天津中環(huán)電子信息集團(tuán)有限公司 馬春光

國(guó)有企業(yè)混合所有制改革

天津中環(huán)電子信息集團(tuán)有限公司 馬春光

摘 要：根據(jù)黨的十八大指示精神，混合所有制改革已成為國(guó)企改革的重要方向。只有從國(guó)有企業(yè)單一化股權(quán)結(jié)構(gòu)入手，采取適當(dāng)方式，轉(zhuǎn)換為多元化多層次的股權(quán)結(jié)構(gòu)，才能使國(guó)有企業(yè)從根本上轉(zhuǎn)變機(jī)制，進(jìn)而帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理水平的提升。員工持股是混合所有制改革的一種重要表現(xiàn)形式，也是未來(lái)國(guó)資改革的亮點(diǎn)之一。企業(yè)通過(guò)引入員工持股，使員工成為企業(yè)利益相關(guān)者甚至主人，從而解決所有者和經(jīng)營(yíng)者利益沖突的問(wèn)題。以中環(huán)集團(tuán)員工持股改革實(shí)例為依托，通過(guò)數(shù)據(jù)與案例分析，研究員工持股的必要性和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，總結(jié)得出現(xiàn)階段實(shí)施員工持股的可行路徑。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè) 混合所有制 改革 實(shí)例

天津中環(huán)電子信息集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“中環(huán)集團(tuán)”)，是由天津市人民政府授權(quán)從事資本運(yùn)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)。中環(huán)集團(tuán)現(xiàn)擁有國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)175家，合資企業(yè)32家。資產(chǎn)總額725億元，從業(yè)人員近7萬(wàn)人。2011年集團(tuán)銷售收入突破千億。

電子信息行業(yè)技術(shù)進(jìn)步日新月異，競(jìng)爭(zhēng)激烈，中環(huán)集團(tuán)面臨巨大的生存與發(fā)展壓力，單一國(guó)有股權(quán)發(fā)展模式效率低、節(jié)奏慢，已不適應(yīng)該行業(yè)的發(fā)展。近年來(lái)，在市委市政府和國(guó)資委的指導(dǎo)幫助下，中環(huán)集團(tuán)對(duì)下屬國(guó)有企業(yè)進(jìn)行了一系列的混合所有制改革嘗試。特別是在員工持股方面取得了一些成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，總結(jié)出了員工持股的可靠路徑。

1 員工持股改革的必要性

混合所有制是指由公有資本(國(guó)有資本和集體資本)與非公有制資本(民營(yíng)資本和外國(guó)資本)共同參股組建而成的新型企業(yè)形式。而員工持股改革作為實(shí)現(xiàn)混合所有制的一種重要途徑，必要性體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

從企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求上看，國(guó)有企業(yè)效率不高的一個(gè)重要原因就是缺乏激勵(lì)機(jī)制。特別是在電子信息產(chǎn)業(yè)中，目前最稀缺的要素已經(jīng)不是資本，而是人力資源。通過(guò)實(shí)行員工持股改革，有利于企業(yè)激勵(lì)和分配體系的改革，用利益資產(chǎn)紐帶把員工、經(jīng)營(yíng)者和國(guó)家聯(lián)系在一起，讓員工自覺(jué)、主動(dòng)地關(guān)注企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與收益，達(dá)到“馬無(wú)揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的效果。同時(shí)，員工持股改革還有利于完善企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)。員工通過(guò)持有公司股份而行使股權(quán)，參與董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，能夠起到對(duì)經(jīng)營(yíng)者的有效監(jiān)督作用，避免出現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)有名無(wú)實(shí)、大股東一言堂等情況的出現(xiàn)。

從中環(huán)集團(tuán)的改革實(shí)踐上看，員工持股改革為企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。以中環(huán)集團(tuán)下屬151戶企業(yè)2012年和2013年的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。從整體上看，151戶企業(yè)中，員工持股企業(yè)54戶，占到36%。而這54戶企業(yè)在兩年內(nèi)創(chuàng)造的利潤(rùn)卻占到151戶企業(yè)合計(jì)利潤(rùn)的107.75%。從企業(yè)個(gè)體上看，在兩年平均凈利潤(rùn)超過(guò)500萬(wàn)元的企業(yè)中，混合所有制企業(yè)占到其中的87.5%，職工持股企業(yè)占到其中的50%。不難看出，混合所有制是企業(yè)取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的重要保障，而員工持股則是混合所有制改革中的一種有效方式。

