何基澤

摘要：地質(zhì)勘探事業(yè)單位改革正在全國地勘行業(yè)有條不紊地展開，面對復(fù)雜的地勘行業(yè)組織架構(gòu)，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，成立地勘企業(yè)集團公司已成行業(yè)共識，地勘企業(yè)財務(wù)管理如何順應(yīng)地勘集團公司的管理要求，本文提出了地勘企業(yè)集團多層次財務(wù)管理模式的新觀念，并根據(jù)地勘企業(yè)集團的特點和現(xiàn)狀，分析了地勘企業(yè)各種情況下財務(wù)管理模式，拓展了普通財務(wù)管理模式的外延。

關(guān)鍵詞：地勘集團 財務(wù)管理 多層次管理

關(guān)于分類推進事業(yè)單位改革正在全國地質(zhì)勘探單位緊邏密鼓地進行，中發(fā)[2011]5號文第五條要求：推進從事生產(chǎn)經(jīng)營活動事業(yè)單位轉(zhuǎn)企改制，要按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，深化內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)變管理機制。各省都在根據(jù)本省地勘單位的實際情況制定具體意見和辦法。為適應(yīng)市場經(jīng)濟的新體制、新形勢，目前，組建地勘企業(yè)集團已是大勢所趨，不可逆轉(zhuǎn)。

地勘企業(yè)集團是以資產(chǎn)為紐帶，以專業(yè)化經(jīng)營為基礎(chǔ)的聯(lián)合經(jīng)濟體。集團公司不是法人，代位行使管理職能的是具有法人資格的母公司（某某有限責(zé)任公司），母公司作為投資人按照各專業(yè)類別出資設(shè)立全資子公司或控股子公司等，母公司或子公司將根據(jù)業(yè)務(wù)需要組建若干個孫公司或分公司。各省煤田地質(zhì)局屬于公益一類單位，直接出資設(shè)立母公司。母公司按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，逐步將現(xiàn)在的事業(yè)管理體制轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理體制。整合資源，轉(zhuǎn)機建制，做強地勘主業(yè)及延伸業(yè)，做大地勘其他行業(yè)，對地勘單位深化改革和長遠發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

隨著地勘單位的改革深化，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營思想的導(dǎo)入，多元財務(wù)關(guān)系的出現(xiàn)，多層次財務(wù)主體的建立，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式顯得力不從心。地勘集團公司要想保證集團整體財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策和財務(wù)目標的實現(xiàn)，必須根據(jù)自身的特點建立適合自身發(fā)展的財務(wù)管理模式，本文是在長期從事地勘財務(wù)工作實踐的基礎(chǔ)上，提出建立改革后地勘企業(yè)集團財務(wù)管理模式——多層次財務(wù)管理模式。

一、集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀

我國集團公司財務(wù)管理模式一般采取集權(quán)式、分權(quán)式、混合式財務(wù)管理模式。集權(quán)式模式是指財權(quán)絕大部分都集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理，其特點是財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享受少部分的財務(wù)決策權(quán)；分權(quán)式財務(wù)管理模式是子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司的管理以間接管理為主，其特點是在管理上，母公司不采取行政命令的方式干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在業(yè)務(wù)上鼓勵子公司直接參與市場競爭；混合式財務(wù)管理模式是一種集資金籌集、運用與分配一體，參與市場競爭的自上而下的多層次決策的集權(quán)模式，混合式財務(wù)管理模式集中了集權(quán)式和分權(quán)式財務(wù)管理模式的優(yōu)點，既能發(fā)揮母公司的財務(wù)調(diào)控功能，又能激發(fā)子公司的積極性和主動性，有利于集團公司財務(wù)管理整體目標的實現(xiàn)。

二、多層次財務(wù)管理模式在地勘企業(yè)集團財務(wù)管理中的運用

多層次財務(wù)管理模式是根據(jù)地勘企業(yè)集團架構(gòu)的特點及各子公司與分公司的實際情況，集集權(quán)式、分權(quán)式、混合式財務(wù)管理模式的優(yōu)點于一身的上下聯(lián)動的財務(wù)管理模式。這種財務(wù)管理模式既發(fā)揮了母公司的財務(wù)調(diào)控功能，又能激發(fā)子公司、分公司的積極性和主動性，并拓展了普通財務(wù)管理模式的外延，符合地勘企業(yè)集團管理的要求。

地勘企業(yè)集團內(nèi)部組織機構(gòu)大致可分為四個結(jié)構(gòu)層次，即母公司、全資子公司、控股子公司、參股子公司。其中母公司或子公司又跨省、跨地區(qū)各自設(shè)立若干個子公司或分公司，組織機構(gòu)較為復(fù)雜，單一的財務(wù)管理模式，事企不分，監(jiān)管乏力，不能適應(yīng)地勘集團公司整體的發(fā)展。

