□文/李婧?jiǎn)?/p>

（天津財(cái)經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 天津）

20世紀(jì)九十年代以來國(guó)際企業(yè)的制度調(diào)整和創(chuàng)新突出表現(xiàn)在跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的飛速發(fā)展。在跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中，由于管理人員和員工來自不同國(guó)家的企業(yè)，具有不同的文化背景，因而具有不同的價(jià)值觀、不同的管理態(tài)度和不同的管理行為，當(dāng)他們聚集在一起共同合作時(shí)，難免發(fā)生沖突，因此文化沖突便成為了導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的關(guān)鍵因素之一。而且伙伴間的文化距離越大，沖突的可能性越大，跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的可能性也就越大。因此，跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟共同面臨著一些跨文化管理問題，跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴必須對(duì)這些問題有正確的答案，正確認(rèn)識(shí)聯(lián)盟伙伴間企業(yè)文化差異，這才是決定跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成敗的關(guān)鍵因素。

一、跨文化管理的涵義

跨文化管理又稱為“交叉文化管理”，是指在全球化經(jīng)營(yíng)中，對(duì)子公司所在國(guó)的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。在公司國(guó)際化戰(zhàn)略中站出來說話的說是資本，而實(shí)際在幕后操縱的卻經(jīng)常是“文化”。資本的力量容易使人們走遍天下，而文化的隔閡卻常常使得人們步履維艱。凡是跨國(guó)公司大的失敗幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果（Ricks，1993）。跨國(guó)公司中文化的作用主要有三點(diǎn)：第一，文化的作用似水，常以一種微妙的方式影響人們的商務(wù)行為；第二，文化類似于呼吸（Mirvis/Marks，1992），直到它受到威脅時(shí)你才會(huì)想起它；第三，文化的作用體現(xiàn)為現(xiàn)金流中潛在的負(fù)債，為減少文化差異成本與跨文化交易費(fèi)用，引發(fā)了跨文化戰(zhàn)略管理的研究。

二、跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化差異的來源

由于企業(yè)文化是在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過程中逐漸形成的，不同的企業(yè)具有不同的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過程，因而不同的企業(yè)自然具有不同的企業(yè)文化，這一點(diǎn)在跨國(guó)公司之間表現(xiàn)尤其突出。當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上不同國(guó)家的企業(yè)組建跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)，必然存在企業(yè)文化的多樣性。不同的企業(yè)文化具有不同的企業(yè)價(jià)值觀和不同的企業(yè)行為模式，進(jìn)而跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化的多樣性表現(xiàn)為跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)價(jià)值觀的多樣性和企業(yè)行為模式的多樣性，故跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化的多樣性是客觀存在的。

（一）國(guó)家文化的多樣性導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化的多樣性。由于不同的國(guó)家具有不同的歷史，又處于不同的生存環(huán)境，因而具有不同的國(guó)家文化，而企業(yè)文化源于國(guó)家文化無不打上國(guó)家文化的烙印，因而各國(guó)企業(yè)都形成了具有各自國(guó)家文化特色的企業(yè)文化，戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴企業(yè)的文化往往存在著很大的差異。如，日本國(guó)家文化的特征是家族主義、集體主義、忠、孝、仁、和，受其國(guó)家文化影響，日本的企業(yè)文化表現(xiàn)為終身雇用制、集體決策制、集體負(fù)責(zé)制、含蓄的控制機(jī)制、緩慢的評(píng)價(jià)和晉升制度以及非專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展道路等特征。而美國(guó)國(guó)家文化的特征是個(gè)人主義、能力主義和功利主義，相應(yīng)地，美國(guó)的企業(yè)文化的特征是短期雇用制、個(gè)人決策制、個(gè)人負(fù)責(zé)制、明晰的控制機(jī)制、快速的評(píng)價(jià)與晉升制度以及專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展道路。可見，由于國(guó)家文化的多樣性是客觀存在的，因而源于國(guó)家文化的跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化的多樣性也是客觀存在的。