綜上，員工持股改革符合國(guó)企改革大方向，對(duì)國(guó)企轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提質(zhì)增效，有顯著的正能量，是十分可行和必要的。

2 中環(huán)集團(tuán)員工持股改革歷程

中環(huán)集團(tuán)推動(dòng)員工持股改革可分為三個(gè)階段。第一階段是90年代末期以天津市天磁有限公司為代表的全員持股和股份合作制改革。第二階段是2000年初以天津中環(huán)半導(dǎo)體股份有限公司為代表的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子持股及干股分紅權(quán)改革。第三階段是2004年前后以天津七一二通信廣播有限公司為代表的經(jīng)營(yíng)骨干和部分職工持股及崗位股收益權(quán)改革。

2.1 全員持股和股份合作制改革(天磁)

中環(huán)集團(tuán)所屬天津市天磁有限公司(以下簡(jiǎn)稱“天磁公司”)成立于1981年，主要從事飲料(瓶、桶裝飲用水類，飲用純凈水)、消毒及環(huán)保設(shè)備的生產(chǎn)銷售。天磁公司的“天磁”牌磁化杯一度暢銷全國(guó)。為提高員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的參與度，天磁公司實(shí)施了現(xiàn)代企業(yè)制度改革。具體方式為：天磁公司全體職工以職工持股的形式，在評(píng)估國(guó)有凈資產(chǎn)中沖減離退休費(fèi)等四項(xiàng)費(fèi)用后，一次性出資購(gòu)買天磁公司45%的股權(quán)，天磁公司于1997年1月正式改制為有限公司。

全員持股改革前的1996年，天磁公司銷售收入5485萬(wàn)元，利潤(rùn)總額227萬(wàn)元。改革后的一年內(nèi)經(jīng)營(yíng)較為平穩(wěn)，營(yíng)收、利潤(rùn)與上年基本持平。但隨著時(shí)間的推移，從1998年開(kāi)始，天磁公司銷售收入萎縮45%，利潤(rùn)下滑20%，自此走向了下坡路。至2008年底，天磁公司銷售收入降至1721萬(wàn)元，利潤(rùn)總額為-458萬(wàn)元。經(jīng)審計(jì)評(píng)估，集團(tuán)于2008年以零計(jì)價(jià)回購(gòu)天磁職工全部股權(quán)。

改革實(shí)踐表明，全員持股與股份合作制在一定時(shí)期內(nèi)，作為國(guó)有中小企業(yè)改革的一種形式，幫助企業(yè)明晰了產(chǎn)權(quán)關(guān)系，增強(qiáng)了職工參與企業(yè)管理的積極性，部分職工的工資欠債等歷史問(wèn)題得到解決，對(duì)社會(huì)穩(wěn)定起到了一定的積極作用。但改革最終沒(méi)有取得預(yù)想的成功，究其原因，主要有以下幾個(gè)方面。

一是企業(yè)決策效率低。一人一票的表決方式使得企業(yè)在很多重大問(wèn)題上不容易甚至不能形成一致的意見(jiàn)。集中表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期考慮與部分職工股東短期訴求的背離。

二是形成新的“大鍋飯”。由于職工持股數(shù)量差別不大，導(dǎo)致長(zhǎng)期激勵(lì)效果弱化，逐漸演變成為職工人人有份的所謂“份股制”，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換無(wú)法到位。

三是對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)作用減小。經(jīng)營(yíng)者是引領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)的核心力量，而在這種機(jī)制下，經(jīng)營(yíng)者的付出并不能夠獲得與之相匹配的激勵(lì)，從而影響了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性。

2.2 經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子持股及崗位分紅改革(中環(huán)股份)

同樣是在2000年，不同于前述國(guó)有中小型企業(yè)的改革方式。中環(huán)集團(tuán)對(duì)下屬大型骨干企業(yè)天津市中環(huán)半導(dǎo)體有限公司(以下簡(jiǎn)稱“半導(dǎo)體公司”)進(jìn)行了收益分配辦法的改革。具體辦法是，半導(dǎo)體公司以領(lǐng)導(dǎo)班子11人作為經(jīng)營(yíng)者群體出資購(gòu)買公司總股本10%的股份，其中，總經(jīng)理占25%，副總經(jīng)理5人各占10%，總經(jīng)理助理、工會(huì)主席5人各占5%。上述經(jīng)營(yíng)者群體用現(xiàn)金一次性購(gòu)買的股份，可按規(guī)定享受30%的價(jià)格優(yōu)惠，其出資額由中環(huán)集團(tuán)持有。在2000年1月1日至2002年12月31日三年經(jīng)營(yíng)合同期內(nèi)，集團(tuán)可按規(guī)定對(duì)半導(dǎo)體公司經(jīng)營(yíng)者群體上述出資配置等額的干股(即凈利潤(rùn)分配權(quán))。該干股只在合同規(guī)定的期限內(nèi)享有分利權(quán)，不享有所有權(quán)，經(jīng)營(yíng)合同期滿后自動(dòng)取消。