（一）母公司與全資子公司

全資子公司是以省煤田地質(zhì)局下屬二級單位——勘探隊為單元，設(shè)立的法人公司，其特點是主業(yè)突出，技術(shù)成熟，離省局較遠，人員較多，部門設(shè)置較為齊全，內(nèi)部控制基礎(chǔ)較好，財務(wù)基礎(chǔ)工作比較規(guī)范，是本次事業(yè)單位改革的重頭戲，也涉及到地勘單位的穩(wěn)定和發(fā)展。母公司適合采用分權(quán)式財務(wù)管理模式。日常的財務(wù)管理工作全部由子公司獨立完成，子公司自主性強，有利于對市場迅速作出反映，捕捉戰(zhàn)機，占領(lǐng)市場。

（二）母公司與控股子公司

控股子公司是母公司與社會公司共同出資設(shè)立的有限責(zé)任公司，如房地產(chǎn)公司、改制后由職工參股的其他子公司等，其特點是人員投入少，資金投入大，占有股份超過50%，在管理上雙方共同參與，母公司起控制作用，適合采用混合式財務(wù)管理模式。母公司派出管理、技術(shù)、財務(wù)人員對控股子公司實行有效管控，隨時掌握子公司的經(jīng)營、財務(wù)動態(tài)情況。這種模式控股子公司有獨立的財權(quán)，減少母公司直接干預(yù)帶來的負面效應(yīng)。

（三）母公司與參股子公司

參股子公司是母公司與礦業(yè)公司共同出資設(shè)立的有限責(zé)任公司，如：同大型礦務(wù)局合作投資設(shè)立的煤業(yè)公司，地勘企業(yè)集團以探礦權(quán)出資，被投資企業(yè)煤業(yè)公司資金投入大，項目回收期長，投資和經(jīng)營都以礦業(yè)公司為主，合作方一般是大型國有企業(yè)甚至是上市公司，財務(wù)管理工作較為規(guī)范。作為地勘企業(yè)集團只是派人參與和輔助，財務(wù)管理是以了解參股公司的財務(wù)信息為主，沒有必要投入太多的人力和精力。

（四）子公司與分公司

很多地勘企業(yè)集團涉足建筑和基礎(chǔ)工程等領(lǐng)域，這些行業(yè)有資質(zhì)準入要求，各分公司共用建設(shè)總公司（對母公司而言是建設(shè)子公司）資質(zhì)，工程分布區(qū)域廣，施工地點分散，即點多、線長、面廣，分公司的特點是人員少、部門設(shè)置不健全、無內(nèi)控制度，內(nèi)部財務(wù)人員既執(zhí)行總公司的財務(wù)規(guī)章制度，又執(zhí)行分公司經(jīng)理的意圖，財務(wù)隨意性大，會計基礎(chǔ)工作薄弱，適合采取集權(quán)式財務(wù)管理模式。建設(shè)總公司成立財務(wù)結(jié)算中心，對所有分公司財務(wù)進行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一核算，分別建賬，分體運行，分灶吃飯，執(zhí)行建設(shè)總公司統(tǒng)一的財務(wù)政策，資金統(tǒng)一審批，統(tǒng)一調(diào)度，有償調(diào)劑余缺，這種財務(wù)管理模式信息上報及時，減少中間環(huán)節(jié)，財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、準確性、安全性都有很大的提高，便于高層領(lǐng)導(dǎo)快速作出反映，管控風(fēng)險。

（五）子公司與孫公司endprint

以隊為單元的地勘子公司多年來為開展多種經(jīng)營，設(shè)立一些有限責(zé)任公司，即孫公司，如：電腦公司、機械制造加工等，規(guī)模小、人員少，以解決就業(yè)為主，彌補事業(yè)經(jīng)費的不足，子公司適合采用財務(wù)集中管理模式。財務(wù)集中管理與集權(quán)管理不同，子公司給予孫公司一定的財權(quán)，有利于發(fā)揮孫公司的主動性和創(chuàng)造性，但經(jīng)營情況和財務(wù)情況時時處于子公司的監(jiān)督之中，達到控制效果。在組織架構(gòu)上可以與上述第（四）條成立財務(wù)結(jié)算中心組合一起，由結(jié)算中心統(tǒng)一管理，但對分公司和孫公司在審批權(quán)限上要有區(qū)別。

