本刊綜合

杰克·韋爾奇造就了世界上“最有實(shí)力”“最具競(jìng)爭(zhēng)力”“最有價(jià)值”和“最值得尊敬的公司”——通用電氣公司（GE）。他成功的管理模式被廣泛地研究和模仿，他的名字杰克·韋爾奇和他卓越的管理經(jīng)驗(yàn)在全球企業(yè)圈里廣為流傳。

韋爾奇出生于工人家庭，先后獲得馬薩諸塞大學(xué)的化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位和伊利諾斯大學(xué)的化學(xué)工程碩士及博士學(xué)位。1960年，韋爾奇加入GE，一年后，因?yàn)橥锤泄竟倭朋w制令人窒息，欲辭職另謀他就，在他的告別聚會(huì)即將舉行之際，他年輕的上司魯本·古托夫極力挽留他，在餐桌上對(duì)韋爾奇展開(kāi)近4個(gè)小時(shí)的說(shuō)服攻勢(shì)，最終使他答應(yīng)留下來(lái)為GE效力。古托夫此舉為GE留下了GE歷史上最偉大的領(lǐng)袖之一。

1981年，韋爾奇接任第八任通用電氣公司總裁。從此，在他帶領(lǐng)下的GE創(chuàng)造了一串串令人嘖嘖稱奇的業(yè)績(jī)；GE的市場(chǎng)價(jià)值從1981年的120億美元增至1995年的1570億美元，1998年的2800億美元，成為全球最強(qiáng)大的公司。從所創(chuàng)下的股東收益方面來(lái)看，無(wú)論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫，還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，都無(wú)法同杰克·韋爾奇相比。GE的股東通過(guò)公司的儲(chǔ)蓄計(jì)劃已擁有170億美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的總回報(bào)率高達(dá)41%；連續(xù)幾年，GE被《財(cái)富》《福布斯》《商業(yè)周刊》等多個(gè)權(quán)威財(cái)經(jīng)雜志評(píng)為全球最有價(jià)值的公司。

永不停息的革新者

通用電氣1878年由發(fā)明大王愛(ài)迪生創(chuàng)辦，1981年傳到韋爾奇手上時(shí)，已經(jīng)是一個(gè)爛攤子：350家企業(yè)，40萬(wàn)員工，經(jīng)營(yíng)著從電機(jī)、照明、信息服務(wù)到銀行、家電、廣播公司在內(nèi)的幾乎無(wú)所不包的產(chǎn)品，內(nèi)部機(jī)構(gòu)重疊，虧損嚴(yán)重，患上了典型的“大企業(yè)病”。當(dāng)時(shí)45歲的韋爾奇接手通用之后，發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)轟動(dòng)美國(guó)乃至全球企業(yè)界的“精兵簡(jiǎn)政管理革命”，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)，40萬(wàn)員工削減到29萬(wàn)人，力推“群策群力的企業(yè)文化”，終于把公司重新帶上了發(fā)展的快車道。

韋爾奇上任時(shí)曾做過(guò)一個(gè)比喻：那時(shí)的通用就像一艘已經(jīng)開(kāi)始漏水的豪華巨型游船，一般的船長(zhǎng)可能只會(huì)想最好不去搖撼這條船，最好是去修補(bǔ)。然而，韋爾奇到任當(dāng)月就宣布：通用電氣需要一種新的觀念，一種新的策略。他說(shuō)：“10年以后，我們希望通用電氣公司會(huì)被人看作獨(dú)一無(wú)二、精力旺盛、富有骨干企業(yè)精神的企業(yè)，成為舉世無(wú)雙的第一流公司。我們要使通用電氣公司成為世界上獲利最豐厚，經(jīng)營(yíng)范圍高度多樣化的公司，使它的每一種產(chǎn)品都在同類產(chǎn)品中處于世界領(lǐng)先地位?！?/p>

說(shuō)干就干是韋爾奇的本色之一。他當(dāng)即撤銷了幾個(gè)經(jīng)理層，同時(shí)開(kāi)始倡導(dǎo)著名的群策群力活動(dòng)。在活動(dòng)中，所有部門員工與其上司聚在一起召開(kāi)“全體員工大會(huì)”，提出問(wèn)題或有關(guān)部門如何運(yùn)作得更好的建議，80%的建議必須在當(dāng)時(shí)當(dāng)場(chǎng)得到一定的答復(fù)。這是一場(chǎng)真正的公司文化革命。正如通用電氣公司飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)廠的一位電工對(duì)《財(cái)富》雜志所說(shuō)的：“20年來(lái)別人一直要求你閉上嘴巴，這時(shí)有人讓你毫無(wú)顧慮地大膽說(shuō)話，你一定會(huì)暢所欲言的?！倍嗵斓娜翰呷毫顒?dòng)耗費(fèi)了通用電氣公司的大量時(shí)間和金錢，但是更重要的效果是教導(dǎo)了公司員工有權(quán)力大膽說(shuō)話，他們的意見(jiàn)應(yīng)被認(rèn)真對(duì)待：提出好建議的員工與貫徹執(zhí)行建議的員工會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。

