王笑蕊

（中國人民大學(xué) 勞動人事學(xué)院，北京 100872）

組織研究的起點是有效性和能率的統(tǒng)一，從巴納德到西蒙再到近現(xiàn)代管理學(xué)家，他們探討的核心問題就是如何提升組織的績效，而提升組織績效必須以績效的衡量為前提。平衡計分卡（BSC）同時具備戰(zhàn)略實施的支持性、績效衡量的綜合性、績效的驅(qū)動因素與產(chǎn)出的一體性等優(yōu)點，從而成為在企業(yè)內(nèi)運(yùn)用廣泛的戰(zhàn)略與績效管理工具[1]。然而，將平衡計分卡用于經(jīng)營類事業(yè)單位的績效考評的探討還處于起步階段。

一、理論綜述

1992年，卡普蘭教授和諾頓開發(fā)的平衡計分卡，提出從4個角度關(guān)注企業(yè)績效：財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與成長角度[2]。平衡計分卡發(fā)明后迅速在業(yè)績衡量領(lǐng)域占據(jù)了絕對地位，2002年后75%以上的業(yè)績衡量文獻(xiàn)要提及BSC。在實務(wù)界，BSC跨越企業(yè)邊界，擴(kuò)散到了世界各地的公共部門和非營利組織，并成為各類組織衡量業(yè)績的主流框架[3]。

我國事業(yè)單位目前的績效評價還是局限于定性的評價，量化的因素很少，缺乏客觀的評判[4]。另外，有的事業(yè)單位雖然也實行量化評價，運(yùn)用“得分”的概念，但是這一得分過于簡單，指標(biāo)的構(gòu)建也很隨意，使得考核的可靠性以及有效性大打折扣，使之流于形式[5]。因此，我國事業(yè)單位的績效評價體系亟待引入新的管理思想。

平衡計分卡用于事業(yè)單位績效衡量的可行性與有效性已經(jīng)得到了姜宏青和白瑜欣[6]、許欣等[7]學(xué)者的驗證，并已有學(xué)者已經(jīng)將平衡計分卡用于事業(yè)單位績效考核體系的設(shè)計與構(gòu)建，但是能夠根據(jù)經(jīng)營類事業(yè)單位特點將平衡計分卡細(xì)化到指標(biāo)體系與權(quán)重的研究較少。本文將以某經(jīng)營類事業(yè)單位為例，詳細(xì)闡述如何制定基于平衡計分卡的事業(yè)單位績效指標(biāo)體系。

二、基于BSC的績效考核指標(biāo)設(shè)計

（一）案例背景

A住房貸款擔(dān)保中心（以下簡稱A中心）是隸屬于市住房資金管理中心的不以營利為目的的從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的事業(yè)單位，主要為個人住房貸款提供費(fèi)用低廉、手續(xù)簡便的擔(dān)保和資產(chǎn)經(jīng)營管理。A中心主要業(yè)務(wù)包括個人住房貸款所涉及的房產(chǎn)抵押、財產(chǎn)質(zhì)押、購買保險和開發(fā)商提供擔(dān)保，該公司圍繞這一業(yè)務(wù)成立了資產(chǎn)部、財務(wù)部、信貸部和辦公室4個部門。A中心共有百余人，由于領(lǐng)導(dǎo)班子銳意進(jìn)取，外部積極拓展商業(yè)貸款市場，內(nèi)部不斷強(qiáng)化管理，幾年來取得了長足的進(jìn)步。A中心一改以前事業(yè)單位的德能勤績模式的個體考核和完全根據(jù)市場業(yè)績定論的考核方式，根據(jù)其經(jīng)營類事業(yè)單位的主要職能和商業(yè)貸款的市場特征，擬定并實施了新的績效考核制度。

（二）績效考核設(shè)計思路和原則

績效考核的設(shè)計基本思路為：立足于單位的發(fā)展戰(zhàn)略和平衡計分卡的發(fā)展結(jié)果，通過對戰(zhàn)略的縱向解讀和層層分解，將績效考核指標(biāo)細(xì)化到各個部門和平衡計分卡的4個方面。

根據(jù)上級部門的指示，該事業(yè)單位績效考核指標(biāo)設(shè)計的3大原則是：一、公益性指標(biāo)與經(jīng)營性指標(biāo)相平衡；二、整體與具體相平衡；三、考核與激勵相平衡。