（二）企業(yè)自身發(fā)展歷程的多樣性導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化的多樣性。每一個(gè)企業(yè)都有其自身特色的發(fā)展歷程，面臨著獨(dú)一無二的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，因而產(chǎn)生了其獨(dú)特的企業(yè)文化。雖然同一個(gè)國(guó)家的企業(yè)在同一國(guó)家文化的影響下，具有一些相同的企業(yè)文化特征，但不同的企業(yè)經(jīng)歷著不同的發(fā)展階段，在其發(fā)展過程中處在不同的內(nèi)部與外部環(huán)境之中，企業(yè)文化的形成也會(huì)有差別，因而即使同一國(guó)家的企業(yè)也表現(xiàn)出一些各具特色的企業(yè)文化特征。如同是美國(guó)的電腦公司，IBM 公司企業(yè)文化的核心價(jià)值觀是“公司每一位成員的尊嚴(yán)和權(quán)利得到重視，為本公司產(chǎn)品在世界各地的消費(fèi)者提供上乘的顧客服務(wù)，為達(dá)到公司目標(biāo)運(yùn)用最佳經(jīng)營(yíng)方式來進(jìn)行每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。IBM 就是最佳服務(wù)”。而戴爾公司企業(yè)文化的核心價(jià)值觀是“我們所做的生意是大幅度降低銷售科技產(chǎn)品的成本，我們要日益接近我們的供應(yīng)商和顧客。消除中間人，以最好的服務(wù)、更有效率的方式來提供產(chǎn)品”?？梢姡词故峭粋€(gè)國(guó)家的企業(yè)，因自身發(fā)展歷程不同，同樣具有不同的企業(yè)文化，當(dāng)它們結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)，必然表現(xiàn)出企業(yè)文化的多樣性。

三、跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理

根據(jù)上述分析，跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理可以被定義為：跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟為了實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟伙伴企業(yè)文化動(dòng)態(tài)協(xié)同，以充分利用企業(yè)文化多樣性優(yōu)勢(shì)，避免企業(yè)文化多樣性劣勢(shì)，運(yùn)用各種管理策略，通過調(diào)節(jié)企業(yè)文化勢(shì)差使企業(yè)文化沖突控制在合理范圍之內(nèi)而進(jìn)行的一系列管理活動(dòng)。

首先，跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理的目的是實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟伙伴間企業(yè)文化動(dòng)態(tài)協(xié)同，充分利用企業(yè)文化多樣性優(yōu)勢(shì)，避免企業(yè)文化多樣性劣勢(shì)。跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理的根本目的并不是要消除聯(lián)盟伙伴間的企業(yè)文化差異，它并不認(rèn)為企業(yè)文化差異對(duì)跨國(guó)聯(lián)盟管理是消極的，雖然企業(yè)文化差異可能引起企業(yè)文化沖突，甚至導(dǎo)致跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟解體，但更重要的是，企業(yè)文化差異是企業(yè)文化多樣性優(yōu)勢(shì)的源泉。只要采取積極的管理措施，把企業(yè)文化沖突控制在合理水平。因此，跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理的根本目的是，在保留聯(lián)盟伙伴企業(yè)文化差異的前提下，實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟伙伴企業(yè)文化的動(dòng)態(tài)協(xié)同，以充分利用企業(yè)文化多樣性優(yōu)勢(shì)，規(guī)避企業(yè)文化多樣性劣勢(shì)。

其次，跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理的機(jī)制是通過調(diào)節(jié)企業(yè)文化勢(shì)差，使企業(yè)文化沖突保持在合理水平。因?yàn)楸３趾侠淼钠髽I(yè)文化沖突水平是發(fā)揮企業(yè)文化多樣性優(yōu)勢(shì)的前提，而企業(yè)文化沖突的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力是企業(yè)文化勢(shì)差，所以要實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟伙伴企業(yè)文化協(xié)同，發(fā)揮企業(yè)文化多樣性優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是使企業(yè)文化勢(shì)差保持在合理水平之內(nèi)。

最后，跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理目的的實(shí)現(xiàn)必須運(yùn)用各種管理策略?？鐕?guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化動(dòng)態(tài)協(xié)同并不會(huì)自然形成，需要運(yùn)用各種管理策略。實(shí)現(xiàn)跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化動(dòng)態(tài)協(xié)同的主要管理策略有：在聯(lián)盟伙伴間建立信任、認(rèn)識(shí)企業(yè)文化差異、控制企業(yè)文化沖突水平和建立聯(lián)盟共同企業(yè)文化。這些管理策略的運(yùn)用即構(gòu)成了跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化動(dòng)態(tài)協(xié)同的一系列管理活動(dòng)。

