陳慶宏

摘要：進入二十一世紀，中國的全球化程度不斷增加，集團公司的跨地區(qū)經(jīng)營已成常態(tài)，而財務管理作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)對財務管理人員的選擇、培養(yǎng)和管理也有了新的思索和考量，即使現(xiàn)在有了更強大的互聯(lián)網(wǎng)和信息化技術(shù)作為基礎，有了更有效率的現(xiàn)代管理制度作為依托，但是在財務團隊的建設過程中，由于財務人員是具體執(zhí)行者，依然需要高度重視其規(guī)劃和管理。

關(guān)鍵詞：集團公司 財務團隊建設 思考

傳統(tǒng)財務團隊建設依賴于財務系統(tǒng)的構(gòu)建本身，但在集團公司環(huán)境下，可以注意到，財務系統(tǒng)貫穿企業(yè)從戰(zhàn)略目標到業(yè)務的全部過程，財務工作本身已經(jīng)與公司的各項流程緊密銜接，甚至可能超越了財務系統(tǒng)，這就是無邊界化的現(xiàn)代企業(yè)管理趨勢。而在加強財務管理和建設財務團隊的方式上，往往僅將財務人力資源作為一個組成部分，并非戰(zhàn)略目標，傳統(tǒng)財務團隊建設的關(guān)鍵放在了財務系統(tǒng)的完備以及人才的獲得、配置和評價，不能完全滿足集團公司現(xiàn)代企業(yè)管理模式下實際財務人才規(guī)劃的要求。

一、集團公司財務團隊建設中的問題思考

（一）財務團隊引起的問題

傳統(tǒng)財務團隊概念是基于財務崗位設置基礎上的團隊，這是與財務專業(yè)知識配比的基礎常識，崗位的概念在任何環(huán)境下的財務團隊都十分重要，但如果僅僅依賴于財務崗位設置來配置、分析和研究財務團隊，他的局限性就突顯出來了，這樣的情況尤其在集團公司環(huán)境下更加明顯。財務管理活動已經(jīng)深入到集團公司業(yè)務流程的所有環(huán)節(jié)，而各財務崗位的崗位職責中，有許多重要的崗位職責趨向復雜而多重，基于對崗位職責的不同理解，財務團隊的個體對待其在同一崗位下的工作，出現(xiàn)了不小的差異，這種情況在集團公司和跨國企業(yè)環(huán)境下被放大了。

（二）人力資源工作者對財務專業(yè)存在知識和信息不足的問題

在實際工作中，一般人力資源工作者在進行財務人力資源規(guī)劃以及財務團隊建設的過程中出現(xiàn)了信息不對稱和知識不足的問題，他們難以完全理解財務專業(yè)崗位和財務團隊角色所賦予的業(yè)務連帶關(guān)系和所急需的價值觀理念，即使他們運用人力資源專業(yè)知識，分析團隊角色的素質(zhì)和能力，也不足以彌補財務團隊與財務系統(tǒng)結(jié)合過程中的資源配置不足。同時，由于對財務人力資源戰(zhàn)略高度不足，在開展財務團隊建設和持續(xù)完善工作中，對人力資源規(guī)劃的專業(yè)性、針對性也不足，導致了財務團隊的執(zhí)行效率下降進而影響財務戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這個問題的解決方式在于財務知識與人力資源知識的結(jié)合。

（三）針對財務團隊角色分析問題

把角色理論放入財務團隊建設框架下，與在社會團隊框架下類似，角色理論強調(diào)的是團隊和組織影響方面，而并非僅僅是財務專業(yè)方面，或者是心理方面。該理論描繪的是角色在團隊乃至企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中所處的地位、所擁有或形成的關(guān)系、權(quán)利、義務和行為。財務團隊乃至企業(yè)組織給予角色的定位和要求相對與其他要求是清晰的，這是角色要求；而角色對待團隊賦予的定義是逐步認知的，這是角色認知；當角色融入團隊給予的角色定位，形成了角色適應；角色對團隊給予的角色定位有所改變時，是角色溢出，溢出可能是正面的創(chuàng)新和改進，也可能是違反團隊乃至企業(yè)組織規(guī)則的反面影響。