在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)與半導(dǎo)體公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)簽訂了收益分配協(xié)議，制定了包括實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)以平均每年20%的比例增長(zhǎng)、職工收入每年利潤(rùn)指標(biāo)同比增長(zhǎng)等一系列嚴(yán)苛的考核條件,在完成考核目標(biāo)后，才能按照持股比例分利。在這里還有一個(gè)用心的設(shè)計(jì)是，干股部分的分紅每年只發(fā)放30%，剩余部分作為經(jīng)營(yíng)者風(fēng)險(xiǎn)基金，抵償以后年度可能發(fā)生的虧損，在三年考核期滿后發(fā)放。這種創(chuàng)新設(shè)計(jì)已具備了長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的雛形。

在這三年內(nèi)，半導(dǎo)體公司經(jīng)營(yíng)層的工作干勁和熱情被充分激發(fā)出來(lái)。通過(guò)提升管理，鋪開(kāi)內(nèi)部激勵(lì)政策，改善生產(chǎn)工藝，開(kāi)拓海外市場(chǎng)等措施，使企業(yè)發(fā)展駛上了快車道，真正發(fā)揮了企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的“火車頭”帶動(dòng)作用。半導(dǎo)體公司在改革前的1999年，銷售收入8545萬(wàn)元，增長(zhǎng)203%?？梢哉f(shuō)，這三年使企業(yè)取得了全面的、質(zhì)的突破，為后期上市奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.3 經(jīng)營(yíng)骨干和部分職工持股及崗位股收益權(quán)改革(712)

2000年初，天津通信廣播集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“通廣集團(tuán)”)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)陷入歷史低谷，員工持股改革被提上日程。改革的方式為通廣集團(tuán)剝離原業(yè)務(wù)，由中環(huán)集團(tuán)、通廣集團(tuán)、經(jīng)營(yíng)骨干及部分職工共同出資組建天津七一二通信廣播有限公司(以下簡(jiǎn)稱“七一二公司”)

七一二公司在股權(quán)設(shè)置上由四部分構(gòu)成。第一部分為法人股，由中環(huán)集團(tuán)和通廣集團(tuán)出資。第二部分為職工風(fēng)險(xiǎn)股，由經(jīng)營(yíng)骨干及職工現(xiàn)金出資。第三部分為崗位股，由通廣集團(tuán)以工資結(jié)余出資。第四部分為通廣集團(tuán)工會(huì)儲(chǔ)備股，由通廣集團(tuán)工會(huì)以職工福利費(fèi)結(jié)余與工會(huì)經(jīng)費(fèi)結(jié)余出資。以上除法人股外，其余股份統(tǒng)一記載在通廣集團(tuán)工會(huì)名下。

除法人股與職工風(fēng)險(xiǎn)股外，工會(huì)儲(chǔ)備股和股設(shè)置的目的是用于實(shí)施“動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)”。它是通過(guò)產(chǎn)權(quán)制度改革，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理、銷售、技術(shù)等關(guān)鍵崗位人員為主要激勵(lì)對(duì)象，把出資者終極所有權(quán)與分盈虧分配權(quán)階段分享的一種員工持股改革方式。崗位股的設(shè)置則是改革的核心內(nèi)容。按照通廣集團(tuán)對(duì)崗位股的設(shè)計(jì)，崗位股按關(guān)鍵崗和一般崗劃分為八個(gè)層級(jí)，注重根據(jù)崗位的重要性拉開(kāi)配股差距。所有配置權(quán)歸通廣集團(tuán)，分配權(quán)歸該崗位上崗人，上崗者對(duì)崗位股具有暫享權(quán)，既包括獲得相應(yīng)收益以及事項(xiàng)表決權(quán)，也包括承擔(dān)相應(yīng)虧損。職工離崗后崗位股由通廣集團(tuán)工會(huì)代為收回，辦理崗位股轉(zhuǎn)移工作，并配給新的上崗者。崗位股額度隨崗位的變化而動(dòng)態(tài)變化，崗位層次上升或下降均相應(yīng)調(diào)整崗位股的數(shù)額。

