吳嘉雯

在“一分耕耘才能有一分收獲”的原野，注定沒有“把豬吹上天”的風口。而有“食神”之稱的林國榮，硬是依靠“腳踏實地”，把自己的食品王國做成了上市公司。

61歲的林國榮最近迷上了紀錄片《舌尖上的中國2》。

一句解說詞深深地打動了他——今天當我們有權遠離自然享受美食的時候，最應該感謝的，是這些通過勞動和智慧成就餐桌美味的人們。

好些時候，他都覺得影片中那些在田野上耕耘抑或在大山里采摘的人，仿佛就是他自己。

但對某些情節(jié)，林國榮卻有所保留。比如，一個老漢挎著竹簍翻山越嶺地尋找野生香菇，認為野生的雖然外觀差一些，但更具營養(yǎng)和美味。

林國榮并不服氣。在他旗下閩中食品的農業(yè)基地里，香菇密密麻麻地生長在溫室里的培植墻上?！爸灰刂坪脺囟群蜐穸鹊葪l件，跟野生環(huán)境一樣，產業(yè)化種植的香菇就不會比野生的差?！?/p>

林國榮的不服氣自有底氣。40多年來，他將閩中食品從一間關帝廟里的脫水蔬菜小作坊，發(fā)展成了一個全產業(yè)鏈布局、產品遠銷海外26個國家和地區(qū)、年銷售38億多元的農業(yè)產業(yè)帝國。

這很像練習少林功夫。必須下苦功夫從少林長拳練起，再是羅漢拳、伏虎拳，要練易筋經、一指禪，少說也得三四十年。

這片“一分耕耘才能有一分收獲”的原野，注定沒有“把豬吹上天”的風口。

街道作坊走出關帝廟

1971年，福建莆田縣城廂鎮(zhèn)鳳凰街道的八個待業(yè)青年，在當?shù)匾蛔P帝廟里創(chuàng)立了一個脫水蔬菜小作坊，這個集體性質的小企業(yè)，就是閩中食品的前身。

這一年，林國榮18歲，是鄰近街道的一名拖拉機手。在上級的委派下，他開始駕著拖拉機為這個脫水作坊運輸燒鍋爐的煤炭。

小作坊的生意模式是，采購附近農戶的蘑菇，脫水加工后再運往上海出口國外。國外市場對于脫水蔬菜的需求量巨大，小作坊的生意自然蒸蒸日上。這讓拉煤的林國榮非常想加入。

1973年，在熟人的介紹下，林國榮如愿以償進入小作坊，干起了洗菜工、鍋爐工。他健壯如牛，兩三個人燒鍋爐的活，他一個人就能干完。由此，他很快受到了老廠長的賞識。

然而，由于特殊年代的派系斗爭，這家一度年收入50萬元、利潤20萬元的小作坊陷入停滯。直至1982年經營生產恢復正常，在老廠長的保薦下，林國榮當選為分管供銷的副廠長。

此時，加工脫水蔬菜已在山東、江蘇、浙江和福建沿海蔚然成風，關帝廟里的小作坊再不求變，很快就會被市場淘汰。

頭腦靈活的林國榮想到了在資本上尋求援兵。

在鎮(zhèn)政府全資所有的基礎上，他找來地方政府參股，讓區(qū)鎮(zhèn)兩級政府占股66%，剩下34%的股份，他找到了福建省土畜產進出口公司接手。當時出口貿易都是通過省級國營的進出口貿易公司，這34%的股份，不僅保證了公司出口渠道的暢通，還讓公司從鎮(zhèn)級企業(yè)，直接升格為省級企業(yè)。

這一系列的資本運作，讓企業(yè)頓時煥發(fā)出了生機。1986年，占地23畝的莆田市閩中脫水蔬菜廠正式成立，林國榮率領大家走出了關帝廟，并眾望所歸地出任廠長。