財務團隊作為財務所有成員和角色的總和，可以通過其職能和權(quán)限，以層級來劃分，高級領(lǐng)導者，如財務總監(jiān)、總會計師；中層管理者，如財務經(jīng)理，業(yè)務財務經(jīng)理；低層管理者，如業(yè)務主管、區(qū)域財務管理者；一般人員，如財務操作人員、出納。這些財務團隊角色在財務專業(yè)崗位和職責指引下形成財務系統(tǒng)架構(gòu)，但角色理論將帶給他們在業(yè)務和管理環(huán)節(jié)上更核心的分析效應。

二、運用人力資源知識與財務專業(yè)知識相結(jié)合，完善建設財務團隊的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

（一）明確財務團隊及財務團隊角色素質(zhì)要求層級

當財務團隊面對不同的境景和服務對象時，所形成的對財務團隊角色的素質(zhì)要求也將不同。實際上，財務團隊成員的角色認知也在變化當中，而財務團隊如何平衡各方面所形成的角色要求，這對財務團隊角色自我認知提出了挑戰(zhàn)，需要有能力形成正確、強大的自我認知和定位，才能協(xié)調(diào)、平衡并處理各利益相關(guān)者的角色要求。

財務團隊素質(zhì)就是財務組織、流程和結(jié)構(gòu)前提下，對財務團隊角色的價值觀、能力和專業(yè)知識等方面的要求。需要對財務團隊乃至財務團隊角色的素質(zhì)要求進行分析，需要了解和分析財務團隊的角色框架。結(jié)合上述財務團隊的四個層次，角色框架可以分成三個層級：（1）高層領(lǐng)導者應在企業(yè)戰(zhàn)略思想以及戰(zhàn)略目標層級；（2）中層管理者和低層管理者，應在戰(zhàn)略執(zhí)行的跨度、深度和細節(jié)層級；（3）一般財務人員，則在戰(zhàn)略執(zhí)行的廣度和操作層級。針對這三個層級，在財務系統(tǒng)的業(yè)務流程中，結(jié)合財務崗位設置，一般財務人員需要對待專業(yè)業(yè)務有正確的理解和操作，這個層級要精簡，注重完整性和準確性，少而精，中層管理者與低層管理者的層級則要做加法，擴大業(yè)務擴展力度，才能增加財務組織的戰(zhàn)略布局，而高層管理者，同樣以拓展型素質(zhì)為主，戰(zhàn)略思想素質(zhì)決定了財務戰(zhàn)略目標的成敗。

（二）想方設法構(gòu)建財務工作質(zhì)量控制體系

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)加快了信息傳遞的速度，信息化技術(shù)使得扁平化的信息處理平臺成為可能，財務系統(tǒng)在財務專業(yè)知識的設計下，運用互聯(lián)網(wǎng)和信息化手段，使得財務信息處理的質(zhì)量較過去有了質(zhì)的飛躍，但這僅僅是財務工作質(zhì)量控制諸多核心環(huán)節(jié)中的一個。財務工作質(zhì)量控制體系除了信息化之外，還可以包括財務崗位手冊，財務業(yè)務操作規(guī)范，財務業(yè)務指南等規(guī)范性文件。財務工作質(zhì)量控制體系與財務團隊建設，通過實際業(yè)務本身被緊密聯(lián)系在了一起，這個體系對財務團隊建設的意義重大，他意味著財務團隊成員的輪崗更加效率，財務團隊成員的管理知識沉淀更加系統(tǒng)，在某種程度上，一個比較完備的財務工作質(zhì)量控制體系變成了一個重要的內(nèi)部培訓體系，這將對財務團隊建設有重要的促進作用。

