王毅　楊梅　吳勝英

摘 要 簡述后勤保障對科研院所工作的支撐及重要地位，分析國內(nèi)科研院所后勤改革的模式和成功經(jīng)驗以及熱科院后勤服務情況，提出了熱科院后勤改革的方向和后勤服務實體化運作的方式。

關鍵詞 科研 ；后勤服務 ；實體化

中圖分類號 F306

Abstract The important role of logistical support in the work of scientific research is summarized. The pattern and successful experience of logistics reform at domestic scientific research institutes and logistics services of CATAS are analyzed.Some suggestions for the logistics service reform of CATAS and the entity operation of logistics service are put forward.

Key words scientific research ；logistics service ；entity

1 后勤保障對科研院所工作的支撐及重要地位

建國初期，為了打破帝國主義的封鎖、禁運，為了工業(yè)建設和國防建設的需要，中共中央決定發(fā)展中國自己的橡膠生產(chǎn)基地。在嚴峻的國際環(huán)境和特殊歷史條件下，1954華南熱帶林業(yè)科學研究所正式成立于廣州，1958年從廣州遷至海南儋縣，1994年經(jīng)農(nóng)業(yè)部和國家科委批準，更名為中國熱帶農(nóng)業(yè)科學院（簡稱“熱科院”），以發(fā)展天然橡膠為主要研究任務，同時以熱帶農(nóng)作物為主開展研究工作，為中國熱區(qū)、世界熱帶農(nóng)業(yè)發(fā)展做出了積極的貢獻，成為農(nóng)業(yè)部直屬的農(nóng)業(yè)科研部門。

后勤保障工作是特定時期在條件艱苦的情況下，通過自力更生，建立自己的生活及科研用房、供水、發(fā)電、生活設施和基礎教育等系統(tǒng)而開展的系列工作。幾十年來，后勤工作呈現(xiàn)出必不可少、與科研工作相輔相成的特性。至今還是由熱科院自己承擔基礎教育、治安管理、供水供電、職工生活服務、市政設施投入與管理等，為科研任務和教學工作的實施、科技推廣、成果轉(zhuǎn)化等發(fā)揮了重要的作用。筆者以中國熱帶農(nóng)業(yè)科學院為實證，探討后勤服務實體化模式構建。

2 國內(nèi)科研院所后勤改革的模式及成功經(jīng)驗

國內(nèi)事業(yè)單位改革始于20世紀90年代。在后勤社會化探索中，高校走在了前列，并已取得了一定的成效。目前，事業(yè)單位后勤社會化改革的組織、形式和運行機制，可概括為獨立法人模式、協(xié)議模式、整體轉(zhuǎn)制模式、集團化服務模式、社會化服務模式等幾種基本模式。

后勤實體化，實際上是一個通過改革現(xiàn)行后勤管理體制、實行后勤行政管理職能與服務職能分離、轉(zhuǎn)換服務運行機制的發(fā)展過程，也是一個與社會第三產(chǎn)業(yè)逐步融合的過程[1]?？蒲泻笄趯嶓w化改革的目標是：實現(xiàn)服務管理企業(yè)化，達到經(jīng)濟自立；服務產(chǎn)品商品化，建立供求核算機制；服務方式市場化，形成開放式服務體系。

國宏物業(yè)隸屬于國家發(fā)改委宏觀經(jīng)濟研究院，是后勤改革初期的成功典范。2000年2月，在后勤管理體制改革的大潮中，宏觀經(jīng)濟研究院出資200萬元注冊成立了北京國宏物業(yè)管理有限責任公司。在全面分析研究自身條件的基礎上，提出了“走社會化、專業(yè)化道路”的經(jīng)營發(fā)展思路，堅定地把自己推向市場。通過與富有物業(yè)管理經(jīng)驗的專業(yè)公司聯(lián)營合作經(jīng)營資產(chǎn)、盤活資產(chǎn)，通過規(guī)范管理、優(yōu)化組合、集約經(jīng)營和建立實體等做法使國宏物業(yè)管理在短時間內(nèi)走上正軌，由此實現(xiàn)物業(yè)管理服務水平一年上一個臺階的良好局面，取得了與合作單位互利雙贏的效果。經(jīng)過10多年的升華蛻變，國宏物業(yè)成為了以服務科研院所為特色和優(yōu)勢的專業(yè)化企業(yè)。目前，在管項目30多個，管理面積300多萬m2，年經(jīng)營收入過億元。

