楊英楠

(浙江大學(xué)工程管理研究所，浙江　杭州　310058)

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基于外包視角的中國制造企業(yè)價值鏈升級路徑研究

楊英楠

(浙江大學(xué)工程管理研究所，浙江杭州310058)

摘要：本文分析了中國制造企業(yè)如何從全球價值鏈低端以制造業(yè)外包“承接方”為主，向現(xiàn)代制造業(yè)和服務(wù)業(yè)外包的“發(fā)包方”和“承接方”轉(zhuǎn)變，以推動制造企業(yè)的價值鏈升級。基于以上分析，構(gòu)建了利用外包組織間知識流動實現(xiàn)制造企業(yè)價值鏈提升的路徑選擇模型。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；服務(wù)化；轉(zhuǎn)型升級；外包；價值鏈升級

金融危機使更多企業(yè)充分認(rèn)識到，引入外包不再是單純?yōu)榱私档徒?jīng)營和業(yè)務(wù)成本，也是引進和利用外部資源，幫助企業(yè)提高核心競爭力的手段，甚至通過外包引入戰(zhàn)略合作伙伴，幫助企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級[1]。如何通過外包加速本土企業(yè)自身的知識積累和技術(shù)創(chuàng)新以提升其在全球價值鏈中的地位，是當(dāng)今中國理論界和企業(yè)界所最為關(guān)心的問題之一。本文在代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路徑、制造企業(yè)服務(wù)化以及外包演化等研究的基礎(chǔ)上，試圖分析中國制造企業(yè)如何利用外包組織間知識流動以提高技術(shù)創(chuàng)新能力，最終實現(xiàn)價值鏈提升，以期為相關(guān)研究的進一步開展打下基礎(chǔ)。

1文獻回顧

1.1　制造企業(yè)價值鏈升級路徑研究

嵌入全球價值鏈(GVC)，實現(xiàn)發(fā)展中國家企業(yè)與全球價值鏈的對接和轉(zhuǎn)型升級，是國內(nèi)外學(xué)者討論的熱點和研究方向。Hobday[2]將外包分為OEM、ODM、OBM等幾個層次，指出“OEM-ODM-OBM”是發(fā)展中國家制造企業(yè)價值鏈升級的共同路徑。楊桂菊[3]指出中國OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的演進路徑是從OEM依次延伸到ODM和OBM階段，最后達(dá)到IBM(國際品牌)階段。

從制造業(yè)服務(wù)化的角度，Vandermerwe和Rada[4]認(rèn)為，制造企業(yè)經(jīng)歷了僅提供產(chǎn)品、提供產(chǎn)品和附加服務(wù)以及提供產(chǎn)品服務(wù)包三個階段。Gebauer、Bravo-Sanchez和Fleisch[5]提出，制造企業(yè)在向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變過程中經(jīng)歷了向顧客僅僅賣產(chǎn)品到向顧客賣產(chǎn)品及提供相應(yīng)的服務(wù)，再到將服務(wù)顧客作為主要的價值創(chuàng)造來源等主要階段。

1.2　相關(guān)文獻簡要評述

從相關(guān)文獻的研究狀況來看，現(xiàn)有研究忽略了以下幾點：①已經(jīng)有少部分學(xué)者，如簡兆權(quán)和伍卓深[6]等提出，代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和制造企業(yè)服務(wù)化二者存在融合的一個過程，但是目前還沒有學(xué)者嘗試將中國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級路徑與服務(wù)化過程相結(jié)合來進行研究；②在傳統(tǒng)外包的研究中，由于歐美等發(fā)達(dá)國家作為傳統(tǒng)外包的主要發(fā)包方，所以國外學(xué)者更多地側(cè)重從發(fā)包方的視角進行外包研究，很少關(guān)注到發(fā)展中國家企業(yè)主動向發(fā)達(dá)國家發(fā)包以及引起的組織間知識轉(zhuǎn)移有何不同；③過去的外包研究中，過多強調(diào)發(fā)展中國家企業(yè)如何提高外包組織間知識轉(zhuǎn)移的效率來獲取先進技術(shù)，向更高附加值的價值鏈攀升，沒有關(guān)注到發(fā)展中國家企業(yè)借外包從價值鏈低端向高端攀升可供選擇的路徑。

