郭曉輝

摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)自我約束的一種方式，是企業(yè)實現(xiàn)自我發(fā)展的一種途徑。全面預(yù)算管理理論雖已成熟和完善，但具體實施中仍然存在一些問題，亟待探討和解決。因此，本文以集團企業(yè)為例，扼要分析了其全面預(yù)算管理中的問題，提出從實際情況出發(fā)，借鑒成功企業(yè)的管理經(jīng)驗，按照全面預(yù)算原理切實搞好全面預(yù)算管理工作，以實現(xiàn)集團企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè) 全面預(yù)算 管理優(yōu)化

全面預(yù)算管理是指在經(jīng)營管理中，對與單位存續(xù)相關(guān)的經(jīng)營活動、投資活動和財務(wù)活動的未來情況進行的預(yù)期并控制的管理行為及其制度的安排，是單位協(xié)調(diào)的工具、控制的標準、考核的依據(jù)，是推行單位內(nèi)部經(jīng)營管理規(guī)范化和科學(xué)化的基礎(chǔ)，也是促進單位各級生產(chǎn)經(jīng)營管理人員自我約束、自我發(fā)展的有效途徑。集團企業(yè)要想做好全面預(yù)算管理工作，就需要針對于自身的全面預(yù)算管理的特點和問題落實相關(guān)管理工作，做到具體問題具體分析，不斷研討創(chuàng)新，才能滿足全面預(yù)算管理的需要。

一、集團企業(yè)全面預(yù)算管理的特點

企業(yè)集團是以一個或多個實力強大的大型企業(yè)為核心的，內(nèi)部有若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上相關(guān)聯(lián)的下屬企業(yè)，是一個多層次的經(jīng)濟組織。與非集團企業(yè)相比，全面預(yù)算管理有著自身獨特的特點。

集團企業(yè)管理內(nèi)部之間是由許多具有獨立法人資格的企業(yè)組成的大型聯(lián)合經(jīng)濟組織，各獨立企業(yè)均需要獨立地編制預(yù)算；就內(nèi)容而言，集團工作內(nèi)容既復(fù)雜又多樣，全面預(yù)算管理內(nèi)容應(yīng)注重全面性。一般采取經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三種預(yù)算形式；集團企業(yè)一般跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營，集制造、流通、科研、貿(mào)易和資本運作為一體，所以進行全面預(yù)算設(shè)計時，要求針對各責任主體的具體情況選擇預(yù)算指標；由于集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及股權(quán)關(guān)系比非集團企業(yè)復(fù)雜得多，全面預(yù)算管理實施過程中要有組織上的保障措施，推動該工作順利運轉(zhuǎn)。

二、集團企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）不合理的預(yù)算目標

如何制定合理的戰(zhàn)略目標是企業(yè)展開全面預(yù)算工作的重要難題之一，但是目前企業(yè)進行全面預(yù)算管理存在兩點不足：一方面是企業(yè)規(guī)劃中為自身制定的目標過于保守，無法滿足集團公司的發(fā)展要求不利于溝通；另一方面由于對信息的掌握不對稱導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展指標的制定缺乏合理的依據(jù)，一旦預(yù)算指標無法與實際情況相符，那就會造成全面預(yù)算的整體失真，對企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動缺乏實際的指導(dǎo)意義。

（二）集團公司審批預(yù)算存在誤區(qū)

具體表現(xiàn)為以下兩方面：一是盲目追求預(yù)算目標的百分之百的準確；二是一味的想要通過預(yù)算目標把集團企業(yè)控制在某一個點上。由于企業(yè)的生存和經(jīng)營的環(huán)境十分復(fù)雜，存在著很多不可見因素嚴重的制約著企業(yè)的經(jīng)營成果和收益水平，因此想要百分百的精確企業(yè)預(yù)算目標是不可能實現(xiàn)的。