通過梳理上述范例，不難發(fā)現(xiàn)，國宏物業(yè)經(jīng)歷了規(guī)范剝離，成立后勤集團，培育獨立法人企業(yè)，分軌運行，多元發(fā)展這幾個階段，其指導思想是確立以穩(wěn)步推進實體公司化為目標的后勤社會化改革，并且堅持成熟一個改制一個，積極推進后勤實體公司化[2]，最終按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，組織和實施后勤公司治理結(jié)構，利潤比例已經(jīng)超過傳統(tǒng)項目，成為集團新的利潤支撐點[3]。國宏物業(yè)的成功經(jīng)驗說明，走后勤實體公司化的道路是可行的而且是成功的。

3 熱科院后勤服務情況分析

熱科院院部及其主要科研單位坐落于海南儋州市郊區(qū)，遠離都市生活圈，包括學前教育、醫(yī)療服務、水電供應、環(huán)境建設、電視信號、市政設施等都由熱科院自行解決，為熱科院的各項工作順利開展發(fā)揮著重要的積極作用，由于歷史和地域因素影響，逐漸形成了“小而全”的自我配套模式，即福利型后勤。比較國內(nèi)其他事業(yè)單位后勤社會化改革，熱科院后勤體制改革明顯表現(xiàn)出起步晚、力度小、效益低的弱點，大量不和諧因素和各種矛盾日益凸顯。

3.1 后勤隊伍工人多、干部少，構成相對復雜

后勤隊伍既有正式職工，也有招聘的合同工，還有臨時雇傭的季節(jié)性工人。其中大部分職工受教育程度不高，業(yè)務素質(zhì)相對較低，專業(yè)技能較差，接受新事物能力較弱，工作效益低，內(nèi)部消耗大，給管理增加了難度，而且整體正趨于老齡化狀態(tài)。目前，后勤在編在崗職工平均年齡是48歲，給院背上了沉重的經(jīng)濟負擔。

3.2 后勤“大鍋飯”觀念嚴重

由于熱科院后勤“特殊”和“依賴”的思想還沒有根本轉(zhuǎn)變，“等、靠、要”的思想還比較嚴重，有相當一部分干部職工認為自己進了熱科院這個門，就是端著鐵飯碗，沒有失業(yè)風險，干和不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。工資是按年頭漲，福利是按人頭發(fā)。一個人都不能少，一分錢都不能少。對后勤面臨的形勢和任務缺乏緊迫感，缺少有力的競爭，改善公共服務質(zhì)量的壓力和動力不足，效率不高。endprint

3.3 后勤資金來源不一

后勤資金一部分依靠上級財政撥款，一部分依靠單位自行創(chuàng)收。近年，院對后勤的撥款經(jīng)費沒有增加，而人均工資增長的要求日益加重，現(xiàn)有經(jīng)濟平臺的收益分配趕不上院其他單位的工資增長幅度，沒有充足資金投資大規(guī)模基礎建設。近年來，國家對科研后勤單位的行政事業(yè)費在逐年減撥，甚至停撥，因此財政繼續(xù)支持已不具備可能性。經(jīng)費來源將是建立后勤保障實體化模式面前的一個重要問題。

3.4 管理機制落后

受現(xiàn)行財政政策的限制和行政管理模式的束縛，后勤管理存在較多的問題，已經(jīng)嚴重影響到后勤機構自身的生存和發(fā)展。熱科院后勤為院本級附屬單位，后勤的管理運行經(jīng)費和人員基本經(jīng)費來源于事業(yè)經(jīng)費預算撥款，納入?？趯嶒炚竟芾恚呛？趯嶒炚镜亩夘A算單位。但后勤不具備獨立法人資格，銀行賬戶的開立和年檢，不符合管理的要求。自身經(jīng)營所需的稅收申報面臨嚴重的問題，也嚴重制約后勤代表科學院行使行政職能。