四、跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟文化差異管理相關(guān)對(duì)策

當(dāng)下在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位已不再完全取決于企業(yè)內(nèi)部所擁有的能力和資源，而在相當(dāng)程度上取決于與全球范圍內(nèi)其他企業(yè)所結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的廣度和深度。而在其中，跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化多樣性是客觀存在的，文化多樣性既是跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，又是跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的源泉，跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟管理面臨的管理挑戰(zhàn)是在發(fā)揮文化多樣性優(yōu)勢(shì)的同時(shí)避免文化多樣性劣勢(shì)。因此，跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟管理面臨的挑戰(zhàn)是樹立一種新的管理理念，即不是著力消除文化差異，避免文化沖突，而是利用企業(yè)文化差異和沖突，在發(fā)揮文化多樣性優(yōu)勢(shì)的同時(shí)避免文化多樣性劣勢(shì)。

（一）將文化風(fēng)險(xiǎn)管理納入風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略?？鐕?guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的文化風(fēng)險(xiǎn)問題雖然早已引起理論界和應(yīng)用者的重視，但在強(qiáng)調(diào)“聯(lián)盟目標(biāo)”和“利潤(rùn)共享”原則的掩蓋下，人們?cè)趯?shí)踐中往往忽略了聯(lián)盟成員在實(shí)際運(yùn)行中存在的跨文化障礙，其結(jié)果不但不能實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)共享，反而承擔(dān)了不必要的跨文化風(fēng)險(xiǎn)損失。風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)過了近半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在已被公認(rèn)為管理領(lǐng)域內(nèi)的一項(xiàng)重要職能"美國(guó)大多數(shù)跨國(guó)公司都已經(jīng)把風(fēng)險(xiǎn)管理的任務(wù)集中到一個(gè)專職部門，由其負(fù)責(zé)本公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理方案的制定和組織實(shí)施等業(yè)務(wù)?？鐕?guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在制定風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略計(jì)劃中，除了要對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)等給予充分的重視外，還要把文化風(fēng)險(xiǎn)納入到整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略計(jì)劃之中，制定文化風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，對(duì)文化風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、測(cè)度、控制和管理。

（二）重視戰(zhàn)略聯(lián)盟后文化的互容。隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的不斷擴(kuò)大和國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日益復(fù)雜化，聯(lián)盟的內(nèi)部和外部環(huán)境隨時(shí)會(huì)發(fā)生許多意想不到的變化。成員企業(yè)如何適應(yīng)這種變化的環(huán)境往往決定著一個(gè)聯(lián)盟的沉浮興衰，沒有一個(gè)聯(lián)盟能夠事先預(yù)測(cè)和計(jì)劃所有可能的未知變量。因此，在既有競(jìng)爭(zhēng)又有合作關(guān)系的戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部，各成員企業(yè)要想靈活地適應(yīng)環(huán)境，就必須在相互依賴與各自的獨(dú)立之間找到平衡。彼此的依賴要求成員企業(yè)相互信任、彼此忠誠(chéng)、信守承諾，從而為聯(lián)盟的長(zhǎng)久生存和成員企業(yè)的共同發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）建立聯(lián)盟共同管理文化模式。聯(lián)盟共同管理文化模式既是跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化協(xié)同的基礎(chǔ)，又是跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化協(xié)同的結(jié)果。但要發(fā)揮聯(lián)盟共同管理文化模式的基礎(chǔ)作用，跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟建立聯(lián)盟共同管理文化模式必須是一個(gè)有目的的、有計(jì)劃的過程，即從識(shí)別聯(lián)盟伙伴企業(yè)文化差異和共性——確定聯(lián)盟共同管理文化模式愿景——制定聯(lián)盟共同管理文化模式發(fā)展計(jì)劃——實(shí)施聯(lián)盟共同管理文化模式發(fā)展計(jì)劃——控制聯(lián)盟共同管理文化模式發(fā)展活動(dòng)步驟來展開。

［1］王乾正，魏麗麗.我國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略中跨文化管理問題探析［J］.經(jīng)營(yíng)管理，2011.

［2］蔡雯.略論企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的跨文化管理問題［J］.經(jīng)濟(jì)與管理，2002.1.

［3］解淑青.跨國(guó)公司的跨文化沖突與策略研究［J］.經(jīng)濟(jì)理論與經(jīng)濟(jì)管理，2008.10.