劉師毅

摘要：本文在分析工程建設(shè)項目特點的基礎(chǔ)上，指出基于可交付成果的WBS滿足不了項目目標(biāo)控制的需求。為提高工程項目管理的效果，在基于可交付成果進行工作分解的同時，尚需要按管理要素進行工作分解。

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)項目，工作分解結(jié)構(gòu)，可交付成果，管理要素

計劃是項目取得成功的先決條件，而計劃的基礎(chǔ)則是工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure WBS）。在現(xiàn)階段盛行的PMBOK中，WBS是項目范圍管理的基本工具，通過將項目劃整為零，分解成一系列有關(guān)聯(lián)的、可識別的具體工作，達到清晰界定項目范圍的目的，同時梳理項目范圍內(nèi)各項工作，以滿足計劃、實施組織及控制的需要。

然而WBS的作用并不僅限于項目范圍管理，實質(zhì)上WBS給項目管理者提供的是一種系統(tǒng)地處理復(fù)雜問題的思路和方法。為此，WBS不應(yīng)僅用于分解標(biāo)的物（即可交付成果），也可以用于對標(biāo)的物的形成過程進行分解，或?qū)崿F(xiàn)標(biāo)的物所必需開展的各項工作（包括管理工作）進行分解，當(dāng)然也可以圍繞作業(yè)流程或管理流程進行分解，以確定關(guān)鍵控制點或關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而確保作業(yè)流程或管理流程受控?；诖?，本文擬對工程建設(shè)項目如何靈活應(yīng)用工作分解結(jié)構(gòu)略作探討，以供同行商榷。

1.工程建設(shè)項目的特點

項目管理領(lǐng)域?qū)㈨椖慷x為實現(xiàn)某一特定目的所做的一次性努力，按照項目的這一定義，項目管理專家身邊的大小事情皆為項目，如婚典、晚會、會展等。工程建設(shè)項目一直以來都被認(rèn)為是最符合項目定義的，然而與一般項目相比，工程建設(shè)項目具有自身的特點。

1）目標(biāo)明確，衡量項目成功的標(biāo)準(zhǔn)比較確定。我國目前已形成一套比較完善的工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，工程造價（或費用）方面也具有一套成熟的確定辦法，工期上目前也有相應(yīng)的定額依據(jù)；工程是否按期完成、工程質(zhì)量目標(biāo)是否實現(xiàn)、工程造價或費用是否受控等，都很容易衡量；然而一般項目，諸如婚典、晚會、會展，強調(diào)的是時間固定，至于費用、項目質(zhì)量（或稱為活動效果）則具有很大的彈性。這一點反映出，工程建設(shè)項目決不應(yīng)僅僅基于最終可交付成果進行分解，關(guān)鍵應(yīng)是如何有利于目標(biāo)的實現(xiàn)。

2）多主體參與，且不同主體之間存在利益差異。一般而言，很多項目都涉及到多個參與主體，但一般項目與工程建設(shè)項目相比，不同的是一般項目的參與者雖多，但項目的實施組織者相對比較單一，且各參與者之間并沒有很明顯的利益差異，因此只要按照組織者的要求執(zhí)行分派的任務(wù)即可。工程建設(shè)項目則不同，項目業(yè)主、設(shè)計單位、業(yè)主委托諸如項目管理等咨詢單位、承包單位以及材料設(shè)備供應(yīng)單位等，各承擔(dān)一定范圍內(nèi)的項目工作，都存在相應(yīng)的工作范圍，并分別承擔(dān)范圍內(nèi)的組織管理工作。不僅如此，工程項目各參與主體之間還存在著相應(yīng)的利益差異，而正是差異導(dǎo)致項目業(yè)主的某些意圖不一定能夠得到切實貫徹。

3）“工作”的二元性更為明顯。工程項目所需開展的工作，除了最終可交付成果所包含各項內(nèi)容的實施活動外，還包括為實現(xiàn)項目目標(biāo)而進行的管理工作。工程建設(shè)項目最終可交付成果所包含各項內(nèi)容的實施情況，無非就是“該做的”有沒有做。至于有沒有在既定目標(biāo)的約束下已完成最終可交付成果所包含的各項內(nèi)容，則需要對“實現(xiàn)最終可交付成果所需開展的實施工作”進行管理。一般項目因目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)具有較大彈性，工作的管理屬性不明顯。