2外包視角下中國制造企業(yè)價值鏈升級路徑

在傳統(tǒng)外包中，發(fā)包企業(yè)實施外包的目的是削減成本、剔出非核心業(yè)務(wù)、釋放其所占用的資產(chǎn)。接包企業(yè)則希望借助其中的知識轉(zhuǎn)移機制，學(xué)習(xí)發(fā)包企業(yè)的技術(shù)和管理知識并將其內(nèi)部化，以提高自身競爭力并提升其在全球價值鏈中的地位。發(fā)包企業(yè)和接包企業(yè)的技術(shù)差異，導(dǎo)致傳統(tǒng)外包中發(fā)包企業(yè)主動轉(zhuǎn)移的顯性知識具有任務(wù)特定性[7]。而在轉(zhuǎn)型外包關(guān)系中，合作者之間轉(zhuǎn)移的知識以隱性知識為主，而轉(zhuǎn)型外包合作雙方的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系也促進了隱性知識的流動[8]。伴隨著外包內(nèi)涵的深化，中國制造企業(yè)從全球價值鏈低端的制造業(yè)外包“承接方”為主，向現(xiàn)代制造業(yè)和服務(wù)業(yè)外包的“發(fā)包方”和“承接方”轉(zhuǎn)變，促使隱性知識流和顯性知識流的相互交融，推動制造企業(yè)的價值鏈升級。外包內(nèi)涵的深化和外包組織間的知識流動，為發(fā)展中國家企業(yè)向更高附加值的價值鏈攀升提供了更多的路徑選擇。如圖1所示，A象限的企業(yè)位于全球價值鏈的低端，這些企業(yè)要轉(zhuǎn)型到全球價值鏈高端的D象限，目前有四條路徑選擇。

圖1　價值鏈提升的路徑選擇

其中路徑一為發(fā)展中國家制造企業(yè)利用外包組織間知識流動實現(xiàn)價值鏈提升的典型路徑。在此路徑中，原來作為知識接收主體的接包方(位于A象限)通過承接國際外包吸收先進的技術(shù)和管理知識，并借助國內(nèi)外合作伙伴的資源和網(wǎng)絡(luò)，積極開拓國內(nèi)外市場，逐漸參與更多的國際外包業(yè)務(wù)，進而主動向發(fā)達(dá)國家進行“反向發(fā)包”，目的是為了獲取發(fā)達(dá)國家企業(yè)的競爭性技術(shù)(位于B象限)。隨著自身發(fā)展的瓶頸以及行業(yè)發(fā)展的趨勢要求，企業(yè)通過與轉(zhuǎn)型外包服務(wù)商的合作尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型(位于C象限)，甚至向轉(zhuǎn)型外包承接商轉(zhuǎn)變(位于D象限)。

