李 敬

（湖南財政經濟學院 會計系，湖南 長沙410205）

隨著我國改革開放的深入和融入全球化競爭進程的不斷深化，民營上市公司越來越多，競爭力也越來越強。但是在當前環(huán)境下，民營企業(yè)面臨一個比以往任何時期都復雜的環(huán)境，經營發(fā)展的道路上充滿風險，要想使公司治理達到一個良好態(tài)勢，就必須選擇以分析和預測未來的財務環(huán)境為基石，以尋求長期財務優(yōu)勢為目標的一種先進財務管理方法。某種程度上講，財務治理的好與不好就是企業(yè)競爭制勝的法寶，對企業(yè)的發(fā)展有著至關重要的意義。在財務治理中，在選擇了適當的財務控制模式后，建立民營上市公司有效的財務控制系統(tǒng)，是實施有效財務控制的關鍵。本文通過對具體上市公司的分析，探討了中國民營上市公司的財務治理現狀與對策。

一、公司概況

某集團是集房地產開發(fā)、教育產業(yè)、礦山開采、石材加工、建筑設計與施工、水泥生產及商貿流通于一體的大型綜合股份制企業(yè)集團，已跨入全國大型企業(yè)集團綜合實力千強之列。

產權結構上，為便于日常管理，公司通過制定集團章程，對企業(yè)的控制權進行劃分，在充分授權的情況下成立董事局，作為董事會的辦公機構。董事局為該上市公司最高權力機構。董事會里大部分成員都由相同一些股東組成，而股東之間都是有關聯的。

在財務控制中，某公司的財務控制為相對集權的控制模式。集團實施兩權分離的經營模式，各獨立法人企業(yè)經理、民營上市公司經理享有企業(yè)的經營權，企業(yè)的所有權屬于以董事局各代表的股東和其他投資者。對于具有獨立法人地位的子公司和控股子公司，由董事局聘用經理作為代表人，按董事局與其簽訂的合同進行管理，并按所持股份委托董事或委派其他人員參與該公司的董事會或日常管理工作。董事局為集團日常工作機關，董事局設總裁一名，設人力資源、財務、行政等部室。

二、企業(yè)財務制度建設方面存在的問題及解決對策

（一）財務控制權的分配問題與對策

從董事局的章程及各級財務部門的職責看，財務控制權集中在董事局，不僅是決策權，包括部分經營管理權和部分業(yè)務控制權，子公司的籌集、投資、財務人員的任免、費用開支、工資、獎金等財務活動都由董事局來控制。在某上市公司初期發(fā)展的過程中，這種集權的財務控制模式起到了很大的作用，在基層人員專業(yè)知識水平較低的情況下，發(fā)揮母公司財務專家的作用，集權的財務控制模式極大地提高了財務管理的效率，降低了子公司的財務風險。但是隨著集團公司多元化的進展和企業(yè)規(guī)模的擴張，這種高度集權的方式體現出了以下缺點：一是子公司經營者的積極性不高，依賴心理強；二是母公司決策時由于對行業(yè)及區(qū)域市場信息的掌握不夠，導致很多決策失誤。三是公司缺乏對市場的應變性和創(chuàng)造率。

在對策中，筆者認為必須按照責權利對等原則重新劃分調整財務控制權，無論是縱向還是橫向分配財務控制權，要權力、責任、利益三者兼顧而且對等，本著提高效率但不失控的原則，審查權限的設置情況。堅持財權劃分與組織機構設置適配的原則。這是兩個互為影響的因素，財權劃分后必須配之相應的組織機構人員，組織機構人員變化后要調整相應的財務控制權限，例如目前狀況下的董事局財務部責任重大但人手缺乏，使得很多財務控制工作浮于形式，甚至無法開展。堅持與企業(yè)發(fā)展階段和管理水平相適應的原則。在集團的初始階段，董事局包括原集團管理總部，不管從自身能力、產業(yè)規(guī)模以及市場地位等因素，集權管理也是適當的選擇。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，整個董事局的戰(zhàn)略已基本得到各成員企業(yè)的認同。適當分權也是必然的選擇。要根據成員企業(yè)對整個集團財務戰(zhàn)略的影響程度設置財務權限。對整個董事局來說，并非所有成員企業(yè)都處于重要位置，董事局有重要影響的產業(yè)必須采取相對集中的控制，而對于一些非核心產業(yè)可以采取分權的方式。