踏破鐵鞋省下九千萬

“三個國資股東，三個婆婆”雖然讓公司規(guī)模在閩浙一帶遙遙領先，但付出的代價卻令林國榮感到頭痛。

比如區(qū)鎮(zhèn)兩級政府一度提出讓閩中為當?shù)匾恍├щy國企提供擔保，又比如林國榮曾到外省拿下出口訂單，進出口公司一怒之下下令停產，甚至停售產品包裝鋁箔袋。這讓林國榮堅定了一個想法：企業(yè)要發(fā)展，就一定要把實力做強，體制做活。

因此，1998年，林國榮申請來2060萬元的貸款，用于首期廠房投資。

次年，閩中占地120畝的新廠房落成投產，企業(yè)由此更名為“莆田市閩中蔬菜食品工業(yè)總廠”。這不僅僅是規(guī)模的擴大與名稱的改變，更重要的是，在林國榮的主導下，閩中掌握了一項當時業(yè)界的秘密武器——凍干技術。農產品通過低溫干燥工藝脫水，呈海綿體，保持原有的形狀、色澤和營養(yǎng)，泡水后立即恢復原樣。這種凍干食品最初只供給宇航員，后來在歐美市場上鋪開，被用于比薩、火腿腸和牛奶佐食等日常飲食。

林國榮在籌建新廠房時聽說了這種新技術，當即奔赴海外，卻得知建設一條凍干生產線需要整整一個億。

沒錢，怎么辦？林國榮不屈不撓，在國內四處走訪，踏破鐵鞋無覓處，最終在沈陽找到一家工廠，對方能夠生產凍干設備，只需880萬元，省下了9120萬。

由此，閩中成為國內最早掌握凍干技術的企業(yè)之一，凍干產品成了拳頭產品，至今能為閩中帶來近20億元的年銷售額，毛利高達40%。

實力做強后做活體制。2004年9月，兩家分別來自新加坡和美國的投資機構共同出資4500萬元，全盤收購了閩中股權，并將其中的18%（上市后被稀釋至9%）贈送給以林國榮為首的管理層。外資的進入，讓閩中開始在全國范圍內建立種植基地，并加快上市的步伐。2010年4月，閩中在新加坡掛牌上市。時至2014年，閩中食品已經成為一個年銷售38億元、農工商三大產業(yè)協(xié)同運轉的國家農業(yè)產業(yè)化龍頭企業(yè)。

海外奇兵拿下智利巴西

在企業(yè)管理上，通常避諱多個家庭成員在同一個公司上班。但在閩中，只要員工工作成績突出，公司便可以為其家人提供一份工作，既激勵了員工，又留住了人才。

這其實是從人性負面到正面的視角轉換?！懊總€小家族都把公司當作最不能丟臉的地方。爸爸在公司做得好，兒子進了公司怎么敢不好好干，給爸爸丟臉?！?/p>

現(xiàn)在，林國榮的兒子劉文聞為代表的第二代閩中人，已逐漸接過父輩的旗幟。

今年31歲的劉文聞，是林國榮的獨子。2002年，因為國際關系問題，林國榮退出了日本市場，閩中的出口量頓時銳減三分之一，急需開辟新的海外戰(zhàn)場，這一任務交給了擁有海外留學背景的劉文聞。

2002年，19歲的劉文聞揣著兩萬美金，從中國召集20多個朋友齊赴智利開拓南美市場。一群年輕人把從林國榮那里學到的建立經銷商的銷售模式迅速鋪開，并用閩中高性價比的產品沖擊市場。經過兩年的苦戰(zhàn)，劉文聞最終擊敗了當?shù)匾粋€世襲的大蒜貿易商，占據(jù)了智利保鮮大蒜90%的市場，年銷售額高達兩億元。

2008年，金融危機爆發(fā)，閩中的產品嚴重滯銷。為讓閩中渡過難關，林國榮給劉文聞下了死命令——必須拿下巴西市場。

幾經商量后，父子兩人決定：既然巴西經銷商拿不出現(xiàn)金，那就先貨后款，把貨物直接運到巴西經銷商的倉庫，并派專人看管，巴西經銷商提貨銷售后再返還進貨款。

沒有進貨款也能做生意，這一大膽的辦法，很快受到了巴西經銷商們的歡迎。劉文聞迅速跟巴西6個大的農產品經銷商建立了關系，一舉沖進了潛力巨大的巴西市場，當年就斬獲了2億元的銷售額。