4）工程建設(shè)項目更強調(diào)協(xié)作配合。一般項目的工作，多表現(xiàn)為實現(xiàn)項目最終可交付成果所需開展的一系列活動，并將相應(yīng)的活動交由具體人或團隊執(zhí)行，然而各執(zhí)行者之間相對獨立，各執(zhí)行者所承擔(dān)工作在執(zhí)行過程中的相互關(guān)聯(lián)度較低；而工程建設(shè)項目則不同，一是構(gòu)成工程最終可交付成果的各項內(nèi)容（工程內(nèi)容）并非僅僅由作業(yè)層承擔(dān)，質(zhì)量、安全、進度、費用等目標(biāo)管理崗位均介入，而且還是來自多方的；二是，為實現(xiàn)工程最終可交付成果所開展的各項工作之間存在著相互影響、互為制約的關(guān)系，諸如工藝順序、目標(biāo)約束等。

2.工程建設(shè)項目如何應(yīng)用WBS

工程項目的特點，決定了不應(yīng)僅拘泥于按最終可交付成果編制WBS。畢竟同一類別的工程，若按照同一分解辦法以及相同編制深度，基于最終可交付成果的WBS并無實質(zhì)性差異，甚至沒有差別；然而項目的實施結(jié)果卻差別很大。工程建設(shè)項目應(yīng)如何應(yīng)用WBS呢？

2.1基于可交付成果的WBS

雖然工程建設(shè)項目的特點決定了不應(yīng)僅拘泥于按照最終可交付成果編制WBS，但并不是說不采用這種分解方法。相反，按最終可交付成果編制WBS，對工程建設(shè)項目各參與方進行范圍管理所很有必要，它有利于各方理清所承擔(dān)范圍內(nèi)的各項工作。不同的是，由于各方所承擔(dān)的范圍不同，因此這種基于可交付成果的WBS，應(yīng)體現(xiàn)出層次性。

項目業(yè)主作為項目的發(fā)起人，基于可交付成果進行工作分解，有利于清晰界定所有可能影響工程項目建成后正常發(fā)揮作用的因素，確保與項目投產(chǎn)運行有關(guān)的內(nèi)容做到同步規(guī)劃、同步實施、同步完成。項目業(yè)主基于可交付成果編制的WBS，層次最高，分解深度至項目業(yè)主不能左右資源調(diào)配工作或子項的上一層，但應(yīng)確保同層次不同子項的內(nèi)容不要存在重復(fù)或遺漏等現(xiàn)象。

作為項目業(yè)主層WBS中某一層次工作的資源供應(yīng)者，工程建設(shè)項目其他參與方則就其承擔(dān)部分進行工作分解，明確具體工程項目所應(yīng)完成工程最終可交付成果中的哪些部分。工程建設(shè)項目其他參與方就其承擔(dān)部分編制的WBS，經(jīng)項目業(yè)主確認(rèn)后與項目業(yè)主編制的WBS，構(gòu)成整個項目的WBS，這是工程項目各參與方共同遵守的準(zhǔn)繩，也是建立工程項目統(tǒng)一的項目信息管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

以上基于可交付成果編制的WBS，主要是為了范圍管理。同時為了落實項目目標(biāo)，可在此基礎(chǔ)上進行深化。項目業(yè)主為了合理確定各外部資源承擔(dān)的工程內(nèi)容，如設(shè)計或施工等，應(yīng)在咨詢單位的協(xié)助下，按照需外部資源承擔(dān)的工程內(nèi)容下涵蓋的工作量大小，結(jié)合實踐經(jīng)驗和現(xiàn)有定額、文件等，估計相應(yīng)的時間和費用，并以此作為選擇外部資源供應(yīng)者的實質(zhì)性要求。選定的資源供應(yīng)者，根據(jù)其對項目業(yè)主工期要求的響應(yīng)結(jié)果，結(jié)合工作量及資源投入情況等逐一明確其范圍內(nèi)各項具體工作的持續(xù)時間，經(jīng)梳理后形成進度計劃。項目業(yè)主匯總各項目參與方提交的進度計劃，并梳理相互之間的搭接關(guān)系可形成項目的總進度計劃。