（三）全面預(yù)算管理的方式不靈活

由于在編制的過程中難以估計影響預(yù)算未來的各種不確定因素，因此全面預(yù)算主要表現(xiàn)為一種不完全的業(yè)務(wù)方案，這就導(dǎo)致在預(yù)算管理的實際執(zhí)行中無法達到設(shè)想中的靈活性，進而限制了業(yè)務(wù)部門開展工作。在操作上無法避免員工采取留有余地輕易完成預(yù)算目標的現(xiàn)象，長此以往必然會導(dǎo)致預(yù)算指標失誤，與此同時，過于寬松的預(yù)算指標也嚴重影響了執(zhí)行中企業(yè)尋求業(yè)績突破的需要。

（四）全面預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

目前，企業(yè)的預(yù)算管理往往是主要與短期財務(wù)目標相聯(lián)系，其預(yù)算結(jié)果無法有效銜接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中的長期目標，與此同時，也會導(dǎo)致企業(yè)忽視客戶以及企業(yè)無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值。由于集團企業(yè)沒有明確的經(jīng)營戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略輸出不統(tǒng)一，以致戰(zhàn)略規(guī)劃喪失指導(dǎo)作用，預(yù)算不能支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，最終造成預(yù)算和規(guī)劃不協(xié)調(diào)。此外，有的集團企業(yè)注重預(yù)算管理工作，但是發(fā)展規(guī)劃模糊，而有的集團企業(yè)發(fā)展方向很清晰，可是與預(yù)算之間不夠協(xié)調(diào)，無法為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力支撐。

三、集團企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化

（一）集團企業(yè)全面預(yù)算管理模式優(yōu)化

1、分散型預(yù)算管理模式

在這一模式中，集團總部以控股母公司身份參與預(yù)算管理，主要任務(wù)是確定預(yù)算目標，審批子公司編制的預(yù)算方案，以及考核預(yù)算執(zhí)行情況等。可以說，這一模式下的子公司擁有充分自主權(quán)，只要通過集團總部審批，就可以自主運作預(yù)算執(zhí)行工作，集團總部一般不予干涉，所以在預(yù)算管理上有著一定靈活性。

2、集中型預(yù)算管理模式

在這種模式中，集團總部既負責制定預(yù)算目標，又負責編制預(yù)算方案，子公司只負責預(yù)算執(zhí)行工作，其自主權(quán)受到了一定程度的限制，可是卻利于集團總部統(tǒng)一管理，強化了集中管理，適用于集團企業(yè)成立初期。

3、混合型預(yù)算管理模式

混合型預(yù)算管理模式綜合了以上兩種模式優(yōu)點。簡單地說，在這種模式下，集團總部不直接參與子公司經(jīng)營管理活動，但對子公司資本預(yù)算編制及執(zhí)行有嚴格控制，一般都是按季度對子公司進行預(yù)算執(zhí)行情況考核、業(yè)績評價。子公司在預(yù)算執(zhí)行上有著一定經(jīng)營自主權(quán)，但是要嚴格按照預(yù)算方案執(zhí)行，執(zhí)行情況受到集團總部監(jiān)督。

（二）集團企業(yè)預(yù)算編制的優(yōu)化

1、采用合適的預(yù)算編制方法

通常預(yù)算編制方法包括固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、定期預(yù)算法、滾動預(yù)算法、概率預(yù)算法等等。根據(jù)集團企業(yè)全面預(yù)算管理特點，對應(yīng)不同責任主體的預(yù)算重點，針對具體預(yù)算編制內(nèi)容進一步的細分，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合各種預(yù)算編制方法的特點，制定集團企業(yè)預(yù)算編制手冊，進而規(guī)范預(yù)算各項內(nèi)容的具體編制方法，合理選擇一種預(yù)算方法。

2、制定合理的預(yù)算編制程序

預(yù)算編制流程大致上可以分為自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式。根據(jù)集團企業(yè)實際情況，采取“由上而下、由下而上、動態(tài)平衡”的編制流程，從而使預(yù)算編制從初期將集團整體的戰(zhàn)略發(fā)展與預(yù)算相結(jié)合，這樣才能保證預(yù)算的結(jié)果不會偏離集團戰(zhàn)略需要，減少后期在反復(fù)的過程中的難度。endprint

