北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 周晶

海外并購內(nèi)部控制機(jī)制研究——以A集團(tuán)海外并購為例

北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 周晶

摘 要：伴隨著中國許多有實(shí)力的大型企業(yè)走上了海外并購的道路，但是部分海外并購的結(jié)果是企業(yè)并購的失敗。本文用A集團(tuán)海外并購的成功案例，針對海外并購的不同階段提出了相應(yīng)的內(nèi)部控制措施，對中國企業(yè)進(jìn)行海外并購時在內(nèi)部控制方面如何控制風(fēng)險、提高并購的效率均有一定得借鑒意義。

關(guān)鍵詞：海外并購 內(nèi)部控制 內(nèi)部控制機(jī)制

1 引言

現(xiàn)如今，經(jīng)濟(jì)全球化以及世界經(jīng)濟(jì)一體化的程度進(jìn)一步加深，大量企業(yè)隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展而成長壯大，越來越多的企業(yè)將并購作為實(shí)現(xiàn)資源配置、提高自身競爭力以及進(jìn)一步發(fā)展的重要手段。其中，相當(dāng)一部分有實(shí)力的企業(yè)將并購目標(biāo)著眼于海外，試圖用這種方式來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，以此提升企業(yè)的競爭力。在海外并購事件中，既不乏成功的案例，也有許多失敗的教訓(xùn)。內(nèi)部控制對于企業(yè)的重要性毋庸置疑，而有效的內(nèi)部控制機(jī)制既可以幫助企業(yè)規(guī)避在海外并購過程中出現(xiàn)的風(fēng)險，也能保證企業(yè)對并購活動的各個階段都能實(shí)現(xiàn)良好的控制。因此，良好的內(nèi)部控制可以保證海外并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在海外并購時，我國企業(yè)迫切需要規(guī)范內(nèi)部控制操作流程，以控制并購風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)并購價值。所以，對企業(yè)海外并購內(nèi)部控制機(jī)制的研究成為了一個緊迫的課題。

2 文獻(xiàn)綜述

國內(nèi)外學(xué)者的研究主要是從海外并購和并購活動的內(nèi)部控制這兩個方面進(jìn)行論述。

2.1 海外并購

隨著海外并購活動日益頻繁，學(xué)界對海外并購也進(jìn)行了多方面深入的研究，內(nèi)容主要包括：海外并購的動因、海外并購的戰(zhàn)略以及海外并購面臨的風(fēng)險。

在對企業(yè)海外并購的動因方面的研究，Hannah(1977)最早地提出企業(yè)價值低估論，認(rèn)為企業(yè)的真實(shí)價值并未能得到反應(yīng)。Vas concellos(1998)研究發(fā)現(xiàn)海外并購的主要原因之一就是低估了目標(biāo)公司的價值，但他同時也認(rèn)為這種問題是短期存在的，現(xiàn)實(shí)的情況經(jīng)常則是高估目標(biāo)企業(yè)價值。

黃速建、劉建麗(2009)認(rèn)為中國企業(yè)選擇進(jìn)入海外市場主要是學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，通過構(gòu)建決策模型來對中國企業(yè)進(jìn)入海外市場具有一定的啟示。蔡寧(2009)認(rèn)為我國企業(yè)海外并購的原因多種多樣，并通過和美國企業(yè)的并購案例比較之后，認(rèn)為我國一些較大的企業(yè)從追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)及擴(kuò)展市場勢力等作為目標(biāo)制定企業(yè)并購戰(zhàn)略。

對海外并購面臨的多種風(fēng)險，國內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行了大量的研究。Hopkins(1999)從戰(zhàn)略管理的角度研究海外并購，他的研究發(fā)現(xiàn)當(dāng)企業(yè)的并購活動偏離了企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略時會導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險。Yip(2000)認(rèn)為海外并購政策的風(fēng)險主要有國家政策限制、行業(yè)進(jìn)入壁壘等。