需要說明的，基于上述WBS的層次性，整個項目最終的WBS，其形成過程是一個動態(tài)的過程，總進度計劃也是動態(tài)調(diào)整的，這反映了項目范圍管理及目標(biāo)控制的延續(xù)性、動態(tài)性。

2.2基于管理要素編制WBS

基于可交付成果編制的WBS，主要是為了便于各參與方的范圍管理，并將所承擔(dān)部分的項目目標(biāo)分解到各項具體工作。然后落實項目目標(biāo)僅是工程項目管理的開始，如缺乏必要的管理工作，各項具體工作的目標(biāo)永遠實現(xiàn)不了。為此，如何開展管理工作以確保各項工作按目標(biāo)實施，才是工程項目管理的根本，如何管理則成立決定項目實施成效的關(guān)鍵。

為此，有必要在項目實施前就所需進行管理工作進行分解。管理工作的分解，主要表現(xiàn)為以下幾點：

第一，為實現(xiàn)所承擔(dān)范圍內(nèi)最終可交付成果各構(gòu)成內(nèi)容要素，需要開展那些方面的管理工作，如質(zhì)量管理、進度管理、風(fēng)險管理等；

第二，為確保被管理對象（最終可交付成果的各構(gòu)成項）目標(biāo)的受控，各管理范疇的主要管理環(huán)節(jié)應(yīng)包括哪些，如質(zhì)量管理可分解為質(zhì)量計劃（含質(zhì)量預(yù)控措施）、質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)的制定及交底、施工過程中對質(zhì)量變異影響因素的監(jiān)控、質(zhì)量檢查（下可設(shè)交接檢、自檢、專業(yè)檢等）、質(zhì)量問題分析及整改措施制定、落實整改措施以及復(fù)檢等；

第三，針對某一具體管理節(jié)點，應(yīng)從哪些方面抓起、執(zhí)行哪些管理程序或需要完善哪些制度，預(yù)防哪些問題等。

由于工程項目領(lǐng)域涵蓋業(yè)主方項目管理、承包方項目管理等范疇，對于同一項目工程內(nèi)容，既有需要承包商的管理，也需要項目業(yè)主（或其委托的工程咨詢單位），因此業(yè)主方項目管理實施機構(gòu)以及對相應(yīng)的承包商都應(yīng)進行相應(yīng)的管理工作分解，只是管理著眼點及方法有一定的差異，具體取決于合同約定以及在工程項目管理中所處的角色。需要說明的是，各參與方基于管理要素形成的WBS作為各參與方管理實施計劃的編制依據(jù)，不具有公開性。

工程項目各參與方按其合同約定進行管理工作分解，不僅有利于確定各管理要素、避免因遺漏某些管理環(huán)節(jié)而造成目標(biāo)失控。還有利于衡量管理工作量大小，并視需要設(shè)置項目崗位、選派項目管理成員，從而有利于明確可能發(fā)生的管理成本。當(dāng)然，如何根據(jù)管理工作分解的結(jié)果設(shè)置項目組織機構(gòu)，明確具體的管理辦法、針對薄弱環(huán)節(jié)健全相應(yīng)的流程或采取哪些制度予以保障等，還需要編制管理實施計劃。

3.結(jié)束語

基于可交付成果的WBS，起到了范圍定義以及分解項目目標(biāo)的作用，有利于工程項目各參與方“做正確的事”；基于管理要素的WBS，則反映了為實現(xiàn)工程最終可交付成果及相應(yīng)的管理目標(biāo)所需開展的一系列管理工作，起到目標(biāo)保障、確定管理成本的作用，有利于工程項目各參與方“有成效地做事”。此外，WBS還可以用于流程分解，便于找出工序流程或管理流程中存在的薄弱環(huán)節(jié)，并根據(jù)管理要求健全流程。

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