為都有所不同，Kostova et al把一個國家針對特定問題的監(jiān)管、認知和規(guī)范的制度的統(tǒng)稱定義為制度面（Institutional profile）[2]。制度面影響外資子公司的組織實踐有兩個途徑：一個途徑是對外資公司施加直接的制度壓力，使來自于母公司組織實踐轉(zhuǎn)移的初衷和結(jié)果產(chǎn)生離差；另一個途徑則是通過員工的認知和信仰，這種作用將影響他們對跨國公司實踐的判斷和組織規(guī)章的認知，最終影響他們的行為動機?？鐕竞Ｍ庾庸镜膶嵺`將同時受到所在的社會制度環(huán)境和來自于總部的行為模式的雙重約束。

跨國公司需要采取必要的社會化措施來輔助克服員工認知的障礙。Martinez et al把母、子公司之間的協(xié)調(diào)控制機制分為兩類，一種稱為“結(jié)構(gòu)化和正式控制機制”（此處稱為正式控制），主要包含了組織日常經(jīng)營中所需要的管理控制手段；另一類稱為“非正式和微妙的機制”[3]，主要指非正式的組織間溝通和社會化手段，如通過外派人員創(chuàng)造非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)，并形成總部影響子公司的橋梁[4]。正式控制機制的最直接目的和體現(xiàn)是讓總部的制度得到貫徹，以維持公司制度所確立的競爭優(yōu)勢，正式控制要想得到良好執(zhí)行需要被理解，需要有起“橋梁”功效的外派人員負責(zé)解釋、監(jiān)督制度的貫徹并配合以便于子公司人員理解制度的社會化溝通措施[2-3]，所以在實踐轉(zhuǎn)移的管理控制機制中，我們得到如圖1所示的概念模型。

三、數(shù)據(jù)收集

我們的數(shù)據(jù)收集過程是試圖發(fā)現(xiàn)企業(yè)在組織實踐轉(zhuǎn)移中遇到了當?shù)啬男﹩栴}跟組織的習(xí)慣傳統(tǒng)存在沖突，組織采取了什么措施來解決這些問題、結(jié)果如何。這一系列的問題會涉及制度差距、控制機制方面有關(guān)實踐轉(zhuǎn)移的一個相當廣泛的話題，參照了Lovett et al的研究。

數(shù)據(jù)收集主要基于公開數(shù)據(jù)和采訪兩種途徑。采訪經(jīng)歷了三個過程，在經(jīng)過初步調(diào)研對企業(yè)的信息有了充分的了解之后，進行了多次半結(jié)構(gòu)化采訪，采訪的經(jīng)理人員具有以下特點：（1）在目標公司具有較長的工作年限，對公司在中國建立初期的控制措施和沖突實情有一個全面的了解；（2）管理層級接近決策層，能夠直接見證公司的控制決策制定和實施過程；（3）從事的工作種類能接觸到很多一線員工，對本土員工的思想狀況十分了解；（4）具有在母公司至少3個月以上工作經(jīng)驗，對母公司的文化有較深入的了解。

在數(shù)據(jù)收集的過程中，我們共采用如表1所示的策略對數(shù)據(jù)進行鑒別：（1）內(nèi)外部資料之間的驗證。內(nèi)部資料往往從宣傳的角度出發(fā)，總是突出正面的因素，而外部資料中不乏作者們的偏見和對問題的夸大，兩個方面的對照即使我們對企業(yè)有了全面的了解，也為探索性采訪提供了關(guān)注點。（2）公開數(shù)據(jù)和采訪之間的驗證。采訪過程中公開數(shù)據(jù)是我們判斷受訪經(jīng)理人觀點是否具有普遍性的一個參照，并往往成為通過進一步的訪談挖掘信息的突破口。（3）人員之間。在我們第二個階段的訪談過程中，不同人員之間的驗證是我們安排訪談的重要原則。

四、拜耳（杭州）公司建立中的實踐轉(zhuǎn)移

（一）組織實踐轉(zhuǎn)移

通過案例數(shù)據(jù)的收集和整理，我們對拜耳組織實踐轉(zhuǎn)移的控制措施及非正式控制的中介作用進行總結(jié)，如表2所示。

1. 正式控制。在我們的采訪中，我們深刻地感受到拜耳的實踐轉(zhuǎn)移是最為成功的，員工在接受企業(yè)的制度上幾乎沒遇到任何問題，新員工一般經(jīng)過三個月的上崗培訓(xùn)，都能很快進入崗位，從來沒有發(fā)生過消極怠工、違犯崗位職責(zé)的做法，一般企業(yè)常見的委托-代理問題幾乎不存在。受訪者普遍認為這首先應(yīng)該歸功于企業(yè)的控制風(fēng)格。拜耳制度細節(jié)的方方面面體現(xiàn)著適度工作的宗旨，職責(zé)制定中對勞動強度和休息時間做了充分的考慮，所有的崗位有明確的職責(zé)規(guī)定，但對如何完成任務(wù)并不做明確的規(guī)定。拜耳的這種結(jié)果取向的風(fēng)格使員工覺得自由和受到尊重。讓員工感受最深的是，拜耳非常關(guān)注員工，比周圍人更高的薪酬，比GDP增長率高的加薪制度，高福利制度（如員工的子女生病都可以享受到來自于拜耳的醫(yī)療補助）等是我們在采訪其他企業(yè)時不曾聽說的。對員工高度關(guān)注的做法還體現(xiàn)在高度關(guān)注員工安全，即使員工在休息時間受傷也會受到高度關(guān)注，甚至在家中走路扭傷腳踝都要上報德國總部。拜耳的這些做法都使員工感受到他們在拜耳可以得到高度的關(guān)懷，“沒有理由不把本職工作做好”。盡管員工在拜耳處處感受到寬松和人性化，但他們認為拜耳還是存在著“非常嚴格的控制”，這表現(xiàn)在它對員工和業(yè)績的考核上。在拜耳，質(zhì)量目標成為每個員工的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指數(shù)），它的質(zhì)量培訓(xùn)體系非常完善，而且有完善的內(nèi)部審核制度，有專門的質(zhì)量審核團隊負責(zé)持續(xù)質(zhì)量改進，保證拜耳奉行業(yè)內(nèi)最嚴格的標準。