然后又是一個(gè)更激進(jìn)的舉措：采用其他公司的好建議。韋爾奇響亮地提倡這一點(diǎn)，是為了表明這確實(shí)不錯(cuò)，現(xiàn)在他會(huì)告訴你通用電氣向豐田學(xué)習(xí)了資產(chǎn)管理，向沃爾瑪百貨公司學(xué)習(xí)了對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。顯而易見(jiàn)，這也是通用電氣公司的又一次意義深遠(yuǎn)的公司文化改革。

當(dāng)公司員工們對(duì)這些目標(biāo)的真正意義感到困惑不解時(shí)（許多人習(xí)慣于幾十年來(lái)行之有效的體系，他們認(rèn)為這不會(huì)有什么意義），韋爾奇打亂了通用電氣公司的業(yè)務(wù)組合，在就任的頭兩年里購(gòu)進(jìn)118個(gè)新業(yè)務(wù)、合資企業(yè)或收購(gòu)企業(yè)，同時(shí)出售了71項(xiàng)業(yè)務(wù)。其主旨是讓通用電氣成為一家服務(wù)公司，退出通用電氣沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。出售的最大業(yè)務(wù)是猶他國(guó)際公司，這家澳大利亞礦業(yè)設(shè)備公司是雷吉·瓊斯收購(gòu)的最大公司。在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司不打算再銷售商品。

通用電氣公司曾有一套著名的公司指南，每一位經(jīng)理都配備了這厚厚的五大冊(cè)指南。這本由包括彼得·德魯克在內(nèi)的美國(guó)最優(yōu)秀企業(yè)思想家們撰寫而成的書，確實(shí)是一項(xiàng)令人敬畏的成就。但是對(duì)于通用公司的經(jīng)理人員而言，書中的要旨明白無(wú)誤，令人沮喪：你不必思考：那些比你更精明的人已經(jīng)為我思考好了。但是，韋爾奇燒掉了這些公司指南。從開(kāi)始改革的那一天起，他毫不含糊地給公司經(jīng)理們下達(dá)指標(biāo)：你擁有這些企業(yè)，要對(duì)它們負(fù)起責(zé)任，不要依賴公司總部，要與官僚作風(fēng)作斗爭(zhēng)，要討厭它，踢開(kāi)它，制服它。

打破舊框框似乎已經(jīng)成了韋爾奇十幾年來(lái)領(lǐng)導(dǎo)通用的一種模式，正是憑著這種不斷開(kāi)拓不斷創(chuàng)新的精神，才使通用得到今天的局面。韋爾奇說(shuō)：“一旦我停止學(xué)習(xí)新的事物，開(kāi)始談?wù)撨^(guò)去多于未來(lái)時(shí)，我就會(huì)退休?！?/p>

難以超越的管理大師

美國(guó)《商業(yè)周刊》曾這樣評(píng)論韋爾奇：“如果說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)管理是一門藝術(shù)的話，那么韋爾奇無(wú)可辯駁地證明了他自己是一名藝術(shù)巨匠。”

一個(gè)經(jīng)理與韋爾奇見(jiàn)面時(shí)，可以和韋爾奇大聲爭(zhēng)辯，但他必須當(dāng)場(chǎng)答復(fù)韋爾奇所提出的任何問(wèn)題。在他回答問(wèn)題的時(shí)候，韋爾奇會(huì)迅速寫妥一份概要，當(dāng)韋爾奇日后對(duì)該經(jīng)理窮追不舍時(shí)，此概要會(huì)成為該經(jīng)理的“證詞”。

韋爾奇不留情面地堅(jiān)持用這種方式與公司經(jīng)理人員進(jìn)行工作。當(dāng)然經(jīng)理人員隨后會(huì)看到這是如何動(dòng)作的，并將這種體系在公司中模擬下來(lái)。這樣所形成的一個(gè)結(jié)果就是通用電氣公司所有的員工一年一度都用五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)級(jí)，公司宣布他們屬于哪個(gè)等級(jí)。這比大多數(shù)公司所做的更為誠(chéng)實(shí)，但是隨后也出現(xiàn)了確實(shí)難辦的問(wèn)題：不斷地促使最低等級(jí)（即處于底層10%的人）升高一級(jí)或是等待被解聘。有人認(rèn)為這種制度太殘酷。但韋爾奇說(shuō)，這不算是殘忍。虛偽地告訴一個(gè)經(jīng)理他20年來(lái)干得不錯(cuò)，然后在他53歲、兩個(gè)孩子都在上大學(xué)時(shí)解雇他，“這才是殘忍的定義?！?