三、多層次財務(wù)管理模式的延伸

地勘集團公司要保證集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，必須加強對子公司及分支機構(gòu)的有效監(jiān)督和控制，股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層必須各負其職，各盡其責(zé)，要樹立“大財務(wù)”觀念。

（一）充分發(fā)揮財務(wù)部門財務(wù)管理的職能

在實際工作中，地勘單位一部分財務(wù)管理職能由財務(wù)部門行使，一部分財務(wù)管理職能被支解了，由主管財務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門行使，財務(wù)部門財務(wù)管理的職能沒能得到有效地發(fā)揮，如工程招投標，在簽訂分包合同時漏洞百出，有的合同名稱與發(fā)票性質(zhì)不一致，導(dǎo)致稅收風(fēng)險；有的只有單價，沒有數(shù)量，沒有金額，導(dǎo)致付款風(fēng)險；有的合同條款訂得不嚴謹，導(dǎo)致合同糾紛等等。在簽訂承包合同時，有的沒有進行可行性論證，導(dǎo)致虧損；有的對甲供料等復(fù)雜經(jīng)濟業(yè)務(wù)認識不清，大額甲供料無材料發(fā)票，導(dǎo)致應(yīng)收賬款發(fā)生壞賬損失，企業(yè)所得稅重復(fù)繳納風(fēng)險；有的只考慮工程的承攬，未考慮現(xiàn)金流的不足，導(dǎo)致工程被迫停工風(fēng)險等等。因此，財務(wù)部門首先必須樹立“大財務(wù)”觀，深入項目前期管理、合同參與，做好財務(wù)風(fēng)險的防范。只有領(lǐng)導(dǎo)重視，各部門聯(lián)動，相互配合，形成合力，才能發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢。

（二）發(fā)揮監(jiān)管層的財務(wù)管理作用

集團公司的監(jiān)管層包括股東會、董事會、監(jiān)事會，行使監(jiān)督職能，保障集團財務(wù)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，地勘單位目前不少有限責(zé)任公司，也有監(jiān)督機構(gòu)，但一部分職能因為認識所限沒有被利用，由于體制及機制的不順暢、約束機制不健全、管理者的業(yè)務(wù)素質(zhì)不高等原因，財務(wù)管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。大財務(wù)觀念就是要使財務(wù)管理的職能還原、回歸、發(fā)展并被有效利用，大財務(wù)是指站在企業(yè)層面，以實時反映風(fēng)險預(yù)警機制為控制手段的財務(wù)管理。改制后的集團公司各監(jiān)管機構(gòu)應(yīng)能發(fā)揮各自的職能，而不是形同虛設(shè)。如股東會、董事會對子公司財務(wù)目標的設(shè)定應(yīng)符合子公司的實際情況；為保證財務(wù)目標的實現(xiàn)，應(yīng)制定切實可行的措施和辦法，并督促執(zhí)行層認真執(zhí)行；制定有效的考核辦法，采取激勵和約束機制，調(diào)動相關(guān)人員的積極性和主動性等。監(jiān)事會應(yīng)起到審計監(jiān)督的作用，對重大投資和重大項目要跟蹤監(jiān)督，做到事前防范、事中控制、事后評價，而不是等到木已成舟才事后評價，損失不可挽回。

（三）發(fā)揮執(zhí)行層的財務(wù)管理作用

集團公司的執(zhí)行層為各公司經(jīng)理層，對公司的資產(chǎn)和經(jīng)營負責(zé)，提請聘任或者解聘公司財務(wù)經(jīng)理，組織制訂和健全公司財務(wù)規(guī)章制度，具有重大經(jīng)營事項的審批權(quán)。經(jīng)理層應(yīng)充分聽取財務(wù)經(jīng)理的意見，應(yīng)認識到審批、決策也是財務(wù)管理的一部分，要按財務(wù)規(guī)章制度辦事，帶頭遵守制度，起表率作用。

地勘單位走向市場已有多年，雖然進入的行業(yè)不同，規(guī)模大小不一，但企業(yè)體制機制、財務(wù)管理模式大同小異，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，財務(wù)管理無疑是重要環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的單一財務(wù)管理模式已不適應(yīng)地勘企業(yè)集團公司的發(fā)展要求，多層次財務(wù)管理模式必將取而代之。十八屆三中全會再一次吹響了事業(yè)單位改革的號角，作為地勘人沒有退路，只有提前謀劃，上下齊心，形成共識，才能在改革的大潮中奮力前行。

參考文獻：

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[2]蔡英強.集團公司財務(wù)管理體系優(yōu)化研究[D].山東：山東大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012（3）.

（作者單位：安徽省煤田地質(zhì)局財務(wù)處）endprint