蒲婉秋

摘 要：企業(yè)績效評價是企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，科技創(chuàng)新成為企業(yè)創(chuàng)造價值的重要源泉。本文通過對企業(yè)價值創(chuàng)造模式的改變、傳統(tǒng)企業(yè)績效評價體系的缺陷進行分析，結(jié)合平衡積分卡基本原理，探討平衡計分卡在電信行績效評價中的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；科技創(chuàng)新；績效評價；構(gòu)建

企業(yè)績效評價是企業(yè)管理中的一個重要的理論和實踐問題，是企業(yè)管理的根本，對于引導(dǎo)、創(chuàng)新企業(yè)管理行為具有重要的導(dǎo)向作用。在知識經(jīng)濟時代，科技對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性是通過科技創(chuàng)新來實現(xiàn)的。企業(yè)要生存、要發(fā)展，就必須具備戰(zhàn)略眼光，通過科技創(chuàng)新，提高自身的核心競爭力，建立一套與之相適應(yīng)的企業(yè)績效評價體系。

一、企業(yè)價值創(chuàng)造模式的轉(zhuǎn)變

當(dāng)今社會，科學(xué)技術(shù)的突飛猛進，知識經(jīng)濟的大門迅速開啟，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，利用科技創(chuàng)新創(chuàng)造價值的情形在世界范圍內(nèi)的各種企業(yè)組織比例不斷增大。在新經(jīng)濟環(huán)境下，科技的不斷發(fā)展，科技創(chuàng)新的不斷涌現(xiàn)，與過去企業(yè)經(jīng)營管理強調(diào)資源的重要性相比，企業(yè)間的競爭日益激烈。這就要求企業(yè)必須對其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營方式、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程等進行創(chuàng)新改造，并對瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境的變化作出迅速、靈活的反應(yīng)。

20世紀(jì)70年代，由于科技的迅猛發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)效率得到了極大的提高。產(chǎn)品種類、質(zhì)量提高、市場供給都得以大幅度的增加。消費者的選擇范圍也隨之增大，需求也更加多樣化、個性化。因此，對于企業(yè)而言，必須建立以消費者需求為導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略，形成企業(yè)的核心競爭力。面對激烈的經(jīng)濟環(huán)境和不斷提高的客戶需求，知識員工的技術(shù)能力和科技創(chuàng)新能力成為企業(yè)創(chuàng)造價值的重要源泉，而企業(yè)對科技創(chuàng)新的利用能力成為創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定性因素。

二、傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的不足

20世紀(jì)早期以投資報酬率（ROI）為核心的杜邦分析系統(tǒng)作為企業(yè)績效評價體系。這種評價體系過分關(guān)注短期財務(wù)成果，忽視了績效的動態(tài)特點，缺少相對于平衡財務(wù)指標(biāo)的精確、完整和前瞻性的特點，這種財務(wù)指標(biāo)具有滯后性。在知識經(jīng)濟的環(huán)境中，傳統(tǒng)績效評價體系遭到很多企業(yè)的質(zhì)疑，其缺點如下：

（1）忽視無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造

當(dāng)今企業(yè)價值的創(chuàng)造的根本是科技創(chuàng)新能力等無形資產(chǎn)的貢獻(xiàn)，而傳統(tǒng)績效評價體系僅僅關(guān)注企業(yè)的有形資產(chǎn)。而衡量無形資產(chǎn)的價值貢獻(xiàn)是企業(yè)價值最大化和長期成功的企業(yè)組織可持續(xù)發(fā)展所必備的。

（2）過分注重短期財務(wù)成果

如果財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評價的唯一指標(biāo)，經(jīng)營者可能過分注重短期財務(wù)成果而放棄企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是對未來增長起關(guān)鍵作用的科技創(chuàng)新方面的投資。犧牲長期價值創(chuàng)造，使核心能力喪失優(yōu)勢，透支未來。

（3）對企業(yè)績效的反映滯后

企業(yè)財務(wù)績效評價作為一種滯后性指標(biāo)。只是對企業(yè)過去的經(jīng)營活動的進行評價，而對于為創(chuàng)造未來財務(wù)績效而采取的各項活動，不能提供充分的指導(dǎo)，更不能從戰(zhàn)略的高度預(yù)測企業(yè)未來的長期財務(wù)績效。

（4）對非財務(wù)性指標(biāo)缺少重視

傳統(tǒng)企業(yè)績效評價體系過于依賴財務(wù)指標(biāo)評價，忽視對如服務(wù)或品質(zhì)等無形資產(chǎn)的評價，由于當(dāng)今社會，科技創(chuàng)新日益在企業(yè)創(chuàng)造價值中扮演重要的角色，只通過財務(wù)指標(biāo)進行評價，會使企業(yè)績效評價變得愈加不可靠。