（三）績效考核指標(biāo)體系設(shè)計

根據(jù)平衡計分卡的內(nèi)容和該事業(yè)單位自身狀況，績效考核主要圍繞2方面展開：一是考核該單位社會責(zé)任的完成情況，即社會公益性指標(biāo)，共涉及3個方面的10個分項指標(biāo)；二是考核該單位作為自收自支事業(yè)單位，在經(jīng)營效益、盈利水平方面的完成情況，即經(jīng)營收益性指標(biāo)，參見表1。

1.財務(wù)指標(biāo)：凈利潤增長率。根據(jù)該事業(yè)單位的實際情況，我們采用凈利潤增長率來集中反映該單位財務(wù)狀況，其占比重40%，計算公式如下：

凈利潤增長率＝（本年度凈利潤額－上年度凈利潤額）／上年度凈利潤額＊100%.

2.內(nèi)部流程指標(biāo)：擔(dān)保業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)以及信用評級業(yè)務(wù)。其中，擔(dān)保業(yè)務(wù)考核主要依托市中心制定的公積金貸款業(yè)務(wù)放貸計劃。資產(chǎn)管理方面的考核指標(biāo)主要依托《資產(chǎn)委托管理合同》中確定的各項核心的、成熟的業(yè)務(wù)指標(biāo)。信用評級業(yè)務(wù)所占的比重較低，其權(quán)重設(shè)置最小。

表1 該事業(yè)單位績效考核指標(biāo)體系

3.學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：員工能力。根據(jù)單位內(nèi)部員工的勝任力狀況和發(fā)展通道，該指標(biāo)包括3個維度：員工滿意度、員工培訓(xùn)數(shù)量以及員工技能水平。

4.客戶指標(biāo)：客戶滿意度。本指標(biāo)由管理中心在每年12月任選一天，到擔(dān)保中心服務(wù)窗口現(xiàn)場隨機(jī)向客戶發(fā)放調(diào)查問卷（不少于30名）客戶。

（四）績效考核結(jié)果應(yīng)用

績效考核結(jié)果與該事業(yè)單位工資總額緊密掛鉤。該單位以上年度的績效考核結(jié)果作為本年度工資總額的測算依據(jù)。其中，社會公益性指標(biāo)權(quán)重設(shè)為60%，企業(yè)經(jīng)營效益指標(biāo)權(quán)重設(shè)為40%。計算公式如下：

本年度工資總額＝近三年工資總額平均值＊社會公益性指標(biāo)值＊0.6＋近三年工資總額平均值＊（1＋凈利潤增長率）＊0.4

為避免過度激勵導(dǎo)致短視行為，同時控制工資波動幅度以免對士氣造成打擊，需要為指標(biāo)值設(shè)定了上下限。其中，社會公益性指標(biāo)上限設(shè)為120%，下限設(shè)為80%。上年度凈利潤增長率指標(biāo)上限設(shè)為20%，下限設(shè)為－20%。

三、結(jié) 語

基于平衡計分卡的績效考核制度改革完善了該單位的績效管理體系，同時也為平衡計分卡以及先進(jìn)管理技術(shù)在我國經(jīng)營類事業(yè)單位的應(yīng)用提供了研究樣本，有助于我們探討平衡計分卡在國內(nèi)經(jīng)營類事業(yè)單位中的改進(jìn)與發(fā)展。同時，由于事業(yè)單位本身是一個動態(tài)發(fā)展的過程，其在無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度方面也還有所欠缺[8]，平衡計分卡的實用性以及運(yùn)用效果還需要在管理的過程中進(jìn)行進(jìn)一步地探討和發(fā)展。

[1]徐家明.新型平衡計分卡理論初探與應(yīng)用[J].中國人力資源開發(fā)，2012（4）：27－30.

[2]KAPLANR S，NORTON D P.The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action[M].Boston：Harvard Business Review Press，1996：8－10.

[3]白勝.平衡計分卡理論研究展望[J].財會月刊，2012（24）：6－8.

[4]冀隆煒.平衡計分卡在事業(yè)單位績效評價中的應(yīng)用[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2009（2）：32－33.

[5]杜鵬.平衡計分卡在事業(yè)單位管理中的應(yīng)用[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2013（7）：121－122.

[6]姜宏青，白瑜欣.基于修正的平衡計分卡事業(yè)單位績效評價體系[J].會計之友，2006（6）：72－74.

[7]許欣，劉陽陽.基于平衡計分卡的事業(yè)單位績效考核[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2011（3）：46－47.

[8]王化成，劉俊勇，瞿昕.平衡計分卡：一種最具影響力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具[J].有色金屬再生與利用，2005（7）：3－4.