唐俊峰 李小軍 李思峰

摘要：計量站作為采油廠的經營核算基礎單元，是整個經營管理體系的“神經末梢”，不僅是精細化管理的著力點和關鍵點，同時也是內部管理效率水平的最終體現。以計量站作為基礎單元，建立健全成本指標、管理責任、過程管控、激勵約束“四個體系”，既能實現經營成本的源頭控制，更能調動全員參與成本管理，持續(xù)提升企業(yè)成本管理水平。本文系統闡述以計量站為基礎單元，在采油廠建立全員成本目標管理體系的基本模型和具體措施。

關鍵詞：四個體系 成本管理 計量站

采油廠作為實現油氣產量的直接產能單位，也是成本消耗的主要單位。尤其在老油田開采難度持續(xù)加大的背景下，深入推進成本管理向縱深化、精細化發(fā)展的必要性不言而喻。全員成本目標管理概念的提出，把成本管理提升到了全員、全過程、全覆蓋的更高層面。全員成本目標管理的實質是，把成本管理精細化的理念，滲透到基層、班組、崗位，把成本指標、責任、獎懲措施落實到員工，實現成本管理全員參與、全程優(yōu)化、全面提升，最大限度地實現油藏經營效益最大化。因此，作為采油廠經營核算基礎單元的計量站，是采油廠全員成本目標管理的最佳切入點。建立以計量站為基礎單元的成本管理“四個體系”，不僅可以從根本上控制成本支出，更為重要的是，能夠在潛移默化中增強全員成本意識，實現成本管理模式由“被動接受”轉變?yōu)椤爸鲃訁⑴c”，真正建立起全員、全過程、全覆蓋的成本管控模式。

一、正視計量站在成本管控過程中的基礎性地位

長期以來，由于計量站處在采油廠整體管理體系中的“末端”地位，規(guī)模小、數量多、分布散，人員基數少，工作較為單一，在傳統管理模式的束縛下，經營管理水平有待提高。

1.增強員工意識，突顯計量站在經營管理體系中的主體作用

基層干部及員工僅僅關注計量站生產數據的傳報功能，原油生產的集輸功能，往往忽略計量站是采油廠的經營核算最小單元，是整個經營管理體系的“神經末梢”。因此，要深化認識，要正視計量站不僅是最小的生產單元，也是成本發(fā)生的最小集合體，不僅是精細化管理的著力點和關鍵點，同時也是提升油藏區(qū)管理水平的最佳契入點，在經營管理體系中起著源頭性的主體作用。

2.完善相關制度，建立建全計量站層面成本管控體系

有關經營管理制度體系的建設與完善，不能僅僅止步于采油區(qū)或班組。從本質上看，計量站作為采油廠最基層的生產經營單元，直接面對油氣生產，面對一線崗位員工，恰恰是成本管控的最關鍵一環(huán)。假如計量站沒有一套行之有效的成本管控制度體系，全員成本目標管理就成了“無源之水”，無法起到應有的作用。因此，當務之急，有必要建立一套適合計量站的成本管控體系，讓降本提效、優(yōu)化增效、管理創(chuàng)效的經營理念貫穿到生產經營的各個角落。

3.傳遞成本壓力，逐步提升油藏單元管理水平

計量站成本管理陳舊松散，憑“經驗”和上級要求做事，成本壓力不大。計量站雖然只是班組級的生產單元，但同時也是重要生產成本費用的發(fā)生源頭。所涉及到的成本費用，雖然涵蓋不了采油廠的全部項目，但其成本費用的發(fā)生多半和生產有直接關系，其特點、數量以及發(fā)生頻率，都決定了計量站在成本管控中的重要地位。只有將各項管理制度化，日常工作程序化，成本壓力逐級傳遞，讓每個崗位員工都有控本意識，人人肩負控本責任，才能切實營造全員化成本管理氛圍。

因此，要樹立精細化源頭成本管理理念，正確審視計量站在成本管控過程中的基礎性地位，積極探索采油廠生產經營與全員成本目標管理的最佳契合點，建立起以計量站為基點、切實可行、操作性強的成本控制模型，在提高資金使用效能，獲得最優(yōu)投入產出比的同時，轉變、創(chuàng)新、增強全員成本意識，將油藏經營成本管理逐步提升到新的層次水平。

二、建立成本管理的“四個體系”