基于外包視角的中國制造企業(yè)價值鏈升級過程如下：

(1)傳統(tǒng)外包接包方階段。發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)為從外部獲取內(nèi)部難以開發(fā)或開發(fā)成本較高的互補性技術(shù)和知識而外包業(yè)務(wù)，使中國和印度等發(fā)展中國家有了接觸某些知識和技能密集的服務(wù)業(yè)的機會，也有了向發(fā)達(dá)國家企業(yè)學(xué)習(xí)、交流擴散技術(shù)和經(jīng)驗的機會[1]。從傳統(tǒng)外包分工格局看，發(fā)包企業(yè)占據(jù)全球價值鏈的高端，擁有先進的技術(shù)和管理知識，而接包企業(yè)則處于全球價值鏈低端，技術(shù)和管理相對落后。在傳統(tǒng)外包過程中擁有先進的技術(shù)和管理知識的發(fā)包企業(yè)一般不會主動將核心技術(shù)(知識)轉(zhuǎn)移給外包承接方，但為了使接包企業(yè)能夠提供符合其特定要求的服務(wù)或流程，一些技術(shù)和知識還是會通過人員、信息等交流，轉(zhuǎn)移或溢出給技術(shù)和管理相對落后的企業(yè)(接包方)[9]。因此，在這個意義上我們認(rèn)為，主動積極地承接外包業(yè)務(wù)，是發(fā)展中國家企業(yè)實現(xiàn)“被動型”產(chǎn)業(yè)升級的最佳手段和最低成本的途徑之一。但是這種被動的升級，也會形成發(fā)展中國家企業(yè)被俘獲的價值鏈，從而有可能被鎖定在低端，形成路徑依賴[10]。

(2)傳統(tǒng)外包發(fā)包方階段。外包絕對不是發(fā)達(dá)國家—發(fā)展中國家這種單向的要素和業(yè)務(wù)的流動，發(fā)展中國家—發(fā)達(dá)國家這樣的要素和業(yè)務(wù)的流動(圖1中A象限—B象限)也將成為重要的外包方式。為了獲取發(fā)達(dá)國家企業(yè)的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，發(fā)展中國家的企業(yè)也可以向發(fā)達(dá)國家企業(yè)發(fā)出價值鏈高端服務(wù)業(yè)的外包訂單，以充分利用發(fā)達(dá)國家的競爭性資源。發(fā)展中國家企業(yè)利用外包這種現(xiàn)代市場經(jīng)濟中的雙向游戲，主動向發(fā)達(dá)國家進行“反向發(fā)包”，目的是為了獲取發(fā)達(dá)國家企業(yè)的競爭性技術(shù)和管理經(jīng)驗[10]。許暉、許守任和王睿智[11]也提出，代工企業(yè)可以通過逆向外包、模仿學(xué)習(xí)以及國際化等行為來推動企業(yè)由“OEM、ODM向OBM”的轉(zhuǎn)型升級。Modwel和Jelassi[12]指出，在逆向外包中，發(fā)展中國家的發(fā)包企業(yè)居于主導(dǎo)地位，是基于知識溢出的探索性學(xué)習(xí)，導(dǎo)致部分知識密集型業(yè)務(wù)，如產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、交付服務(wù)和品牌維護等被逆向外包至發(fā)包商所在國。

從傳統(tǒng)外包的接包方到發(fā)包方，中國企業(yè)向全球價值鏈的高端又邁進一步。如果說發(fā)展中國家承接服務(wù)外包是一種基于知識轉(zhuǎn)移和承接的利用性學(xué)習(xí)，那么在逆向外包中發(fā)展中國家的發(fā)包企業(yè)居于主導(dǎo)地位，對知識溢出界面的作用更強，是基于知識溢出的探索性學(xué)習(xí)[12]。通過逆向外包，發(fā)展中國家的發(fā)包企業(yè)旨在吸收知識并構(gòu)筑創(chuàng)新能力，以實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的提升。