我國學(xué)者在海外并購面臨的風(fēng)險和應(yīng)對策略上也進(jìn)行了許多卓有成效的研究。王洪運(yùn)、葉建木(2004)、陳蕾(2007)以及黃薇(2007)均將并購過程分為不同的階段，并且針對不同階段面臨的不同風(fēng)險提出針對性的解決措施。很多學(xué)者將風(fēng)險分為不同的類型，比如王磊(2009)、葛莉(2010)和李杰(2010)均將并購風(fēng)險分為政治、財(cái)務(wù)、法律和整合等一系列風(fēng)險并提出具體防范措施。陳菲瓊(2011)認(rèn)為文化整合失敗是海外并購不成功的一個重要原因。由于不同的企業(yè)組織文化存在差異，如果處理不當(dāng)會導(dǎo)致并購后整合的失敗。

2.2 并購過程的內(nèi)部控制

A.Faye Borthick，Ram S.Sriram(2006)的文章對137家公司進(jìn)行研究，提出了建立并購內(nèi)部控制的評價體系，主要目的是發(fā)現(xiàn)在并購過程中存在的風(fēng)險并且提出合理的解決措施。Brian Diepold，Robert M.Feinberg，David K.Round(2008)通過研究跨國并購，認(rèn)為政治風(fēng)險是并購風(fēng)險中不可或缺的一部分，要充分考慮并積極采取相關(guān)的措施應(yīng)對政治風(fēng)險。Gugler K，Mueller D C，Weichselbaumer M(2012)認(rèn)為，在并購過程中構(gòu)建內(nèi)控體系時，假如公司股價在資本市場上發(fā)生巨大波動，這會導(dǎo)致公司面臨許多別的風(fēng)險；如果被并購的公司是上市公司，應(yīng)該重點(diǎn)考慮股價對企業(yè)的影響。

我國企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制的標(biāo)準(zhǔn)主要是《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，這兩個文件結(jié)合了中國企業(yè)的實(shí)際情況，并與COSO內(nèi)部控制框架保持了一致。鐘紓紓(2008)、卿文潔(2009)等學(xué)者通過構(gòu)建數(shù)學(xué)模型，來研究企業(yè)內(nèi)部控制的定量評價。

崔永梅(2010)將整個并購活動分成不同流程階段，針對不同階段容易出現(xiàn)風(fēng)險點(diǎn)構(gòu)建內(nèi)部控制體系及相應(yīng)的評價指標(biāo)，保證了并購效果。賴斌慧，鄭豐(2012)認(rèn)為并購內(nèi)部控制是提高企業(yè)并購成功率的關(guān)鍵因素，應(yīng)著重將內(nèi)部控制機(jī)制的構(gòu)建和企業(yè)制度相結(jié)合。陳舒，黃中文(2012)認(rèn)為并購交易不同，容易發(fā)生風(fēng)險的階段也不同，應(yīng)當(dāng)有針對性地采取不同的內(nèi)部控制措施。陳留星(2013)研究了海外并購整個整合階段的內(nèi)部控制機(jī)制，通過對整合流程的劃分和關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)的識別提出具體的內(nèi)部控制建議。

綜上所述，國內(nèi)外學(xué)者在海外并購的研究成果比較豐富，內(nèi)容也十分全面，而對于并購過程的內(nèi)部控制的研究則處于起步階段，而學(xué)者的研究集中在將并購過程劃分為不同階段并采取相應(yīng)內(nèi)控措施為主。本文以海外并購理論和并購內(nèi)部控制理論作為基礎(chǔ)，借鑒大量學(xué)者門的研究成果，研究中國A集團(tuán)公司海外并購內(nèi)部控制的案例，并結(jié)合我國企業(yè)海外并購現(xiàn)狀提出相關(guān)的合理建議。

3 典型案例分析——A集團(tuán)并購案例

A集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，通過并購澳大利亞某大型礦業(yè)公司，并取得了良好的效果。