由于計量站的生產模式具有普遍性，建立一套行之有效的全員成本管理“四個體系”，在采油廠乃至全油田都具有較強的適用性和推廣性，符合全員成本管理的源頭控制要求。認識到計量站是采油廠成本管理的基礎單元，就要從微觀分析的角度來建立計量站全員成本目標管理體系。由于各項生產成本費用其發(fā)生的根源是一系列流程節(jié)點，因此以節(jié)點控制為根本手段，建立起成本責任、指標、過程管控、激勵約束等“四個體系”，將每項成本分解到單井（設備），管控職責落實到員工，把精細化成本管理理念融入到生產經營的方方面面，全面實現成本管理的目標化、責任化、精細化和全員化。

1.建立起逐級傳遞、責權清晰的成本責任體系。把責任轉化為目標，把目標轉化為動力，全面形成個個崗位有責任、人人肩頭有目標、層層責任有落實的良好氛圍。

建立科學的責任體系，就需要把指標落實到人頭，把責任落實到崗位。計量站八項費用落實到崗位員工，全面形成要素分節(jié)點，節(jié)點有目標的鏈條式管理，如計量站日常發(fā)生的材料費用，繼續(xù)細分為維護性費用、三角帶、閘門等幾個節(jié)點費用。每個控制節(jié)點分有指標，所有項目由站長整體平衡控制。

橫向上各費用要素承包到人，縱向上將計量站總費用分解到單井、單臺設備，由站長承包管理難度大的井，其余井由站員承包，實現人人肩上有責任，井井分配有指標。切實把控制成本的巨大壓力傳遞到崗位，分解到員工。

科學的指標分解，網絡式的責任劃分，讓“經營一元錢、節(jié)約一分錢”的理念滲透到每名員工的腦海，提升每件工作的標準、質量及效率，充分營造全員成本目標管理的良好氛圍，最終促進油藏管理單元的科學管理、效益管理。

2.建立嚴密、科學的全員成本指標體系。把各項成本指標按可控程度，科學測算，合理分解到每一名員工，實現人人頭上有指標、項項工作按程序、事事完成高效率。

按照可控制程度及切塊比重，對油藏經營管理區(qū)控制總成本的要素和單項指標進行分級分項控制。其中與計量站直接相關的一般材料費、燃料費、運費、作業(yè)費、青苗賠償費、電費、整改機費、修理費等多項費用分解要有年度、月度總指標。同時科學的量化分解，如一般材料費以所有設備折算井次總和測定出單井系數標準，即單井費用=（年平均總數/總折算井次）×單井系數。同理，運費、青賠費等費用等都是根據區(qū)下達指標按各單井系數分配。力求科學的分配方法，嚴密的分解流程，充分考慮實際產能與消耗之間的關系，各項費用縱分到底，橫分到邊，落實到每一口井、每一臺設備、每一名員工。同時分級別按項目控制，計量站涉及的相關費用，由各職能組室與計量站雙重監(jiān)控，崗位員工直接控制各費用要素的細分節(jié)點，如一般材料費的三角帶、井口配件，運費里的打驢頭、掃線等。

以每項費用的成本節(jié)點為基礎，準確測算指標，科學設置目標，建立與能力相匹配、與責任相統一的目標管理體系，體現了“一切成本都是可以控制的，每項工作都是可以優(yōu)化增效的”的實質要求，做到自下而上，全員參與，嚴格把好成本控制的最小關口。

3.建立起符合實際、規(guī)范高效的全員成本管控體系。把成本管理到最小單元、最小節(jié)點，充分實現成本管理全員化，件件工作標準化、節(jié)點控制精細化，實現成本從源頭下降。通過科學的測算與細致的分解，劃小的節(jié)點易于控制，分項措施易于掌握，崗位員工職責分明，也提升了崗位員工控制成本的主觀能動性，為成本管控夯實了基礎。

從具體管控的角度來看，就是立足與結合崗位工作實際，充分發(fā)揮每名員工的管理潛力與技術特長，本著計量站員工易于控制，分項清晰的原則，將八個費用要素劃分為以下20個控制節(jié)點，同時每個節(jié)點制定相對應的管控措施。崗位員工結合控制措施按標準完成好各項工作，按照“細分指標、落實責任、分元控制、量化考核”的管理流程，承擔節(jié)點成本的管理責任。

（1）把一般材料費分成井口配件、抽油機配件、三角帶、工具、化工產品五處節(jié)點控制，及時發(fā)現并解決問題隱患，把“安全運行”作為最大的降本增效。分別對應的措施是：①管理巡查到位、維護保養(yǎng)到位。②對于抽油機配件做到及時巡查、及時整改。③三角帶的控制主要是按“四點一線”標準操作，有及時巡查，發(fā)現問題立即協調整改。④對于日常工具做好日常的維護保養(yǎng)。⑤化工產品計量站主要以油漆為主，采取措施可以是注意及時除銹、防銹，按刷漆標準進行操作。

