鄭麗穎

盡管許多分析家將韋爾奇自身的能力及素質(zhì)看作是公司最重要的價值，但韋爾奇始終認為他的工作不過是在為公司選擇最合適的人。

提起GE，人們自然會想到這位全球經(jīng)理人眼中的標(biāo)桿式傳奇人物，GE歷史上最年輕的董事長和CEO——杰克?韋爾奇（Jack Welch）。人們把時間用來談?wù)摵吞骄克闹腔?，而他卻堅持用一生的時間去挖掘人才。沒有人不想擁有他的天賦和頭腦，這位GE掌門人有著怎樣過人的領(lǐng)導(dǎo)力及經(jīng)營戰(zhàn)略方針，竟使他幾乎成為所有CEO效仿的典范，并被贊譽為全球的領(lǐng)軍商業(yè)之神呢？

成長面對現(xiàn)實

1935年11月19日，韋爾奇出生在美國馬薩諸塞州薩蘭姆市一個普通的家庭里。父親要早出晚歸的工作，一切教育的職責(zé)便都由母親來代勞。韋爾奇是家中獨子，但母親卻從不溺愛他。自幼身材矮小，還略帶口吃的韋爾奇一直很自卑。但母親依然包容的幫助他提升自身的能力和意志力。成年后的韋爾奇依然無法克服口吃，但母親一直要他面對現(xiàn)實，堅持與外界溝通。

從小韋爾奇便甚愛運動，特別是曲棍球，他的母親也一直鼓勵他去參加球賽。中學(xué)的韋爾奇當(dāng)上了曲棍球隊長，這次的經(jīng)歷也使得他第一次接觸并展示了他的領(lǐng)導(dǎo)才能。中學(xué)畢業(yè)后，“面對現(xiàn)實”的他不情愿的走進了馬薩諸塞州大學(xué)，但事后韋爾奇卻很感謝命運的優(yōu)待，他說：“如果當(dāng)時我選擇了麻省理工學(xué)院，那我就會被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學(xué)，讓我獲得了許多自信?！敝蟮捻f爾奇全身心投入到事業(yè)的發(fā)展中，成為商界出類拔萃的領(lǐng)頭羊，這一切韋爾奇都將它歸功在偉大的母親身上，而追求“自信”的態(tài)度也開始與韋爾奇變得形影不離。

進入GE時代

瀏覽韋爾奇的職業(yè)生涯，人們便會發(fā)現(xiàn)GE并非因韋爾奇而出名，但韋爾奇卻將GE推向了時代的頂峰。大學(xué)畢業(yè)后，韋爾奇續(xù)攻研究生，1960年獲得了伊利諾伊大學(xué)化工博士學(xué)位，并在擇業(yè)時首選了GE，從一名普通工程師逐步升到GE的部門主管。1971年底，韋爾奇成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為GE副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。

初掌GE的韋爾奇最初面對的是，銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十的現(xiàn)狀。而到1999年，GE實現(xiàn)了1110億美元的銷售收入和107億美元的盈利，市值已位居世界第二。在韋爾奇的管理下，GE連續(xù)3年贏得了美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”的榜首。

第一份工作就持續(xù)了40年之久的韋爾奇常說自己非常幸運，但實際上他職業(yè)生涯的展開也是在一步步艱難下不斷行進的。剛進GE一年后，韋爾奇對公司的官僚主義體制逐漸感到厭惡，他不想繼續(xù)留在與自己理念相違背的公司中，所以提出辭職。當(dāng)時的上司魯本?古托夫用“韋爾奇可不受公司官僚作風(fēng)的阻礙”這一條件極力挽留了他。而這一決定也讓這位慧眼識英雄的管理者為GE留下了他們歷史上最偉大的領(lǐng)袖之一。