4 熱科院后勤改革的方向

長期以來，熱科院后勤是單純傳統(tǒng)福利型后勤，無論從體制、機制，還是效益、福利方面都不能適應熱科院現(xiàn)在的發(fā)展需要。目前，國民經(jīng)濟和第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為后勤社會化提供了良好的外部環(huán)境；后勤部門服務項目正逐步走向企業(yè)化、社會化，事業(yè)單位已有了一定的承受能力；多年的后勤改革也為開展后勤社會化摸索了經(jīng)驗。后勤社會化有利于提高服務質(zhì)量，有利于集中精力于專業(yè)工作，有利于提高工作人員、被服務者的滿意度，有利于克服傳統(tǒng)的“大而全”、“小而全”的弊端。通過近幾年對院后勤工作的發(fā)展情況調(diào)研，認為后勤改革必須按照如下幾個方向?qū)嵤?/p>

4.1 管理與經(jīng)營剝離

管理權與經(jīng)營權剝離，要求剝離出來的經(jīng)濟實體按照現(xiàn)代企業(yè)制度的管理辦法實行專業(yè)化、企業(yè)化管理，形成自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束，產(chǎn)權明晰、享有民事權利、承擔民事責任的多個法人實體。

4.2 建立后勤保障運作的平臺，著力盤活后勤資產(chǎn)

重組生產(chǎn)要素，盤活資金存量，不斷積累與發(fā)展后勤資產(chǎn)，為后勤服務商品化、社會化創(chuàng)造條件。使后勤資產(chǎn)在院內(nèi)外兩個市場中進行優(yōu)化配置，把有限的資金、富余的人員和閑置的設備充分利用起來，形成生產(chǎn)與經(jīng)營、服務與保障的最佳組合。

4.3 形成小機關、多實體的管理模式

理順管理與服務的關系，形成“小機關、多實體”的管理模式，“小機關”納入科學院行政序列編制，對外代表科學院行使行政職能，對內(nèi)與后勤服務實體建立服務商品契約關系[4]。后勤服務實體按“管理、服務功能和資源優(yōu)化配置”的原則，組建半企業(yè)化、企業(yè)化的服務中心，從事后勤服務保障工作。

4.4 建立獎罰分離的績效管理體系

后勤作為出資人身份，對實體經(jīng)營者實行以資產(chǎn)保值增值指標為核心的考核、獎懲、任免制度。按照“以貢獻為依據(jù)，以效益為尺度，以質(zhì)量為標準”的原則，不同行業(yè)、崗位、職能，實行不同類別的崗位工資、績效工資組成的多種工資、獎金分配制度。

4.5 逐步走向完全的市場化

根據(jù)熱科院后勤實際情況，按行業(yè)的聯(lián)系效應，組建若干個實體化企業(yè)。在保證科研生產(chǎn)和職工生活的前提下，按照現(xiàn)代企業(yè)管理方式，去開拓市場，適應市場，逐步走向社會。

5 改革的困難

后勤實體化改革，在一定程度上將改變熱科院后勤服務工作現(xiàn)有的福利型和“小而全”的封閉式運作方式，實現(xiàn)從內(nèi)部福利型服務到講求一定經(jīng)濟效益的有償服務、雙向制約的轉(zhuǎn)變。這種管理在給后勤發(fā)展創(chuàng)造機會的同時也帶來了挑戰(zhàn)，具體困難分析如下。

5.1 花錢買服務的觀念一時不被職工接受

對服務對象而言，后勤實行實體化模式，將意味著他們不能再享有福利型的無償服務。取而代之的是要花錢買服務，對大部分職工，尤其是老職工來說，從情感上講是不愿接受的，即使勉強接受了，在一定時間內(nèi)，對服務水平的要求也會高于市場標準。