從實(shí)際效果看，產(chǎn)品布局的調(diào)整，科研開(kāi)發(fā)的投入，高水平人才的引進(jìn)等措施，拓展市場(chǎng)空間，企業(yè)規(guī)模和效益取得快速發(fā)展，公司由改制后第一年利潤(rùn)808萬(wàn)元，發(fā)展到2013年，利潤(rùn)2.14億元，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)3.9倍。

3 現(xiàn)階段員工持股的可行路徑

持股是給員工戴上“金手銬”，既體現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的責(zé)任，又能讓員工個(gè)人價(jià)值得以彰顯。根據(jù)中環(huán)集團(tuán)在員工持股改革實(shí)踐中取得的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，員工持股改革對(duì)企業(yè)的發(fā)展大有裨益，前提是在持股機(jī)制上關(guān)注以下幾個(gè)要點(diǎn)。

3.1 管理層和技術(shù)骨干持股

從以往股份制改革來(lái)看，平均的、普遍的員工持股并不成功，容易形成大鍋飯，且企業(yè)分紅壓力大。與全員持股相比，采取管理層(中層以上干部)和技術(shù)骨干持股有利于穩(wěn)固公司核心團(tuán)隊(duì)，激活企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力。

對(duì)于管理層、技術(shù)骨干和部分員工共同持股的企業(yè)，一定要注意將股權(quán)向管理層和技術(shù)骨干傾斜，拉大與普通員工股權(quán)持有的數(shù)量差距，這樣才能保障激勵(lì)效果和企業(yè)的決策效率。

3.2 持股比例適當(dāng)

一是職工持股的總額占公司股份總額的比例應(yīng)當(dāng)合理。比例不應(yīng)該太高，太高職工購(gòu)股資金難以保證，也可能影響公司決策的效率；也不應(yīng)該太低，太低不能保證職工參與公司經(jīng)營(yíng)管理所必需的權(quán)力，缺乏經(jīng)營(yíng)管理中的話語(yǔ)權(quán)，可能消弱職工持股的激勵(lì)任用；二是職工用于取得公司股份的支出占職工收入的比例也應(yīng)合理，尤其是對(duì)職工借(貸)款購(gòu)買公司的股份的數(shù)額要予以限制，否則會(huì)影響職工的生活。

3.3 動(dòng)態(tài)持股，長(zhǎng)效激勵(lì)

改革沒(méi)有完成時(shí)，永遠(yuǎn)是進(jìn)行時(shí)。同樣，在員工持股改革中，員工持股是長(zhǎng)期的、逐年動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化的過(guò)程。

在動(dòng)態(tài)持股上，一是要在股權(quán)比例上進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。由于職工資金所限，初始持股比例可能很低，但應(yīng)根據(jù)企業(yè)情況逐年調(diào)整，最終達(dá)到適合的持股比例。二是在持股人員上進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。以股權(quán)激勵(lì)為例，企業(yè)要考慮人員的流動(dòng)因素，以員工價(jià)值體現(xiàn)為根本準(zhǔn)繩，保證員工努力與收獲對(duì)等。沒(méi)有股權(quán)的員工可以通過(guò)后期努力成為“核心員工”獲得股權(quán)，以此牽引全體員工的工作動(dòng)力。

在長(zhǎng)效激勵(lì)上，目前國(guó)有企業(yè)大都通過(guò)發(fā)放獎(jiǎng)金、津貼、福利等進(jìn)行員工激勵(lì)，但是短期化特點(diǎn)容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)層過(guò)多注重眼前利益，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。而長(zhǎng)效激勵(lì)意在激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者從“企業(yè)價(jià)值成長(zhǎng)”的視角，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看待企業(yè)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，勇于作出“短期不利，長(zhǎng)期有利”的抉擇?？梢赃x擇全任期考核、股票期權(quán)等方式實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效激勵(lì)目標(biāo)。

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作者簡(jiǎn)介：馬春光(1958-)，男，天津人，研究生，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，天津中環(huán)電子信息集團(tuán)有限公司，主要從事企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面的研究。

中圖分類號(hào)：F273

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：2096-0298(2015)06(a)-033-03