3、集團企業(yè)預(yù)算執(zhí)行與控制的優(yōu)化

健全預(yù)算控制體系，明確部門職能。全面預(yù)算管理的執(zhí)行和控制應(yīng)當有健全的組織架構(gòu)，并且明確各相關(guān)預(yù)算責任單位的責任、權(quán)限、利益。根據(jù)相應(yīng)的預(yù)算目標，建立分級預(yù)算控制體系，把相應(yīng)的預(yù)算責任劃分到各預(yù)算歸口部門。

構(gòu)建以集團戰(zhàn)略控制為導(dǎo)向的全面預(yù)算控制體系。在預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控及預(yù)算沖突與仲裁方面做出細致明確規(guī)定，以集團戰(zhàn)略為指導(dǎo)全面規(guī)范預(yù)算控制體系。

構(gòu)建以集團戰(zhàn)略控制為導(dǎo)向的內(nèi)部審計保障體系。預(yù)算的審計監(jiān)督形成了集團公司與下屬子公司共同實現(xiàn)集團預(yù)算總目標的跟進手段。同時也在一定程度上避免了上下行動目標不一致的現(xiàn)象。

4、集團企業(yè)全面預(yù)算管理考評的優(yōu)化

制定完善的考評制度和考評內(nèi)容；制定全面的預(yù)算考評指標；制定合理的預(yù)算激勵機制；有效實施預(yù)算考評

總之，在集團企業(yè)預(yù)算管理中，母公司要建立健全、科學(xué)合理的預(yù)算執(zhí)行考核評價機制，主要目的在于可以及時將差異信息反饋給所屬子公司，促進其采取糾偏措施，從而實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行的有效控制。所以對于集團企業(yè)來說，預(yù)算考評控制不僅僅是對本次預(yù)算方案執(zhí)行情況的總結(jié)，也是為下一次預(yù)算管理的推行積累經(jīng)驗，在預(yù)算管理中有著承前啟后作用，需予以足夠重視。

5、強化預(yù)算管理手段，建立完善的預(yù)算管理信息系統(tǒng)

全面預(yù)算是一個自上而下、自下而上，反復(fù)修正和調(diào)整的過程，只有經(jīng)過有效溝通，互通有無，才能使各部門資源分配實現(xiàn)最優(yōu)化，確保預(yù)算執(zhí)行高效、高質(zhì)運轉(zhuǎn)。為此，有必要在集團企業(yè)內(nèi)部建立信息網(wǎng)絡(luò)平臺，利用平臺操作界面的互動性實現(xiàn)快速、便捷的信息傳遞，加強各部門溝通的及時性、便捷性，同時也可降低預(yù)算管理工作的復(fù)雜性。在此網(wǎng)絡(luò)平臺的支持下，集團內(nèi)部上下級之間實現(xiàn)了有效溝通，能及時對預(yù)算執(zhí)行進行調(diào)整與糾偏，使預(yù)算執(zhí)行工作朝著既定方向推進，同時也增強了預(yù)算信息的全面性、可靠性和準確性，更利于集團總部把握預(yù)算執(zhí)行情況，便于預(yù)算考核與監(jiān)督。

集團企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理，可以及時地發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營活動中遇到的問題，有助于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平、增強企業(yè)的市場競爭力、實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算管理是集團企業(yè)對未來一定時期內(nèi)收入和支出做出計劃的一項經(jīng)濟管理活動，是內(nèi)部控制的重要組成部分?；谶@一點，集團企業(yè)在開展全面預(yù)算管理活動的過程中要結(jié)合實際情況，不斷總結(jié)經(jīng)驗，逐步完善全面預(yù)算管理體系，以促進預(yù)算管理水平的提升。當然，具體實施中有著很多不可預(yù)料問題，對此，要堅持“實事求是”、“統(tǒng)籌兼顧”原則，使預(yù)算執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃目標統(tǒng)一協(xié)調(diào)，朝著既定方向前進。

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