5.2 后勤職工“等、靠、要”的思想還比較嚴重

對后勤職工而言，由于院后勤“特殊”和“依賴”的思想還沒有根本轉(zhuǎn)變，“等、靠、要”的思想還比較嚴重，部分職工對后勤面臨的形式和任務缺乏緊迫感，對面向市場發(fā)展信心不足，缺乏競爭意識。后勤實行實體化，將意味著他們不再享有事業(yè)編制及財政撥款，失去事業(yè)身份和固定收入來源，勢必會受到職工的強烈抵制。

5.3 后勤管理體制仍然落后

熱科院現(xiàn)行的后勤管理體制是在計劃經(jīng)濟體制下建立和發(fā)展起來的，至今仍帶著濃厚的計劃色彩，社會化程度不高，基礎設施條件差，設備老化，后勤隊伍不穩(wěn)，結(jié)構不合理，觀念轉(zhuǎn)變滯后，仍停留在線性思維和半封閉模式的低水平上[5]，很難滿足服務對象的要求。

5.4 發(fā)展缺乏后勁

由于缺乏自身積累，缺乏經(jīng)費投入來源和途徑，后勤機構目前缺乏的基礎和平臺無法在短期內(nèi)解決。熱科院后勤屬于無產(chǎn)業(yè)、無競爭力、無根基的三無部門。僅依靠后勤目前的創(chuàng)收平臺來積累，就如同杯水車薪。

6 后勤服務實體化運作的方式

6.1 按管理分類建立后勤保障實體

按照后勤服務內(nèi)容和“服務科研，爭創(chuàng)效益”原則，建立起服務型企業(yè)法人和經(jīng)營性企業(yè)法人，以契約方式來完成和體現(xiàn)服務效果，契約內(nèi)容包括服務內(nèi)容、標準、經(jīng)費等方面，標準不同，收費不同。結(jié)合院實際，可以從以下5個方面建立服務保障實體。

6.1.1 成立物業(yè)公司（興苑物業(yè)公司）

依據(jù)物業(yè)管理委托合同，對院區(qū)內(nèi)的房屋建筑及其設備，公用設施、綠化、衛(wèi)生、交通、治安和環(huán)境等管理項目進行維護和整治。首先，在?？谠簠^(qū)成立物業(yè)服務公司，規(guī)范物業(yè)管理，制定物業(yè)管理章程，在充分征求群眾意見的基礎上逐步對各項物業(yè)服務實行有償化管理，以有償服務模式替代原來的院撥款的福利型模式。在?？谠簠^(qū)推行物業(yè)服務社會化改革取得成果之后，逐步將成功經(jīng)驗推廣到其他院區(qū)，最終完成全院的后勤實體化改革。endprint

6.1.2 對自給自足的生產(chǎn)生活項目逐步實行實體化

儋州院區(qū)水電站在進行可行性調(diào)研分析后注冊為實體企業(yè)。

6.1.3 商業(yè)服務實體化，對職工餐廳和職工超市進行契約管理

改善職工生活條件，改進職工餐廳服務，保證職工就餐，加強衛(wèi)生防疫工作。建立和推動內(nèi)需循環(huán)系統(tǒng)，以院區(qū)為單位，建立和完善職工餐廳、生活服務，降低職工生活成本，提高生活保障質(zhì)量。

6.1.4 對新增項目直接實行實體化管理

積極協(xié)助院職能部門開展圍墻經(jīng)濟建設，力爭拿到新建大樓一層商鋪的經(jīng)營管理權，籌建院科技產(chǎn)品展銷中心，按照法人治理機構建立運行機制，為院科技產(chǎn)品推廣建立良好的展示平臺。

6.1.5 幼兒園實行相對獨立

在全額成本核算的基礎上，收支兩條線，由定額或差額補貼向自收自支的企業(yè)化管理過渡。

6.2 經(jīng)營服務與市場接軌，優(yōu)勝劣汰

后勤機構從2010年開始，已做了內(nèi)部管理改革嘗試，后勤內(nèi)部經(jīng)營部門責任目標管理的探索已初見成效。下一步管理體制是在責任目標管理基礎上對經(jīng)營服務部門采取經(jīng)濟責任制承包方式，通過全額成本核算與市場接軌，逐步實現(xiàn)自收自支，向企業(yè)化管理過渡。運行模式上，對優(yōu)勢行業(yè)可采取扶強持強、優(yōu)勝劣汰；對缺乏競爭力、難以生存和發(fā)展的行業(yè)，采取收縮策略，引進社會資源來承擔這部分工作。