3.1 交易雙方介紹

中國A集團(tuán)是一家大型的國有礦業(yè)公司，隨著公司的不斷發(fā)展，公司深入推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過進(jìn)行一系列富有成效的重組并購、業(yè)務(wù)整合，已轉(zhuǎn)型成為具有較強(qiáng)競爭力的現(xiàn)代企業(yè)，從單純從事產(chǎn)品經(jīng)營的專業(yè)化公司轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)融結(jié)合的綜合型企業(yè)集團(tuán)。B礦業(yè)公司作為澳大利亞一家大型的礦業(yè)公司，擁有多種豐富的礦產(chǎn)資源。

3.2 并購過程

3.2.1 決策階段

2008年爆發(fā)了全球金融危機(jī)，B礦業(yè)公司背負(fù)了巨額債務(wù)，公司發(fā)展陷入危機(jī)，面臨很大的財(cái)務(wù)風(fēng)險。在這種情況下，公司的董事會謀求在全球范圍內(nèi)資本層面的合作。在得知消息之后，A集團(tuán)公司迅速進(jìn)行了積極的回應(yīng)，僅用時幾個月就完成了從談判到提出最終并購方案的整個過程。在最近幾年，A集團(tuán)保持對并購目標(biāo)的持續(xù)關(guān)注，因而能迅速做出反應(yīng)，并在最短時間內(nèi)做出了詳細(xì)的盡職調(diào)查，明確發(fā)現(xiàn)大部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)資源仍然存在于企業(yè)中，所以迅速做出決策，贏得了并購時間。

3.2.2 執(zhí)行階段

澳大利亞政府考慮到國家安全，對這起來自海外的并購案，并不予以支持。面對這種情況，A集團(tuán)迅速調(diào)整并購方案，放棄對B公司最優(yōu)質(zhì)的礦產(chǎn)資源的收購，以換取當(dāng)?shù)卣闹С?，并做出相?yīng)的承諾。比如B公司的經(jīng)營管理總部仍舊設(shè)在澳大利亞，由當(dāng)?shù)氐墓芾韴F(tuán)隊(duì)進(jìn)行經(jīng)營；產(chǎn)品價格由A集團(tuán)公司設(shè)在澳洲的銷售總部確定，這個價格是基于國際基準(zhǔn)價格；保證當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平，尊重集團(tuán)和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)達(dá)成的協(xié)議。在此情況下，澳大利亞財(cái)政部批準(zhǔn)了經(jīng)過改良之后的收購方案。

3.2.3 整合階段

在整個收購過程中，A集團(tuán)整個團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間不僅保持著高效的溝通，而且與B公司股東董事會和政府的相關(guān)部門也保持及時充分的溝通。A集團(tuán)公司對B礦業(yè)公司的管理層給予了充分的信任，在收購結(jié)束之后，B礦業(yè)公司原有的管理層保持不變，以此保證公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。

3.3 并購過程內(nèi)部控制的評價

3.3.1 決策階段擁有專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的保障

并購方企業(yè)組建了非常專業(yè)的國際化并購團(tuán)隊(duì)，做了詳盡而充分的盡職調(diào)查。在目標(biāo)公司尋求資本合作的時候，迅速抓住這一有利時機(jī)，完成并購方案的制定，并通過詳細(xì)的實(shí)地考察，充分了解目標(biāo)企業(yè)的情況，這一系列措施都為A集團(tuán)最終的并購決策奠定基礎(chǔ)。

3.3.2 執(zhí)行階段及時應(yīng)變

面對來自政府的壓力和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的不信任，A集團(tuán)公司隨機(jī)應(yīng)變，及時調(diào)整并購方案并且做出必要的承諾，讓當(dāng)?shù)卣兔癖娍吹搅似髽I(yè)的誠意，保證了并購順利進(jìn)行。

