成本質(zhì)

摘 要：隨著日益加深的產(chǎn)業(yè)融合和價值鏈重構(gòu)，中小企業(yè)的發(fā)展面臨著前所未有的外部環(huán)境變化，而戰(zhàn)略管理的缺失已經(jīng)嚴重影響了其生產(chǎn)和發(fā)展。本文介紹了中小企業(yè)戰(zhàn)略管理背景、戰(zhàn)略管理缺失的主要表現(xiàn)，以“太子奶”為例分析了中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失的原因，最后提出了完善戰(zhàn)略管理的方法，力求為中小企業(yè)的發(fā)展提供參考。

關鍵詞：中小企業(yè)；戰(zhàn)略管理；瓶頸；突破

一、引言

隨著科學技術不斷的滲透到各個行業(yè)產(chǎn)業(yè)中并逐漸實現(xiàn)融合，經(jīng)濟發(fā)展越來越迅速，實現(xiàn)了信息化、全球化、知識化的發(fā)展，市場競爭日益激烈，趨于結(jié)構(gòu)化、模塊化，消費者對產(chǎn)品和服務的消費需求日漸多變化和多元化，在這種狀況下，市場競爭環(huán)境呈現(xiàn)出前所未有的復雜性，對企業(yè)的戰(zhàn)略管理提出了新的挑戰(zhàn)，企業(yè)的經(jīng)營面臨著與日俱增的風險和各種不確定性。另一方面，不同產(chǎn)業(yè)間日漸融合推動了產(chǎn)業(yè)價值鏈隨之出現(xiàn)裂變與聚合，使得企業(yè)整體的平均規(guī)模有所減小。在不斷變化的環(huán)境中，中小企業(yè)的綜合競爭力和對抗風險的能力都需要有所提高，現(xiàn)階段由于不能應對外部環(huán)境變化而破產(chǎn)倒閉的中小企業(yè)不再少數(shù)。通過對全國各地的中小企業(yè)調(diào)查顯示，百分之五十以上的中小企業(yè)都在核心能力方面存在嚴重不足，例如，低成本資源的獲取、原創(chuàng)技術、產(chǎn)品創(chuàng)新、先進制造能力、集約生產(chǎn)規(guī)劃、效益最大化等能力。所以，提高中小企業(yè)戰(zhàn)略管理能力是持續(xù)發(fā)展的前提，是經(jīng)濟效益的保障，也是迫在眉睫的任務。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略研究背景

傳統(tǒng)觀念認為，戰(zhàn)略管理的概念被普遍的應用于大型企業(yè)，其實，對小企業(yè)來說戰(zhàn)略管理的制定和實施起到了至關重要的作用。從1995年起，我國政府開始對國有企業(yè)實行“抓大放小”的政策，經(jīng)過了近20年的發(fā)展，中小企業(yè)迅速崛起，為國民經(jīng)濟做出了巨大貢獻，成為了最具潛力、最活躍的企業(yè)。隨著競爭的加劇，中小企業(yè)受到了廣泛的關注，如何有效改善其戰(zhàn)略管理也備受矚目。但是，在這中小企業(yè)蓬勃發(fā)展的耀眼光環(huán)下，值得注意的是，大多數(shù)中小企業(yè)的壽命都非常短暫，不得不說的是，在各種破產(chǎn)倒閉的原因中，缺乏科學有效的戰(zhàn)略管理技能甚至根本沒有展開戰(zhàn)略管理是最基本的癥結(jié)所在。所以，本文就中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題展開了深入的探討。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失的主要表現(xiàn)