挖掘人才潛力

盡管許多分析家將韋爾奇自身的能力及素質(zhì)看作是公司最重要的價值，但韋爾奇始終認為他的工作不過是在為公司選擇最合適的人。

這位商界的傳奇人物在執(zhí)掌GE之后的20年當(dāng)中沒有一天停止過變革。在韋爾奇看來，沒有競爭，就不會有發(fā)展；沒有順暢的溝通就談不上隨機應(yīng)變。GE的一位經(jīng)理曾生動地描述過韋爾奇：“他會追著你滿屋子團團轉(zhuǎn)，不斷地和你爭論，反對你的想法。而你必須要不斷地反擊，直到說服他同意你的思路為止。而這時，你可以確信這件事你一定能成功?！表f爾奇一直認為，有想法的人就是英雄，他要用盡一切力量去挖掘并擴張出這些人才腦子中一些最棒的想法。

打造自信員工

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，韋爾奇十分熱衷于溝通，他喜歡面對面直截了當(dāng)?shù)娜ズ蛦T工談?wù)摚J為這樣才可以提升員工的信心，并能更全面的了解員工的思想。

GE人非常講究效率、簡潔和自信。韋爾奇不止一次的提到，我要我們的員工在任何時候都要保持自信，以在GE工作而感到驕傲和幸福。自幼被鼓勵要用自信去面對一切的韋爾奇，深信自信可以解決很多別人認為很復(fù)雜的問題。

對于管理，韋爾奇所堅持的是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。韋爾奇將他的領(lǐng)導(dǎo)力和溝通力發(fā)揮到了最大，他為公司上下創(chuàng)造了一種非常隨意的、非正式的、非常坦率的溝通模式。以往埋首苦干的員工們因這一模式的出臺，而開始仰起頭來和領(lǐng)導(dǎo)進行有效的交流與溝通，讓管理層同員工之間出現(xiàn)一種對接更融洽的工作環(huán)境，并以高額報酬來鼓舞和刺激員工更努力地工作，這樣自信而向上的GE才是韋爾奇所要的。

定位“活力曲線”

在GE員工約17萬名時，韋爾奇至少能叫出1000位高級管理人員的名字，并知道他們的工作職責(zé)。GE的領(lǐng)導(dǎo)層也一直延用著韋爾奇自創(chuàng)的“活力曲線”：在一個組織中，必有20%的人是最好，70%的人是中間狀態(tài)，10%的人是最差。一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須掌握那20%和10%里的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。

韋爾奇一直相信有一種人能夠“殺死”公司，就是那些人能夠達到績效指標(biāo)，但素質(zhì)很差或是與公司的價值觀不相吻合的人。他不能讓這類人將公司逐漸推向萬劫不復(fù)的深淵， 所以上述嚴格的模式演變成了每年無論發(fā)展多好都必須裁員10%的硬性指標(biāo)，雖然是韋爾奇所創(chuàng)造，但他也曾坦誠的表述過對于自己來說最艱難的事莫過于裁員。但即便如此，韋爾奇也從不逃避，每次裁員基本都是他親自上陣。

堅守人才戰(zhàn)略

杰克?韋爾奇的前任總裁是擅長科學(xué)管理并做事一絲不茍的雷金納德?瓊斯。所以當(dāng)年瓊斯花了9年時間卻為GE挑選出了這位“不靠譜”的接班人時是讓人不能理解的，如今看來，這個選擇真可謂是企業(yè)管理史上最到位的決策了。

2001年9月，韋爾奇離開了GE。而他為GE做的最后一件重要工作，是在退休前選定了自己的接班人杰夫?伊梅爾特(Jeffrey R. Immelt)。而據(jù)統(tǒng)計，2007年GE的銷售收入是1727.38億美元，是世界上擁有市場資產(chǎn)第二多的公司。目前，公司業(yè)務(wù)遍及世界100多個國家，擁有員工315000人。至此，執(zhí)掌GE 20年之久的韋爾奇在最后的謝幕上也為自己添上了最完美的一筆。

韋爾奇將大部分時間和精力都投注在了“選擇人才”上面，當(dāng)人們深究他成功的秘訣時，他很坦然的承認：“在用人方面，頭腦里沒有任何桎梏，要完全打破等級、門戶、輩分之見?！笔堑模瑢τ陧f爾奇來說一切的意義都在于選擇正確的人才，不停地去選擇，從前是，現(xiàn)在是，也許一直都會是。