3.3.3 整合階段效果顯著

在組織整合方面，A集團(tuán)為B公司量身定制發(fā)展戰(zhàn)略，充分發(fā)揮目標(biāo)企業(yè)的礦產(chǎn)資源優(yōu)勢和A集團(tuán)資金方面的優(yōu)勢并且努力完善公司的治理結(jié)構(gòu)。在人力資源整合方面，A集團(tuán)對B公司的管理層十分信賴和尊重。在收購?fù)瓿芍?，中國A集團(tuán)嚴(yán)格遵守并認(rèn)真履行了多項(xiàng)承諾，如保留集團(tuán)原有的管理層和員工、增加當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)等。在文化整合方面，A集團(tuán)努力建立并且積極維護(hù)與所在社區(qū)的友好關(guān)系，為社區(qū)繁榮和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做出積極的貢獻(xiàn)；公司不僅積極吸納當(dāng)?shù)鼐用窬蜆I(yè)而且還為其提供良好的教育培訓(xùn)機(jī)會，這不僅促進(jìn)了員工個人的迅速成長，也保證了公司的可持續(xù)發(fā)展。

4 海外并購內(nèi)部控制機(jī)制設(shè)計(jì)

由于海外并購跨越了兩個國家，涉及到多個不同的地區(qū)，因此它的特點(diǎn)更加復(fù)雜而獨(dú)特。比如：海外并購面臨多種多樣的風(fēng)險，如何處理與東道國的政策差異、文化差異，考驗(yàn)著并購企業(yè)的智慧；并購企業(yè)需要擁有全球化的戰(zhàn)略眼光；并購企業(yè)還要面對復(fù)雜多變的國際環(huán)境和國際經(jīng)濟(jì)，這一切都給海外并購帶來了多種不確定性因素。因此在并購的不同階段，內(nèi)部控制的方法也不盡相同。

4.1 海外并購決策階段內(nèi)控措施

在海外并購的決策階段，主要包括以下幾個階段。

4.1.1 制定與企業(yè)目標(biāo)相一致的并購戰(zhàn)略

戰(zhàn)略制定流程可以細(xì)分為明確并購目的、環(huán)境分析、形成戰(zhàn)略方案和實(shí)施規(guī)則等幾個流程。具體內(nèi)容包括：(1)明確并購目的。企業(yè)在海外并購時要以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目的，并購目標(biāo)的確定要和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)，同時也要兼顧利益相關(guān)者對企業(yè)的期望和要求。(2)并購環(huán)境分析。海外并購風(fēng)險的根源是海外并購環(huán)境，因此，企業(yè)在海外并購之前要進(jìn)行可行性研究，對海外并購的環(huán)境綜合評估。海外并購環(huán)境包括國際環(huán)境、東道國國內(nèi)環(huán)境以及目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等三個方面。國際環(huán)境和東道國國內(nèi)環(huán)境的研究，主要包括經(jīng)濟(jì)、政治、市場和社會環(huán)境。目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品銷售、財(cái)務(wù)、組織管理、人力資源等眾多因素。(3)形成戰(zhàn)略方案以及實(shí)施過程中的具體規(guī)則。在確定了企業(yè)使命和對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，通過充分討論，形成戰(zhàn)略方案。這是并購戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵階段，主要指董事會慎重選擇企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并且由管理層形成明確的企業(yè)戰(zhàn)略方案。實(shí)施規(guī)則主要是指的是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中企業(yè)需要確立的原則以及標(biāo)準(zhǔn)，用以約束可能出現(xiàn)偏差的行為，確保戰(zhàn)略順利實(shí)施。

4.1.2 確定并購目標(biāo)