（二）財務資金控制存在的問題與解決對策

某民營上市公司的財務資金控制流程見圖1。

董事局設立內部結算中心，各企業(yè)及項目部在內部結算中心開設帳戶。內部結算中心主要辦理駐地企業(yè)的所有收支業(yè)務，是一個獨立于財務部的運行機構，集團的內部結算中心類似于一個專業(yè)銀行機構。駐外企業(yè)自行到專門銀行帳戶，雖然公司在資金管理上制定了嚴格的程序和制度，但是由于一些子外地企業(yè)離集團總部比較遠，導致集團對外地企業(yè)缺乏嚴格的控制，僅僅是采取財務直線職能制和財務特派員制對其實施控制，而在實際工作中經常出現公司經理越權強迫財務人員進行財務隱匿的情況，導致嚴重的后果。為此董事局統(tǒng)一制定了對貨幣資金的管理制度以及工作程序，同時董事局制定了明確的資金支付權限，分為項目經理、公司經理、集團經理、財務部、總裁五級權限并明確了辦理程序。對于有些大的固定資產投資，往往憑借企業(yè)或集團經理的“一時興起”并未提供詳盡科學的可行性分析報告后即與總裁溝通，初步溝通通過后，集團經理手持“尚方寶劍”先斬后奏，使財務部成為擺設，而從實際運行看，這種決策往往是失敗的。

（三）企業(yè)財務人員控制方面存在的問題與解決對策

按照董事局章程，董事局可以對財務工作及財務人員實施集權管理，即所有財務人員經董事局統(tǒng)一領導，財務人員的任免、調配由董事局決定，任何單位無權提出任免。從董事局章程可以看出，集團所有財務人員是屬于董事局直接控制的，董事局財務部是直接管理部門，董事局對財務人員有聘任、解聘、獎懲的權力。財務人員的工作考核特別是財務負責人的工作考核是由所在公司初評的，所在公司行政領導的意見至關重要。財務人員的日常出勤、勞動紀律等行政領導歸所在單位。日常工作中解決應收款即資金回籠的工作至關重要，往往成為企業(yè)財務部門的重要工作，財務負責人在此項工作中有疲于奔命的感覺。

在對策上，首先可以實行財務總監(jiān)和財務特派員制，集團設財務總監(jiān)1名，職責按前所述，又設財務特派員4名，分別進駐四個行業(yè)集團。財務總監(jiān)擔任著董事局財務部門的一些具體事務。財務特派員同時擔負著所在集團的一些具體事務。對其他財務負責人除業(yè)務管理外不再實行垂直管理。財務總監(jiān)和財務特派員從財務部分離出來，隸屬于董事局直接領導。同時在實際工作中，由于委托代理關系的存在，逆向選擇問題突出，董事局認為可以提拔的，集團經理可能因為不是自己圈子里的人會提出很多攻擊意見，即使勉強通過，在以后的實際工作中會提出很多毛病，所謂“欲加之罪，何患無辭”，而同時集團經理推薦提拔的人員中，由于種種借口，通過的多，推翻否決的少，久而久之形成了集團經理實際控制人權的現象。使得公司經理、集團經理與董事局人力資源部之間關系甚為微妙。

（四）企業(yè)財務全面預算管理方面存在的問題與解決對策

全面預算管理作為一種行之有效的辦法，某上市公司的所有企業(yè)都在推選預算管理，集團也制定了嚴格的預算管理制度，并且由總部財務部門作為預算控制的機構。

在問題方面，董事局雖然建立了明確的預算制度，但是個別企業(yè)預算責任和程序仍流于形式。由財務人員一手包辦預算管理，表現出的僅僅是定期給出了一系列的報表，實際上并沒有嚴格按照預算編制的程序充分聽取、匯總各有關職能科室的意見，使得預算在執(zhí)行過程中偏差較大。該集團目前的預算內容主要包括收入預算、成本預算、經營費用預算、管理費用預算、薪資預算、采購預算、稅務預算、融投資預算及工程項目的預算。要真正從企業(yè)運營的角度加強現金流量預算和資產負債的預算，才能達到通過控制預算來達到加強企業(yè)財務治理的目的。在預算執(zhí)行過程中出現的很多偏差不能及時找出原因，當事人往往過多地強調客觀原因，無視主觀原因。同時，預算控制人員工作時也往往摻雜了個人感情，造成對出現的問題獎懲很難兌現，預算指標的作用部分喪失。雖然集團制定了財務預算管理標準，但因財務經理在資金支出和審核上職責僅為“備案”職能，屬于事后監(jiān)督，并未能參與到對整個過程實施控制。而內部結算中心的職能也僅限于企業(yè)集團內部，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，這種內部結算中心的職能就顯現出無能為力的弊端。這些問題的出現，要求公司財務預算管理必須進一步的科學化。