內心強硬而且善用手腕

至今，林國榮本人在閩中食品的持股并不算多。無論是漫長的國營體制時代，還是后來外資接盤海外上市，雖然與資本方分歧不斷，但他不僅保持了對閩中食品的絕對話語權，還拉扯出了一條與資本方共生共榮的歷史軸線。

這是一種技術，更是一門藝術。在國內企業(yè)家群體中，能做到這一步的，只有柳傳志、馬云和任正非等極少數(shù)幾個傳奇人物。林國榮跟他們的共性是，內心強硬，善用手腕。

比如，在1990年前后的國營時期，一次，領導要安排十幾個待業(yè)青年進入閩中工作。林國榮擔心影響企業(yè)運作，便回答說目前確實人手已夠，不如由閩中發(fā)工資給這些人，暫時也不用他們上班，這樣對企業(yè)對他們都好。

第一個月，林國榮便把4.6萬元工資悉數(shù)交給了當?shù)卣?。第二個月，領導想來想去確有不妥，主動提出此事作罷。

又比如，進入外資控股時代后，林國榮希望面對內銷市場做品牌，但控股方不想承擔短期虧損及風險，林國榮最后急了：“品牌必須要做，大不了罷免我！”

現(xiàn)在，閩中的“真田生活有機館”已在福建開了9家，它采用短鏈農業(yè)模式，縮短了有機農產品從田間到餐桌的距離，僅有機雞蛋一項，每天3000枚都供不應求。

此外，其還進軍飲料市場，2013年，真田系列飲料年銷售額達到2億多元。

評價小組分擔瑣碎事務

管理這個龐大的農業(yè)公司，林國榮的辦法也頗接地氣。

為了避免被瑣碎事務占用過多精力，林國榮設立了一個特別的管理組織—評價小組。

評價小組擁有11名成員，完全由全體員工無記名投票產生，公司副總以上的管理層不得參選。這11名小組成員不脫離生產崗位，他們活躍在車間和田地，接受員工的提議或舉報，并進行實地調查。根據(jù)調查結果和公司制度，11名小組成員以投票方式決定獎勵或者懲罰。

掌握員工“生殺大權”的評價小組，每年都會換屆選舉，如果任期內的確有失公允，四個車間主任級別以上的干部，就可以聯(lián)名罷免一個小組成員，形成互相制衡的局面。

這一套“土機制”，讓林國榮和管理層“少了很多亂七八糟的事情，有了更多的時間和精力來研究企業(yè)戰(zhàn)略”。

“大家族文化”

管理層敢于放心地把權力交給評價小組，其實是基于一種以企業(yè)利益為最高利益的價值觀，這也是維系閩中團隊走過40多年風風雨雨的紐帶。

實際上，林國榮從始至終都不是公司的持有者，閩中能走到今天，是他和幾個副總從關帝廟一直堅守至今的結果，正是這段一起奮斗的歷史，沉淀出了閩中獨特的“大家族文化”。“整個公司就是一個大家庭，我們幾個元老想的不是怎么把公司的拿回自己家，而是把自己家的往公司拿，為公司好?！?/p>

在企業(yè)管理上，通常避諱多個家庭成員在同一個公司上班。但在閩中，只要員工工作成績突出，公司便可以為其家人提供一份工作，讓其把家安在閩中，既激勵了員工，又留住了人才。

這其實是從人性負面到正面的視角轉換。“每個小家族都把公司當做最不能丟臉的地方。爸爸在公司做得好，兒子進了公司怎么敢不好好干，給爸爸丟臉？”

在這種價值觀的影響下，以林國榮的兒子劉文聞為代表的第二代閩中人，開始逐漸接過父輩的旗幟，并為這個擁有40多年歷史的農業(yè)產業(yè)帝國注入了新鮮血液。（編輯/張本科）