目標(biāo)企業(yè)的選擇是決定企業(yè)海外并購活動成功與否的關(guān)鍵前提。在這個過程中，主要內(nèi)部控制點(diǎn)有：(1)通過仔細(xì)的審查來確定是否要進(jìn)行海外并購。即并購方的海外并購目標(biāo)是否符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。(2)目標(biāo)企業(yè)價值評估。并購方在選擇目標(biāo)企業(yè)時既要充分分析目標(biāo)企業(yè)存在的價值，也要評估出其潛在風(fēng)險。有效地控制目標(biāo)企業(yè)價值評估階段，主要評估目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的風(fēng)險以及評估手段的選擇和運(yùn)用是否得當(dāng)。(3)保證對目標(biāo)企業(yè)選擇活動進(jìn)行有效的監(jiān)督。

4.2 海外并購執(zhí)行階段內(nèi)控措施

在海外并購的執(zhí)行階段，其內(nèi)部控制的關(guān)鍵點(diǎn)有并購流程的整體控制和并購融資支付手段的選擇。

4.2.1 控制整個并購流程

設(shè)計(jì)一個完善的海外并購流程是減少并購過程中出現(xiàn)風(fēng)險的重要措施。首先，企業(yè)通過對整體戰(zhàn)略和并購環(huán)境的分析來確定并購目標(biāo)。其次，根據(jù)確定的并購目標(biāo)收集相關(guān)信息、甄選并購對象、進(jìn)行戰(zhàn)略匹配分析并與之初步洽談，并與并購風(fēng)險管理目標(biāo)相對照。然后，通過初步洽談的情況進(jìn)一步來完善收集的信息，設(shè)計(jì)并購方案。最后，根據(jù)所搜集的信息與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行談判，確保有利的并購條款，增強(qiáng)企業(yè)對并購過程的控制，確保洽談結(jié)果與企業(yè)并購風(fēng)險的管理目標(biāo)相一致。

4.2.2 選擇融資與支付手段

融資風(fēng)險控制最終表現(xiàn)為以融資成本為主題、以債務(wù)杠桿為標(biāo)尺的資金來源數(shù)量結(jié)構(gòu)和期限結(jié)構(gòu)的匹配關(guān)系。企業(yè)需要綜合考慮許多方面，如保證經(jīng)營的穩(wěn)定性、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險以及維持企業(yè)合理的增長率等因素，進(jìn)行合理的融資設(shè)計(jì)，從而有效地控制融資風(fēng)險。

企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的支付能力和風(fēng)險承受能力，選擇現(xiàn)金支付、股票支付、杠桿支付和衍生工具支付等不同的支付方式，做出有利于企業(yè)長期發(fā)展的決策。

4.3 海外并購整合階段內(nèi)控措施

并購后整合直接關(guān)系到并購活動的成敗。整合內(nèi)容主要包括企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面，比如：企業(yè)組織、人力資源、文化以及企業(yè)制度等。在不同的整合階段有不同的內(nèi)部控制措施。

4.3.1 組織整合

企業(yè)通過業(yè)務(wù)整合，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，從而形成競爭優(yōu)勢。整合后的組織系統(tǒng)所要達(dá)到的目標(biāo)是—既符合本企業(yè)實(shí)際情況又能靈活適應(yīng)外部環(huán)境帶來的變化。在整合的過程中需要注意的是，充分尊重并且理解不同企業(yè)組織系統(tǒng)的巨大差異，既不能采取“一刀切”的簡單粗暴手段，也不能對原有組織系統(tǒng)保持完全不變。要充分結(jié)合不同企業(yè)的特點(diǎn)，有針對性地進(jìn)行調(diào)整，避免企業(yè)出現(xiàn)動蕩，影響并購效果。

4.3.2 人力資源整合

海外并購必然要面臨的問題就是人事關(guān)系的調(diào)整。其中，高級管理人員和技術(shù)人員是企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，他們的整合情況會對企業(yè)的價值產(chǎn)生難以估量的影響。一旦實(shí)際整合效果不符合員工預(yù)期，員工會產(chǎn)生抵觸情緒，直接導(dǎo)致并購活動的失敗。在人力資源整合方面，并購企業(yè)要合理編制職工安置計(jì)劃、采取恰當(dāng)?shù)募畲胧?，來調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，避免因整合不到位而導(dǎo)致人才流失。一個有效的薪酬方案對員工的自信心、員工的凝聚力、員工對企業(yè)的態(tài)度和企業(yè)的新戰(zhàn)略目標(biāo)等都有極大的影響。