1.重生存，輕戰(zhàn)略。中小企業(yè)的特點是規(guī)模小、資源少、實力相對單薄，大部分中小企業(yè)的領導者只看到利潤數(shù)字的變化，把生存作為企業(yè)的第一要義，對戰(zhàn)略管理的重要性沒有正確的認識，認為戰(zhàn)略管理是大型企業(yè)、公司的必要任務，導致一些中小企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略成為一種提升企業(yè)形象的擺設，甚至根本沒有制定過企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多中小企業(yè)的誕生都是依托對某地區(qū)資源的即時利用或短期出現(xiàn)的市場需求，在經(jīng)營運行了一段時間后，由于缺乏長遠的目標和規(guī)劃、市場鎖定過窄、技術不過關，只能取得短期效益，難以維持長期發(fā)展。

2.重形式，輕內(nèi)容。一小部分中小企業(yè)雖然能夠意識到戰(zhàn)略管理的重要意義，但是由于中小企業(yè)自身的特點，使得其不具備策劃和制定戰(zhàn)略的能力，此外，中小企業(yè)資金有限，不愿意出資聘用專業(yè)技能更好的專家，或者聘請外部的專業(yè)咨詢機構(gòu)，生硬的套用網(wǎng)絡模板，把戰(zhàn)略方針停留在毫無意義的、空洞的目標和口號上，沒有關于使命的清晰描述，沒有聯(lián)系企業(yè)的實際情況，也沒有科學有效的方法手段，更沒有將戰(zhàn)略管理方案進行展開和細化，真正的實施就更無從談起。

3.重戰(zhàn)術，輕戰(zhàn)略。由于對企業(yè)戰(zhàn)略管理沒有足夠的認識和重視，很多中小企業(yè)錯誤地把競爭戰(zhàn)術當成戰(zhàn)略，只顧眼前利益，生產(chǎn)經(jīng)營過程缺少科學規(guī)劃，充滿了隨意性、盲目性和投機性。例如，中小企業(yè)在進行投資決策時，主要是靠大股東拍腦袋投資，缺乏科學的分析和判斷。這種粗放式的管理方式使得管理效率低下、企業(yè)發(fā)展受阻。

4.重資源，輕能力?！瓣P系就是生產(chǎn)力”是中小企業(yè)一貫的觀念，傳統(tǒng)思想的根深蒂固使企業(yè)領導者仍然把注意力集中在各種關鍵資源的獲取上，而忽視了核心競爭力的培育，這樣一來，即使以低成本獲得了大量資源，也不能夠放大資源價值。一些中小企業(yè)企圖通過簡單的模仿成功案例而有所改善，但是核心能力的缺失直接造成經(jīng)營失敗，最終產(chǎn)品和服務都無法得到市場認可，得不償失。

四、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失的原因

1.戰(zhàn)略管理的理解力不足

中小企業(yè)對戰(zhàn)略管理的忽視，主要是由于沒有充分認識其目的、作用、意義、價值，從而對戰(zhàn)略管理表現(xiàn)出抵觸情緒。中小企業(yè)的成立充滿了偶然性，往往是某地區(qū)資源的即時利用或短期出現(xiàn)的市場需求，如果因為目光短淺而不對生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略進行規(guī)劃，就會造成生產(chǎn)經(jīng)營的短期性，無法獲得長期發(fā)展和長期經(jīng)濟效益?，F(xiàn)階段大多數(shù)中小企業(yè)對未來的發(fā)展和風險應對措施沒有任何的考慮，只是憑感覺或借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，面臨經(jīng)營失敗也沒有過多思考深層次的原因，缺少危機意識和判斷能力。