(3)轉(zhuǎn)型外包發(fā)包方階段。隨著客戶個性化需求的日益增強以及競爭的日益激烈，制造企業(yè)從生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供系統(tǒng)服務(wù)和整體解決方案，甚至“去制造化”，外包大部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)通過服務(wù)本身來直接創(chuàng)造價值[13]。服務(wù)轉(zhuǎn)型意味著制造企業(yè)從現(xiàn)有的產(chǎn)品邏輯轉(zhuǎn)向不同的服務(wù)邏輯，這對制造企業(yè)意味著一種非連續(xù)性的變革，需要對一系列的組織因素進行根本的改變[14]。而這些變革涉及企業(yè)核心特征根本性的變革，這種轉(zhuǎn)變很可能會使企業(yè)遭遇到來自組織中的各方面的抵制。如何在變革的同時盡量減少對組織的沖擊，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型時需要考慮的重要問題。2003年埃森哲研究所對美國企業(yè)的高級職員調(diào)查發(fā)現(xiàn)，54%的應(yīng)答者同意或者強烈贊同“轉(zhuǎn)型外包的出現(xiàn)為企業(yè)提供了實現(xiàn)快速變革的途徑”[15]。轉(zhuǎn)型外包的發(fā)包主體目前主要是來自新興經(jīng)濟體國家的企業(yè)，發(fā)達(dá)國家主要作為承接方參與轉(zhuǎn)型外包。在轉(zhuǎn)型外包中，發(fā)包企業(yè)占據(jù)全球價值鏈低端，技術(shù)和管理相對落后，有轉(zhuǎn)型的強烈需求；而接包企業(yè)處于全球價值鏈高端，擁有先進的技術(shù)和管理知識[8]。

目前國內(nèi)學(xué)術(shù)界對轉(zhuǎn)型外包的研究尚處于剛剛興起的階段，還沒有形成較為清晰和統(tǒng)一的轉(zhuǎn)型外包概念。通過文獻梳理總結(jié)，轉(zhuǎn)型外包的定義可以這樣給出：轉(zhuǎn)型外包是一種“變革式”外包，變革方式是通過與外包服務(wù)商建立一種長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，幫助企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)到業(yè)務(wù)流程的一系列變革，以增強企業(yè)核心競爭力和環(huán)境應(yīng)變能力[15-16]。

(4)轉(zhuǎn)型外包接包方階段。目前市場上的轉(zhuǎn)型外包接包方主要分為兩類，一類是一成立就將其核心業(yè)務(wù)定位于提供外包服務(wù)的企業(yè)，另一類則是由傳統(tǒng)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型而來。一些傳統(tǒng)的大型制造企業(yè)依賴其已經(jīng)建立的全球生產(chǎn)及服務(wù)體系，調(diào)整或變更其商業(yè)模式，向服務(wù)轉(zhuǎn)型，將大量的制造業(yè)務(wù)外包出去，而將主要的業(yè)務(wù)集中于具有更多技術(shù)含量和價值增值的服務(wù)環(huán)節(jié)[17]。IBM就是從制造業(yè)巨人轉(zhuǎn)型為服務(wù)型公司的成功典型，2005年8月IBM公司發(fā)布了世界上第一個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包方案。

3研究方法和案例選取

3.1　案例研究方法

本研究采用單一案例研究，其優(yōu)勢在于能夠更加深入地進行重要案例的調(diào)研和分析。本文遵循Yin[18]等學(xué)者的建議，調(diào)研案例資料全部來源于公開資料，主要包括從企業(yè)網(wǎng)站搜集到的有關(guān)企業(yè)發(fā)展歷程的相關(guān)資料、有關(guān)企業(yè)的論文、有關(guān)企業(yè)的相關(guān)評論(以網(wǎng)絡(luò)為主)以及有關(guān)企業(yè)的媒體言論等，以此確保資料收集的信度與效度。

3.2　案例研究

(1)傳統(tǒng)外包接包方階段。海爾集團創(chuàng)立于1984年，在最初的品牌化戰(zhàn)略階段，海爾集團的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)Ｐ挠诒湟环N產(chǎn)品的加工和制造，市場范圍也僅僅局限于國內(nèi)。在推行品牌戰(zhàn)略的同時，海爾積極與國外品牌合作，為國外知名廠商做OEM。