4.3.3 文化整合

海外并購不僅涉及企業(yè)經(jīng)營方式和管理思想之間的不同，同時也反映了中西文化之間的巨大差異。接受目標(biāo)企業(yè)的文化并且與并購企業(yè)管理思想的精髓有效結(jié)合是文化整合的關(guān)鍵。文化整合的內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn)有：(1)充分理解并接受不同的管理思想和方式，與目標(biāo)企業(yè)的管理層和員工進(jìn)行有效的溝通和協(xié)調(diào)，避免文化沖突導(dǎo)致的整合失敗。(2)給予目標(biāo)企業(yè)員工充分的信任，避免因?yàn)榻?jīng)營和業(yè)務(wù)洽談習(xí)慣導(dǎo)致的整合失敗。

4.3.4 企業(yè)規(guī)章制度整合

海外并購涉及企業(yè)整體戰(zhàn)略的調(diào)整和變化，企業(yè)制度也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)規(guī)章制度既可以規(guī)范員工的行為同時也會建立健康良好的管理秩序，其被全體員工認(rèn)可和接受的程度會影響企業(yè)整體的整合效果。適應(yīng)企業(yè)文化的規(guī)章制度會大大提升運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息的充分溝通和共享。

此外，除了并購決策、實(shí)施和整合階段需要有效的內(nèi)部控制，對評價階段的內(nèi)部控制也是必不可少的一個環(huán)節(jié)。在海外并購整合過程完成后，對企業(yè)并購的整個過程進(jìn)行綜合評價，來發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制體系存在的不足并進(jìn)行修正，從而保障并購價值的實(shí)現(xiàn)。首先，邀請公司內(nèi)部管理層、外部中介機(jī)構(gòu)以及相關(guān)專家等專業(yè)人士來成立評價小組來負(fù)責(zé)評價工作；其次，評價小組應(yīng)該就雙方企業(yè)和評價小組的正式溝通進(jìn)行安排，采用恰當(dāng)?shù)姆椒▉硎占嚓P(guān)信息，通過對并購活動全過程進(jìn)行測試，分析相關(guān)數(shù)據(jù)。評價小組成員需要編制并購內(nèi)部控制評價報(bào)告，主要闡明此次并購過程中存在的問題以及相應(yīng)的建議；最后，評價小組出具評價報(bào)告進(jìn)行反饋，管理層根據(jù)評價結(jié)果總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，并就評價結(jié)果的有效性與評價小組進(jìn)行溝通，提升并購績效。

5 結(jié)語

通過對A集團(tuán)海外并購典型案例的分析，系統(tǒng)地總結(jié)了我國企業(yè)海外并購過程不同階段中的風(fēng)險識別點(diǎn)，在并購活動不同的階段對風(fēng)險進(jìn)行識別評估，并進(jìn)行防范應(yīng)對。

本文總結(jié)了國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于海外并購和并購內(nèi)部控制的研究，將海外并購的過程并購決策、并購執(zhí)行、并購后整合和并購評價四個階段，并且根據(jù)不同階段的特點(diǎn)提出相應(yīng)的內(nèi)部控制的關(guān)鍵點(diǎn)和內(nèi)控措施。

盡管本文得到了一些研究結(jié)果，然而本研究還存在一定得局限性，主要有：一是對海外并購不同階段的劃分還存在一定的缺陷和理論缺失，二是在保證內(nèi)部控制有效性的措施還存在局限，并不能涵蓋整個并購過程，因此，這些存在的不足有待于在今后的學(xué)習(xí)中進(jìn)行進(jìn)一步地探討和研究。

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中圖分類號：F275.1

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)05(b)-142-04