（三）運用勝任力方法完善招聘和考核標準

勝任力理論是重要的人力資源專業(yè)知識，勝任力研究最早起源于十九世紀西方司法領(lǐng)域，后隨著研究深入，學者將其在臨床心理學和教育心理學領(lǐng)域中進行了發(fā)展。1911年，泰羅將勝任力的研究引入了管理領(lǐng)域，他所進行的“時間——動作”研究就是對勝任力進行的探索和研究。1973年，學者McClelland發(fā)表了一篇關(guān)于勝任力研究的論文《測量勝任力而非智力》，他在論文中認為，勝任力是與工作或工作績效、生活中其他重要成果直接相似或相聯(lián)系的知識、技能、能力、特質(zhì)和動機。這一觀點成為了勝任力研究的重要理論依據(jù)，此后，眾多的學者都十分關(guān)注勝任力研究，并提出各自對勝任力概念的理解和分析，其定義擁有了許多的不同描述。在這些研究中，最有代表性的是Spencer&Spencer;（1993）提出的：勝任力是在一定工作或情境中與有效或者優(yōu)秀的工作績效參照標準有因果關(guān)系的個體的潛在特征。

勝任力理論在實踐中的運用是勝任力模型的構(gòu)建。勝任力模型，是指某一團隊角色為從事某一崗位、完成某項工作和達成某一目標所應具備的素質(zhì)要素的組合的總和。通常研究表明，勝任力模型構(gòu)建過程主要可以分為三個步驟：職系與序列劃分；能力素質(zhì)要素提煉；能力素質(zhì)要素評級。利用勝任力理論，構(gòu)建勝任力模型，可以用于完善財務團隊招聘和考核標準，而勝任力模型的因素構(gòu)成，正可以通過對財務專業(yè)知識的運用來完成，這樣，就形成了人力資源專業(yè)知識與財務專業(yè)知識的結(jié)合運用。

（四）基于勝任力分析的團隊完善機制

勝任力分析除了在招聘和考核這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)揮作用之外，還可以形成有效的團隊完善機制，這在員工出現(xiàn)勝任力不足的現(xiàn)象時，作用很大。對待員工勝任力不足的現(xiàn)象，首要的任務是分析團隊成員勝任力欠缺的影響因素。一般來說，勝任力不足主要有以下三種影響因素：一是經(jīng)驗缺乏，二是興趣缺失，三是能力不足。要切實提高團隊成員的勝任力水平，需要根據(jù)分析結(jié)果來采取相應措施。對待經(jīng)驗缺乏的成員，采取培訓和業(yè)務指導、規(guī)范的方法加以改善。通過培訓和業(yè)務指導，來使成員抓住工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高自身業(yè)務技能；另一方面，對待工作興趣缺乏的成員，可通過價值觀培訓和崗位輪換進行適當安排。當有部分成員各方面能力都較強，就是對本崗位工作沒有積極性，管理者可斟酌其自身的性格和興趣等特點，調(diào)整到相對適合的崗位；第三，對于能力不足的成員，采取組織專業(yè)技能培訓的方式加以改進。

三、結(jié)論

集團公司的財務團隊建設要復雜于一般企業(yè)的財務團隊建設，傳統(tǒng)的建設方式一般都依托財務系統(tǒng)架構(gòu)，針對不同財務崗位來配置財務人力資源，而人力資源工作者在這一過程中還受到了財務知識的制約，在扁平化和無邊界化的現(xiàn)代企業(yè)管理趨勢下，這樣的構(gòu)建方式顯然有所欠缺。財務團隊的建設需要將財務專業(yè)知識與人力資源專業(yè)知識相結(jié)合，引入團隊角色理論，對角色的不同層次，運用勝任力理論進行分析和研究，據(jù)此形成不斷完善的團隊系統(tǒng)，才能更好地滿足集團公司管理的需要。

（作者單位：廈門經(jīng)濟特區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)集團有限公司）