(2)傳統(tǒng)外包發(fā)包方階段。通過OEM階段的積累，海爾逐步承擔(dān)包括產(chǎn)品設(shè)計、進一步深加工、售后服務(wù)等在內(nèi)的更加廣泛的工序、環(huán)節(jié)和職能，并開始將低附加值的組裝和制造業(yè)務(wù)外包給其他代工企業(yè)。為提升研發(fā)和營銷能力，構(gòu)建品牌聲譽，海爾集團主動向發(fā)達(dá)國家企業(yè)發(fā)起逆向外包，通過合資建廠、建立研發(fā)基地、海外并購等方式，獲取發(fā)達(dá)國家企業(yè)的競爭性技術(shù)和管理經(jīng)驗。例如，1992年海爾集團與日本三菱重工建立合資工廠，在合作中學(xué)習(xí)和引進先進技術(shù)和管理理念，進而提升其自身技術(shù)能力和管理水平[19]。

(3)轉(zhuǎn)型外包發(fā)包方階段。自1998年至今，東軟參與了海爾企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、顧客服務(wù)體系、信息流程再造系統(tǒng)等項目。雙方在長期的合作中形成了戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，合作范圍不斷擴大，合作程度不斷深化。東軟參與了海爾多次的管理革新、業(yè)務(wù)流程再造和IT 系統(tǒng)維護方案[20]。2005年，海爾集團開始從銷售產(chǎn)品向提供服務(wù)和成套解決方案轉(zhuǎn)型。在客戶端，海爾集團基于IBM建立的電子商務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)了客戶參與設(shè)計，為顧客提供家用電器成套設(shè)計、成套購買、成套服務(wù)和升級服務(wù)。2009年，海爾為了提升客戶的服務(wù)價值，進行以用戶為中心的業(yè)務(wù)流程再造，開始從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”轉(zhuǎn)型。2010年，海爾集團提出將逐漸淡出生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)，將其生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，交給專業(yè)代工企業(yè)去做，自身專注于研發(fā)、品牌、渠道和服務(wù)，開始從制造企業(yè)向服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型。

4研究結(jié)論

第一，制造企業(yè)通過與外包合作企業(yè)的互動促使隱性知識流和顯性知識流的相互交融，推動制造企業(yè)的價值鏈升級。第二，為了獲取發(fā)達(dá)國家企業(yè)的競爭性技術(shù)，發(fā)展中國家企業(yè)可以主動向發(fā)達(dá)國家進行逆向外包。但如果學(xué)習(xí)吸收能力不足，則有可能形成對發(fā)達(dá)國家企業(yè)的更大依賴。發(fā)展中國家企業(yè)如何通過逆向外包，實現(xiàn)由低端向高端跨越的價值鏈升級目標(biāo)，還有待進一步研究。第三，后金融危機時代，中國制造企業(yè)需要通過外包引入戰(zhàn)略合作伙伴，幫助企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的目標(biāo)。

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(責(zé)任編輯沈蓉)

Value Chain Updating for Manufacturing Companies Based on the Perspective of Outsourcing

Yang Yingnan

(Institute of Construction Management,College of Civil Engineering and Architecture,

Zhejiang University，Hangzhou 310058，China)

Abstract：This paper analyzed how Chinese manufacturing enterprises transform from the“vendor”of manufacturing outsourcing to the“client”of modern manufacturing and service outsourcing.Based on the above analysis，this paper proposed path selection model of value chain updating for manufacturing enterprises using inter-organization knowledge flow.

Key words:Manufacturing enterprises；Servitization；Transformation and upgrading；Outsourcing；Value chain updating

中圖分類號:F270

文獻標(biāo)識碼:A

作者簡介：楊英楠(1977-),女,云南昆明人,博士,副教授；研究方向：戰(zhàn)略管理。

收稿日期：2014-11-15

基金項目：國家自然科學(xué)基金資助項目“社會資本及學(xué)習(xí)能力對轉(zhuǎn)型外包中委托商價值創(chuàng)造的影響：新興經(jīng)濟體企業(yè)的實證研究”(71102083)，高等學(xué)校博士學(xué)科點專項科研基金資助課題(20110101120032)，浙江省錢江人才計劃項目(QJD1202013)。