（2）把作業(yè)費分成油井維護及水井維護兩部分節(jié)點控制。分別對應的措施是：①及時掌握油井生產動態(tài)，嚴格落實資料錄取制度。②每周查找躺井隱患，重大隱患上報整改。③水井按開關井原則開關，按配注要求注水。④按時錄取水井油套壓，嚴格實施洗井方案。

（3）把電費分成抽油機用電、增注泵用電、井口電加熱用電三處節(jié)點控制。分別對應的措施是：①根據供液能力間開，谷值用電開井。②參數合理，及時調整抽油機對中平衡。③增注泵避峰用電；確保油井正常生產；依據谷值用電開井。④補償節(jié)能電容：及時檢測功率因數；及時投加補償電容。⑤井口電加熱按季節(jié)變化間開。⑥按油井回壓高低、來油溫度以及電量的峰谷值間開井口電加熱。

（4）把青賠費分成管線穿孔、井站污染兩處節(jié)點控制控制；分別對應的措施是：①及時巡查單井管線及易穿孔干線。②重點部位加密巡查，對井口出現跑、冒、滴、漏現象及時整改，對腐蝕穿孔部位及時更換。

（5）把運費分成打驢頭、打回流、掃線三部分節(jié)點控制。分別對應的措施是：①日常維護到位，及時保養(yǎng)，檢查驢頭銷子工作狀態(tài)是否正常，安裝銷子涂抹黃油。②打回流運行組織到位，水井放溢流，確保壓力達標，維護保養(yǎng)好回流泵，確保好用。③日常管理到位，回壓監(jiān)測到位，降壓設備完好。④施工組織：作業(yè)前管線反掃處理；日常生產高回壓井發(fā)現、處理及時；配套降壓設施安裝。

（6）把整機費分成五率調整、配件整改兩部分節(jié)點。分別對應的措施是：①及時監(jiān)測參數，對于高回壓井及時發(fā)現，及時處理。②停機檢測配件運轉情況，合理調整參數，措施停井前及時檢測，發(fā)現問題及時整改。

（7）修理費重點控制一處節(jié)點。即為增注泵一體監(jiān)護費的控制，主要對應措施是按時進行一、二級內部保養(yǎng)。發(fā)現重大問題及時上報相關部門及時整改。

（8）燃料費重點控制機油、黃油兩處節(jié)點。對應措施是：①按潤滑部位加注，按標準數量加注。②對抽油機減速箱、呼吸閥、放油孔、蓋板等加注黃油部位及時防盜。③防油品變質，發(fā)現問題及時整改；做好防雨工作。

與此同時，把成本控制與“比學趕幫超”五項勞動競賽有機結合，建立計量站對標創(chuàng)標臺，以單井一般耗材消耗、抽油機皮帶消耗、抽油機電量消耗等10個重點指標為對標項目，每月做到站指標與區(qū)指標對比，尋找差距，制訂措施。全年與區(qū)指標對比，與廠指標對比，找出不足，不斷總結，積累好的做法與經驗。推動全員成本目標管理工作水平的不斷提升。

4.建立獎懲有度、科學合理的全員成本考核體系。以公開的量化，公正的評價，公平的考核，把員工控本意識提升到最佳狀態(tài)，充分發(fā)揮員工主觀能動性，最終達到單位成本下降、生產效益提升。

確定了成本控制節(jié)點，把全站所有節(jié)點歸集到單井、單人、單臺設備，形成區(qū)到站、站到崗、崗到人的層層考核體系，獎懲落實到人頭。有效激發(fā)員工參與積極性，管理主動性的成本管控意識。

三、綜述

全員成本目標管理是一個不斷深化、細化、優(yōu)化的過程。持續(xù)推進全員成本目標管理，不僅需要建立建全科學的管理體系，更要讓每名員工深刻領會其內涵實質，引導員工在思想上認識，在日常中學習，在工作中挖潛。油田成本管理雖然復雜細密、千頭萬緒，只要找準源頭、理順思路，級級抓管，層層落實，合理分工，科學激勵，定然會有效實現成本的源頭控制，提升單位生產經營效益與質量，最終提升企業(yè)核心競爭力。

（作者單位：采油五廠）