對策上，要嚴格按照自下而上、自上而下、上下充分結合的方式來不斷完善公司預算的編制程序。財務部門要根據當年公司業(yè)績，并結合集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，提出總體預算目標。將該預算目標報公司最高權力機構批準后，財務部再根據已批準的預算總體目標來做分解方案，計算并確定每個部門的分目標。將總體目標分解后，每個部門依照分目標的要求，對公司年度相關預算進行明細計算，尋求實現公司戰(zhàn)略目標的具體方法，以此形成草案并匯總董事局財務部。對待資金問題，要始終保持應有的謹慎性原則，但凡資金預算不能通過的項目，一律不能操作，對待該類問題，財務部門有一票否決權。另外，由于各個企業(yè)的經營狀況不同，資產負債表的情況也不盡相同，所以，要有的放矢地增加對每個企業(yè)資產負債表的預算。許多集團為了擴大自己的銷售渠道，擴大知名度，紛紛開展網上銀行業(yè)務，因此，要將開展網上銀行業(yè)務的內部結算中心業(yè)務擴大至所有企業(yè)，以致加強對整個集團所有分支機構的資金管理，使之更加系統(tǒng)化、科學化，從而達到加強控制好資金流的最終目的。

（五）企業(yè)財務合同管理方面存在的問題與對策

某上市公司通過加強對合同訂立的管理以及公章、分支機構授權委托書的管理，對加強財務控制起到了很大的作用。但是也存在一定的問題：首先，工作效率太低。特別是駐外企業(yè)公章收回駐地，在使用方面非常不方便，效率低，費用太高。其次，并不能完全杜絕防范由于經理人率性而為帶來的合同風險。仍然出現經理人以本人簽字即生效的合同，而對方往往以為其是職務行為而予以守信。事實上有很多公章是不能完全收回的，如施工企業(yè)項目部公章，房地產企業(yè)項目部公章，這些公章每天都要使用，統(tǒng)一保管也很不現實，因此統(tǒng)一管理公章也不是加強合同管理的根本方法。

在對策上，明確印章專管人的職責，與其簽訂印章保管協議，強調按程序辦理，按授權辦事。提高印章保管人及經理人素質，提高意識，使其能夠自我約束，增加合同的透明度加強法制觀念，對出現的問題從嚴懲處，必要的送交司法機關處理。

總之，要達到對我國民營上市公司有效的財務治理，必須針對民營上市公司財務控制概念中闡述的控制實施主體、控制客體、控制手段及控制效果等幾方面內容，建立一個全方位、多元化的民營上市公司財務控制系統(tǒng)。同時，民營上市公司財務控制也是一個不斷發(fā)展變化的問題。

［1］王方華，陳繼祥.戰(zhàn)略管理［M］.上海：上海交通大學出版社，2003.

［2］李建兵.企業(yè)戰(zhàn)略理論集萃［J］.現代管理科學，2006，（1）.

［3］陳洪安，江若塵.試析安索夫拓展戰(zhàn)略和波特競爭戰(zhàn)略的關系［J］.生產力研究，2001，（11）.

［4］張德茗，鐘鳴芝.企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和方法研究概述［J］.湖南文理學院學報，2005，（6）.

［5］周文燕.企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展［J］.吉首大學學報（社會科學版），2004，（1）.

［6］王曉東.淺談企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展［J］.山東經濟管理干部學院學報，2006，（3）.

［7］項保華，李慶華.企業(yè)戰(zhàn)略理論綜述［J］.經濟學動態(tài)，2003，（7）.

［8］席酉民，韓平，張禾.民營上市公司競爭力與業(yè)績綜合評價［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2004.

［9］劉均.風險管理概論［M］.北京：中國金融出版社，2005.

［10］徐鹿.價值鏈會計研究現狀評述［J］.集團經濟研究，2005，（7）.

［11］劉路冰，薛恒新.基于斯溫茨抽象控制系統(tǒng)模型的實時會計控制研究［J］.工業(yè)技術經濟，2006，（9）.

［12］金文華.建立全面風險管理體系探析［J］.現代金融，2005，（3）.