2.戰(zhàn)略方案的策劃力薄弱

中小企業(yè)的發(fā)展能夠滿足市場的短期需求，依賴于某種專業(yè)技術技能或業(yè)務專長。但是僅僅具備一種或幾種能力是遠遠不夠的，要想獲得長足的發(fā)展，就要對企業(yè)的生存經(jīng)營進行全面規(guī)劃，同時要具備綜合性的核心能力，首先就要注意戰(zhàn)略方案策劃的能力。中小企業(yè)管理技能欠缺，主要是粗放式管理，員工沒有進行專業(yè)而系統(tǒng)的管理能力培訓，對戰(zhàn)略設計、策劃、方式方法、工具都缺少清晰的認識，應用實踐更是無從談起。在人才和技能的雙重制約下，難以從產(chǎn)業(yè)發(fā)展、消費者需求、市場競爭環(huán)境等各方面去把握機會、對抗風險，及時進行一系列戰(zhàn)略分析和研究，也難以排除機會主義。所以，中小企業(yè)首先要客觀而準確的認識自身的資源優(yōu)勢、劣勢，然后要及時掌握對外部環(huán)境變化狀況，最后從指導思想、定位、內(nèi)容、實施方法等方面全面建立起戰(zhàn)略方案，有效避免了盲目性，使企業(yè)有限的資源得到系統(tǒng)整合，彌補資金和資源上的不足。

3.戰(zhàn)略管理的執(zhí)行力欠缺

很多企業(yè)認為戰(zhàn)略管理的執(zhí)行是主管人員和企業(yè)領導的事，不需要員工的參與，實際上，戰(zhàn)略的執(zhí)行是需要企業(yè)內(nèi)所有員工的共同合作的。但是，中小企業(yè)由于不重視戰(zhàn)略管理，很多時候只是企業(yè)主自己的一種模糊表述，沒有書面上的明確規(guī)定，對員工的培訓力度不夠，沒有讓員工參與執(zhí)行的意識。另外，有少數(shù)中小企業(yè)雖然設立了戰(zhàn)略管理部門，但是制定出來的戰(zhàn)略不能隨時進行組織結(jié)構(gòu)和體系的調(diào)整，與企業(yè)的資源不能有效配合，落實起來相對困難，使該部門形同虛設。endprint

4.戰(zhàn)略系統(tǒng)的控制力弱化

管理技能和基本系統(tǒng)管理的缺失，使得很多中小企業(yè)沒有建立完整戰(zhàn)略實施控制系統(tǒng)的能力，在執(zhí)行過程中對執(zhí)行情況的監(jiān)督反饋嚴重缺失，由此一來，戰(zhàn)略執(zhí)行淪為了自由散漫的形式，執(zhí)行效果令人擔憂。雖然部門企業(yè)選擇模仿大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗，但是沒有結(jié)合自身和外部環(huán)境的實際情況，只是生搬硬套，不僅無法提高自身的核心競爭力，戰(zhàn)略執(zhí)行也沒有帶來更好的效果。此外，企業(yè)戰(zhàn)略管理需要及時根據(jù)外部環(huán)境的變化做出相應的調(diào)整，然而部分中小企業(yè)一旦形成一種管理模式，就會沉溺在過去的成功經(jīng)驗中，對外部市場變化不聞不問，使得戰(zhàn)略管理執(zhí)行只能得到一時的成功，最終同時市場調(diào)整的先機。

5.“太子奶”的戰(zhàn)略管理實踐

“太子奶”于1996年創(chuàng)立，至今為止已經(jīng)發(fā)展了近20年的時間，到2005年其市場占有率已經(jīng)居于同行業(yè)首位，2007年成為中國百強企業(yè)榜冠軍。然而，就在2010年“太子奶”突然出現(xiàn)資金困局，傳出即將倒閉的消息。現(xiàn)在，“太子奶”依然活躍在市場上，但是已經(jīng)不能與“蒙?！薄耙晾钡绕放瓶範?，只能占有一小部分市場份額。反思“太子奶”的成功與失敗，我們應該引以為戒。根據(jù)調(diào)查分析，“太子奶”的戰(zhàn)略管理存在如下幾方面的問題：