6.3 利用閑置資產(chǎn)和地域優(yōu)勢，盤活后勤資產(chǎn)

立足對現(xiàn)有資產(chǎn)進行挖潛，努力解決閑置和半閑置資產(chǎn)問題。一是對閑置的鋪面、場地對外出租；二是對半閑置的車輛進行對外運營；三是有效利用后勤市政服務項目電站、水廠及綠化公司資源進行經(jīng)營。四是以場地、設備、人員及地域資源入股尋求對外合作，盤活后勤資產(chǎn)。

6.4 實行“小機關、多實體”運行機制

后勤實行“小機關、多實體”的運行機制，后勤的管理職能由原來的對下屬部門的事務包攬過多過細轉(zhuǎn)變到宏觀管理，搞好協(xié)調(diào)和監(jiān)督指導為主，主要采取分級管理、按級負責的方式，從“小機關”到各實體，實行按級負責制，明確各級的職責范圍?！靶C關”作為管理型部門，及時主動地搞好協(xié)調(diào)、行使好管理、監(jiān)督及檢查、指導的職能。各實體負責人在自己負責的職責范圍內(nèi)處理好本部門的事務，超出職權范圍的問題必須報機關審批[6]。

6.5 抓好后勤產(chǎn)權制度改革

產(chǎn)權制度改革是熱科院后勤實體化發(fā)展的重要途徑，在確保國有資產(chǎn)不流失的前提下，明晰產(chǎn)權，規(guī)范分離。但熱科院和后勤要給予各實體大力支持，在起步階段給予一定的啟動資金；在運行中，對所占用的房屋、設備等固定資產(chǎn)，在一定期限內(nèi)不收或少收占用費；對后勤經(jīng)濟實體所創(chuàng)造的利潤，在一定時期內(nèi)不上繳或少上繳；在住房、醫(yī)療、社保等方面要給予必要的支持[7]。

6.6 改革勞動用工制度和收入分配制度

按照社會化方向和企業(yè)化管理的要求，建立相應的用工制度和分配制度。除后勤小機關人員仍屬于事業(yè)編制外，后勤經(jīng)濟實體人員列入院內(nèi)企業(yè)編制。實行干部聘任制和全員勞動合同制。原熱科院事業(yè)編制人員采取“老人老辦法、新人新辦法”的過渡措施。后勤經(jīng)濟實體要建立適應企業(yè)化管理的績效考核制度。積極引入市場競爭機制，打破分配上的平均主義，推行績效考核制度，實行按崗位定酬、按任務定酬、按業(yè)績定酬，多勞多得。實行全員聘用制和目標責任管理量化工作標準，制定科學的、可操作性強的考核辦法，使績效與收入掛鉤，積極創(chuàng)建一種良好的留人用人工作氛圍，充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。

7 結(jié)語

熱科院幼兒園有著幾十年的辦學經(jīng)驗及良好的口碑，只要善于利用這些優(yōu)勢，抓住機遇，瞄準市場，一定可以打造自己的教學品牌。?？谂d苑物業(yè)管理公司已經(jīng)成立，可利用自身區(qū)位優(yōu)勢向熱科院申請參與海口院區(qū)1 000多套房屋的物業(yè)管理；或積極尋求與社會企業(yè)聯(lián)營合作，壯大自己，追求規(guī)模效益。

后勤保障體系改革絕非易事，在改革的過程中不可避免涉及多方利益，必定會遇到種種困難和阻力，但是也面臨著發(fā)展的機遇。服務是根本，經(jīng)營是手段，發(fā)展是硬道理，只要實施好這三位一體，一定能夠?qū)崿F(xiàn)后勤穩(wěn)步、可持續(xù)發(fā)展的目標。

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