在一般人心目中，韋爾奇屬于“鐵血宰相”型的經(jīng)理人。這類經(jīng)理人通常一意孤行，不大會(huì)改變主意。事實(shí)上，韋爾奇的經(jīng)營(yíng)理念常常會(huì)因主觀環(huán)境的改變而改變。最有名的例子是韋爾奇對(duì)策略計(jì)劃和全面品管看法的轉(zhuǎn)變。當(dāng)“全面品管”一詞當(dāng)紅的時(shí)候，韋爾奇對(duì)其價(jià)值相當(dāng)懷疑。后來(lái)韋爾奇有一個(gè)朋友，也是一家大公司的老板，談了他利用摩托羅拉的六Σ（SIXSigma）品管觀念，來(lái)改進(jìn)自己公司產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)。

所謂六Σ，是指在100萬(wàn)次生產(chǎn)或服務(wù)作業(yè)中的瑕疵率不超過(guò)6次。當(dāng)時(shí)“奇異”的瑕疵率大概在3～4個(gè)，但當(dāng)韋爾奇的朋友為“奇異”的高層主管做了一次演講后，雖然那時(shí)韋爾奇因開(kāi)刀住院而失掉聽(tīng)這次演講的機(jī)會(huì)，但他從善如流，改變了原來(lái)的想法，全力推動(dòng)品質(zhì)改革。韋爾奇見(jiàn)賢思齊，以“不惜以今日之我，挑戰(zhàn)昨日之我”的彈性思考能力，作為他管理模式的基礎(chǔ)。

韋爾奇本人學(xué)工程出身，因此在管理上極有條理：每年1月初，和全公司500位高層主管到佛羅里達(dá)州去開(kāi)全年?duì)I業(yè)計(jì)劃決策會(huì)議。3月的時(shí)候，和公司最高層的30位主管，在“奇異”訓(xùn)練中心開(kāi)主管會(huì)議，主要目的是檢驗(yàn)?zāi)瓿跛営?jì)劃的進(jìn)度并交換意見(jiàn)。每年的4月和5月，韋爾奇會(huì)到通用各主要分公司和部門和公司3000位經(jīng)理人見(jiàn)面。用手上完整的資料，親自評(píng)估各經(jīng)理人的表現(xiàn)。同時(shí)，將員工意見(jiàn)調(diào)查表寄出，以便進(jìn)一步了解員工的需求。6月召開(kāi)年中最高層主管會(huì)議，地點(diǎn)仍在哈德孫河畔的訓(xùn)練中心。6—7月，和通用部門主管在總部商討3年計(jì)劃。第三季最高層主管會(huì)議在9月召開(kāi)。10月，與公司前140位主管，在訓(xùn)練中心商定第二年年初佛州會(huì)議該注意的事項(xiàng)。10—11月，最高層主管預(yù)算和人力資源評(píng)估會(huì)議。12月，最高層主管會(huì)議。

裁起員來(lái)，韋爾奇絕不心軟。很多通用的員工抱怨韋爾奇的要求太嚴(yán)。無(wú)論在生產(chǎn)上打破多少記錄，韋爾奇總嫌不夠。員工就像檸檬，被韋爾奇把汁都擠干了。很多年前，有一位通用的中層主管在韋爾奇面前第一次主持簡(jiǎn)報(bào)，由于太緊張，兩腿發(fā)起抖來(lái)。這位經(jīng)理也坦白地告訴韋爾奇：“我太太跟我說(shuō)，如果這次簡(jiǎn)報(bào)砸了鍋，你就不要回來(lái)算了?！痹诨爻痰娘w機(jī)上，韋爾奇叫人送一瓶最高級(jí)的香檳和一打紅玫瑰給這位經(jīng)理的太太。韋爾奇的便條寫道：“你先生的簡(jiǎn)報(bào)非常成功，我們非常抱歉害得他在最近幾個(gè)星期忙得一塌糊涂?！比魏我粋€(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人，都應(yīng)該懂得用“棒子和胡蘿卜”原理去獲得一個(gè)好的結(jié)果。在這方面，韋爾奇是其中高手。