第一，企業(yè)使命陳述存在問題。為了企業(yè)的全體員工能夠向著一個目標努力前進，企業(yè)需要制定不同于企業(yè)類型組織的目標，企業(yè)使命就起到了這個作用，它并不是一種具體的經(jīng)營成果的表述，而是為企業(yè)領導和職工提供一種原則、方向和目標。例如，我們所熟悉的微軟公司的企業(yè)使命就是“在微軟，我們的使命是創(chuàng)造優(yōu)秀的軟件，令工作更有效率，令生活更有樂趣”，這是一種最根本的、最有價值的、崇高的企業(yè)責任和任務。世界大師德魯克認為，企業(yè)使命能回答我們要干什么，以及為什么干這個。企業(yè)使命的建立是企業(yè)領導者的首要責任，也是構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略管理至關重要的第一步。“太子奶”一直以來的企業(yè)使命是“發(fā)展民族工業(yè)，以產(chǎn)業(yè)報國為己任”。很明顯，其企業(yè)使命的陳述缺乏行業(yè)特點，跟同行業(yè)的一些企業(yè)相比，也缺乏發(fā)展方向的引領作用，例如伊利集團的企業(yè)使命是“不斷創(chuàng)新，追求人力健康生活”，蒙牛集團的企業(yè)使命是“百年蒙牛，強乳興農(nóng)”，相比之下，“太子奶”相形見絀。

第二，戰(zhàn)略目標與企業(yè)資源不匹配?！疤幽獭鼻岸戮种飨钔炯冊哑髽I(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標定義為：到2016年，企業(yè)的總產(chǎn)值超過1000億元，進軍世界500強。這樣的未來發(fā)展藍圖確實激勵著當時的全體員工，但是誠為可信，不夠理性。作為引領企業(yè)發(fā)展的企業(yè)目標，其設定一定要合理可行，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、資源配置都需要目標的指引，任何脫離目標的行為都不被允許，所以目標的設置一定要與企業(yè)的資源和能力相匹配。當目標設置過高的時候，不僅使員工喪失信心和動力，也會讓企業(yè)的發(fā)展陷入困境；當目標設置過低的時候，又不能調(diào)動員工的積極性，工作效率降低，不利于企業(yè)的快速發(fā)展。

五、提高中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的方法

1.樹立核心能力框架下的企業(yè)戰(zhàn)略觀念

要想把握住長期競爭的主動權(quán)，企業(yè)就要提高自身的核心競爭力。中小企業(yè)戰(zhàn)略管理應注意的首要問題就是如何增強核心競爭力，樹立基于可持續(xù)競爭優(yōu)勢的發(fā)展理念，把有限的資源優(yōu)化配置，建立資產(chǎn)與知識的互補關系，準確進行戰(zhàn)略定位，執(zhí)行合理的企業(yè)成長目標，從而具備與其他企業(yè)長期對抗和較量的能力。

2.建立聚焦價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略創(chuàng)新機制

現(xiàn)階段市場需求不斷變化，科學技術不斷進步，趨于產(chǎn)業(yè)融合以及價值鏈重構(gòu)，主要表現(xiàn)就是盈利點總是不斷變化和移動。在這種外部環(huán)境中，中小企業(yè)要堅持將“環(huán)境-戰(zhàn)略-組織”三者動態(tài)協(xié)調(diào)一致，完成企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性創(chuàng)新。為了在價值鏈上處于優(yōu)勢地位，需要時刻掌握環(huán)境動態(tài)變化，圍繞價值缺口培養(yǎng)核心競爭力。

3.打造基于學習型組織的戰(zhàn)略執(zhí)行與控制系統(tǒng)

中小企業(yè)戰(zhàn)略管理需要企業(yè)員工參與執(zhí)行，提高企業(yè)員工的戰(zhàn)略管理意識，調(diào)動員工積極性和主動性，同時通過集體交流營造良好的學習氣氛。同時，還要提高研發(fā)能力、創(chuàng)新能力、市場應變能力、客戶回應能力，始終聚焦于客戶價值的創(chuàng)造。唯有變中求進才能應對不可預知的風險，才能在不斷的自我否定中保持清醒，獲得長遠發(fā)展。

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