孫馳　田虹

摘 要：基于經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代背景以及跨國公司業(yè)務(wù)的逐漸壯大，企業(yè)跨境并購日益增多，成功率不高。本文基于對聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)及服務(wù)器業(yè)務(wù)和TCL收購湯姆遜的案例分析得出了人力資源管理在跨境并購中的作用。我們的結(jié)論是人力資源管理在跨國并購的三個(gè)階段均發(fā)揮著無可替代的重要作用。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；跨國并購；三階段

近年來，并購已成為企業(yè)在日益復(fù)雜的全球化經(jīng)濟(jì)中尋求競爭優(yōu)勢，提高市場份額等的主要方式。但是，企業(yè)并購仍存在諸多問題，50%的國內(nèi)兼并以及70%的跨國兼并以失敗告終（Capron，1999）。在企業(yè)跨國并購過程中，來自兩個(gè)不同公司文化和環(huán)境的員工需要組成一個(gè)新的整體，有關(guān)裁員招聘，薪酬福利，員工自尊等方面的沖突與矛盾不可避免。若在并購過程中不能解決這些問題，那新組成的企業(yè)勢必出現(xiàn)內(nèi)部問題。因此，優(yōu)秀的人力資源管理的重要性便體現(xiàn)出來。本文將著重分析解決人力資源管理在企業(yè)并購的三個(gè)不同階段中所應(yīng)當(dāng)扮演的重要角色和發(fā)揮的不同作用。這三個(gè)階段分別是并購公告前的準(zhǔn)備，并購過程的完成，并購結(jié)束后的整合。

一、并購公告前的準(zhǔn)備

并購公告前的準(zhǔn)備企業(yè)應(yīng)做到內(nèi)外部雙管齊下。外部主要包括盡職調(diào)查，如聯(lián)想集團(tuán)并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)時(shí)聘請麥肯錫作為咨詢顧問。在企業(yè)有并購意向的初始階段，應(yīng)當(dāng)外聘全程參與并購進(jìn)程的專業(yè)咨詢顧問。內(nèi)部，雙方公司高層管理人員（包括人力資源管理部門的高管）開會(huì)決定并購成功的關(guān)鍵因素（Key factors to success）。這主要包括制定并購的目標(biāo)、策略，組建執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，調(diào)研兩個(gè)公司內(nèi)外部環(huán)境以及制定風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)案。

人力資源管理團(tuán)隊(duì)在第一階段有以下幾個(gè)重要職責(zé)：

1.雙方人力資源管理高層在公司高管會(huì)議上，提出將人力資源融入并購戰(zhàn)略，并確定被并購公司的價(jià)值。

2.參與盡職調(diào)查，首先確定被并購公司必不可少的人才，并制定個(gè)性化方案使其留任，其次調(diào)研兩公司人力資源管理戰(zhàn)略異同點(diǎn)，如薪酬福利，員工培訓(xùn)和人才鑒別等?？梢詴簳r(shí)保留被并購公司的戰(zhàn)略，同時(shí)在其基礎(chǔ)上融合自身戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略相同點(diǎn)上融合創(chuàng)新出一種新的文化、新的戰(zhàn)略，避免大刀闊斧的改革引起員工心理不安。

3.特別注意并購雙方企業(yè)所在國家的文化差異。盡量采用當(dāng)?shù)貒业奈幕侄瓮瓿刹①忂^程，這樣容易提升被兼并公司員工對新主人的好感。

4.制定具體人力資源管理應(yīng)急預(yù)案。預(yù)計(jì)員工可能的問題主要有招聘和職位調(diào)換、留任員工的不安全感、雙方不同公司文化、人才外流和勞工訴訟。應(yīng)急預(yù)案應(yīng)是進(jìn)行能力測試和提供培訓(xùn)、提供心理輔導(dǎo)和調(diào)整、聯(lián)誼活動(dòng)和公司文化融合重構(gòu)、提高薪酬和發(fā)展前景、依據(jù)合同和法律規(guī)定。

二、并購過程的完成

并購的過程的完成指并購公告后至雙方完成被并購企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或被并購企業(yè)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移的過程。

人力資源管理團(tuán)隊(duì)在第二階段有以下幾個(gè)重要職責(zé)：

1.發(fā)現(xiàn)和處理并購情緒綜合征（Hunsaker and Coombs，1988）。并購情緒綜合征是指員工在并購過程中的心理變化。根據(jù)Hunsaker and Coombs 的研究，員工心理的變化過程有九個(gè)階段。這九個(gè)階段分別是恐懼、惱怒、悲傷、懷念、接受、放松、興趣、喜愛和享受。

2.人力資源管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)為員工提供足夠的信息透明度，盡量使其脫離焦慮的狀態(tài)。

3.全力挽留第一個(gè)階段中確定的人才。通過提供和優(yōu)秀員工之前至少平等的薪酬待遇和升職挽留人才是比較好的方式。另外，預(yù)測離職率并準(zhǔn)備招聘新員工也很重要。

4.與留任員工簽訂新的勞動(dòng)合同，滿足企業(yè)所在國家相關(guān)法律法規(guī)要求。

5.規(guī)劃新的人力資源管理辦法。企業(yè)完成合并后，為了為員工提供更加平等的待遇及發(fā)展機(jī)會(huì)，應(yīng)當(dāng)改進(jìn)如薪酬制度，培訓(xùn)系統(tǒng)等管理辦法。

三、并購結(jié)束后的整合

這一階段主要包括文化整合和員工融入。這個(gè)階段是企業(yè)能否繼續(xù)穩(wěn)定運(yùn)營的關(guān)鍵階段。一旦整合工作失敗，那么并購也將無法成功。

人力資源管理團(tuán)隊(duì)在第三階段有以下幾個(gè)重要職責(zé)：

1.建立高層管理者和員工之間的平等溝通渠道，如網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。這對被并購企業(yè)的留任員工尤其必要。這有利于他們理解新的公司文化，也有利于人力資源管理團(tuán)隊(duì)幫助他們安置新的職位。

建立員工間交流渠道。由于員工可能有不同的母語，因此員工之間的交流可能存在障礙。企業(yè)可以提供語言的培訓(xùn)。

2.向全體員工公布并購的有關(guān)事項(xiàng)，并標(biāo)明企業(yè)未來的發(fā)展方向，以及各部門員工的成長前景，營造積極向上的文化氛圍。

3.挖掘雙方企業(yè)文化價(jià)值的共同點(diǎn)，并以此為基礎(chǔ)提出構(gòu)建新的企業(yè)文化的方案。這有利于被并購企業(yè)員工接受新的企業(yè)文化。

4.針對上一階段預(yù)測的離職率，與其他管理部門合作開展新的員工招聘工作。

企業(yè)的跨境并購并不是人力資源管理部門獨(dú)立可以完成的，但是人力資源管理團(tuán)隊(duì)的重要作用絕不能被忽略。人，是一個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)，只有管理好人才能管理好企業(yè)。因此，遵循科學(xué)的管理方法才能更高效地完成管理工作。

參考文獻(xiàn)：

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[2]How can the Chinese Companis go global more successfullyArthur Yeung 2005.

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