實(shí)際上，通用訓(xùn)練中心，在韋爾奇任執(zhí)行總裁之前，只是公司用來(lái)對(duì)那些沒(méi)升上官的人聊表慰意、送去充電的地方。當(dāng)韋爾奇掌權(quán)之后，將此訓(xùn)練中心的地位大大提高，變成公司重要干部的培訓(xùn)之地。奇異公司每年花費(fèi)不止億萬(wàn)，而事實(shí)上通用也不可能留住所有精心栽培的員工。但韋爾奇絕不會(huì)光為了替別人做嫁衣裳，而忽略公司內(nèi)部的培訓(xùn)。韋爾奇的這套管理原則，不但為通用獲得巨大的成績(jī)，也為管理界留下很好的典范。密歇根大學(xué)管理學(xué)院一位教授曾這樣評(píng)價(jià)韋爾奇：“20世紀(jì)有兩個(gè)偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，一個(gè)是‘通用的斯隆，另一個(gè)則是韋爾奇。但倆人比起來(lái)，韋爾奇又略勝一籌。因?yàn)轫f爾奇為21世紀(jì)的經(jīng)理人樹(shù)立了一個(gè)榜樣?！?/p>

工商界永遠(yuǎn)的精神領(lǐng)袖

韋爾奇最成功的地方，是他在通用公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。公司上下，包括韋爾奇的司機(jī)和秘書，以及工廠的工人都叫他“杰克”。韋爾奇最擅長(zhǎng)的就是提起筆來(lái)寫便條和親自打電話。他每周都突擊視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐。韋爾奇極為重視領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用，他總是不失時(shí)機(jī)地讓人感覺(jué)到他的存在。

韋爾奇認(rèn)為，他一生中最大的成就就是培養(yǎng)人才。他說(shuō)：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜??！表f爾奇親自接見(jiàn)所有申請(qǐng)擔(dān)任通用電氣公司的500個(gè)高級(jí)職位的人。即使在世界最令人欽佩的公司中，也很少有哪家公司的老板能這樣做。在通用培訓(xùn)基地，韋爾奇親自給學(xué)員上課，與學(xué)員一起探討問(wèn)題，在這里，通用電氣公司的員工共同處理工作中所面臨的困難，與客戶、供應(yīng)商和合作伙伴一起分享他們的經(jīng)驗(yàn)。

曾經(jīng)有一個(gè)在韋爾奇手下低幾級(jí)的經(jīng)理人，因?yàn)椴辉概畠簱Q學(xué)校而拒絕韋爾奇對(duì)其調(diào)職和升官。韋爾奇知道后寫了一張便條給他：“比爾，你有很多原因被我看中，其中一點(diǎn)就是你與眾不同。你今天的決定更證明了這點(diǎn)，祝你合家安康，并能繼續(xù)保持生涯規(guī)劃的優(yōu)先次序?！表f爾奇常?！拔⒎鲇巍焙涂偛客獾膯T工見(jiàn)面。他最常引用的例子，就是要大家拿出開(kāi)“雜貨店”的心態(tài)來(lái)經(jīng)營(yíng)通用，雜貨店的特色是顧客第一，要的貨都有，價(jià)錢公道，店員沒(méi)架子，隨到隨見(jiàn)，沒(méi)那么多繁文縟節(jié)，這些就是韋爾奇奉行的非正式溝通的精髓所在。

在GE，任何人都可能收到韋爾奇的電子郵件。韋爾奇會(huì)把公司最新的精神通過(guò)電子郵件傳給所有員工，他以此打破官僚主義。以前，韋爾奇是寫便條，他便條式的管理舉世聞名，但自從他學(xué)會(huì)發(fā)電子郵件以后，他更喜歡給員工發(fā)電子郵件。問(wèn)問(wèn)GE的員工，誰(shuí)沒(méi)有收到過(guò)韋爾奇的郵件呢？

韋爾奇就像一位教皇，不斷向GE宣教，他是GE的精神領(lǐng)袖，而GE的員工就像是教士，不斷將他的思想傳到世界各地，越來(lái)越深刻地影響著世界。可就是這位韋爾奇卻下決心要在年底之前退出GE。他退出通用的理由很特別，不是因?yàn)樗哿?，也不是因?yàn)槟挲g大了，而是因?yàn)樗贕E第一把交椅上坐了快20年了。他說(shuō)，一個(gè)組織要有生命，必須更新，因此要完全退出；到另一個(gè)公司可以，但不能留在GE。

韋爾奇為自己在GE的經(jīng)歷感到自豪，他說(shuō)，我不認(rèn)為我做到了一切，我做的也不夠快，但我有的是最精彩的經(jīng)歷，甚至是同時(shí)代的人所能有的最精彩的經(jīng)歷，我認(rèn)為我是地球上最運(yùn)氣的人，在這個(gè)職位上做了20多年，那是最純粹的生活。（編輯/高源）