三、平衡積分卡基本原理

平衡計分卡平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計分卡具體包括四個維度：

（1）財務(wù)維度。財務(wù)指標(biāo)可以顯示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行，對于改善本期凈利是否有所貢獻(xiàn)， 通常與獲利能力有關(guān)，如快速的銷貨成長或產(chǎn)生現(xiàn)金流量等。衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有營業(yè)收入、資本運用報酬率，或附加經(jīng)濟價值 （EVA）等。

（2）客戶維度。在這個維度中，管理層確立他們希望企業(yè)競逐的客戶和市場劃分，并隨時監(jiān)督企業(yè)在這些劃分中的表現(xiàn)。同時也協(xié)助企業(yè)能明確的傳達(dá)自己的價值主張來吸引和保留目標(biāo)客戶，且價值主張是核心客戶成果量度的動因。而核心客戶的量度包括顧客滿意度、顧客延續(xù)率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。內(nèi)部流程維度目的在滿足股東及達(dá)成客戶維度目標(biāo)，建立一個能解決目前及未來需求的完整內(nèi)部過程價值鏈，其包含三個主要的企業(yè)流程：創(chuàng)新、營運及售后服務(wù)。衡量指標(biāo)包括新產(chǎn)品引入、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量、周轉(zhuǎn)天數(shù)、員工技能等。

（4）學(xué)習(xí)和成長維度。著重于員工績效的衡量，員工成長相當(dāng)于企業(yè)的無形資產(chǎn)，有助于企業(yè)的進步。其衡量指針包括員工的滿意度、延續(xù)率、培訓(xùn)、技術(shù)等。

四、基于平衡計分卡的績效評價體系構(gòu)建

（一）績效考核指標(biāo)篩選與構(gòu)建

本文以電信企業(yè)為例，通過統(tǒng)計法、理論分析法和專家意見法進行績效指標(biāo)的篩選。通過這三種方法的綜合使用，最終得出電信企業(yè)績效綜合評價指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)。該體系中財務(wù)指標(biāo)40 個，客戶指標(biāo)30指標(biāo)，內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)23個，學(xué)習(xí)及成長指標(biāo)20 個。針對上述指標(biāo)體系，分別征求并匯總專家的意見，結(jié)合電信行業(yè)特點及當(dāng)前階段的關(guān)注重點，得出專家提及率位列前10 的績效指標(biāo)。具體如下：

1.財務(wù)指標(biāo)：主營業(yè)務(wù)利潤率%：主營業(yè)務(wù)利潤總額/主營業(yè)務(wù)收入總額×100%；凈資產(chǎn)收益%：主營業(yè)務(wù)利潤凈額/平均資產(chǎn)凈額×100%；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率：主營業(yè)務(wù)收入凈額/平均應(yīng)收賬款余額；EBITDA 率%（C4）：EBITDA 值/主營業(yè)務(wù)收入凈額×100%

2.客戶指標(biāo)（1）市場收益：主營業(yè)務(wù)收入：主營業(yè)務(wù)收入凈額；現(xiàn)金占收入比：現(xiàn)金收入/主營業(yè)務(wù)收入；ARPU：收入總額/用戶總數(shù)；MOU：平均每月內(nèi)通話時間

（2）用戶服務(wù)：新增用戶比例：新增用戶數(shù)/現(xiàn)有用戶數(shù)×100%；普通客戶流失率：流失客戶數(shù)/現(xiàn)有用戶數(shù)×100%；人工應(yīng)答及時率：規(guī)定時間內(nèi)應(yīng)答數(shù)/客戶問題總數(shù)；障礙處理及時率：規(guī)定時間內(nèi)解決障礙數(shù)/障礙出現(xiàn)數(shù)；客戶投訴率：地區(qū)投訴數(shù)/全省投訴總數(shù)

（3）市場占有率：分公司收入/本地通信業(yè)務(wù)總收入

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)：CAPEX 占收入比：CAPEX 實際完成額/計劃額×100%；營業(yè)費用占收入比：營業(yè)費用/主營業(yè)務(wù)收入×100%；員工勞動生產(chǎn)率：平均每月通話時長/員工人數(shù)；逾期欠費率：（ 欠費余額- 當(dāng)月欠費） /當(dāng)期收入×100%

4.學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：新業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)率：新業(yè)務(wù)收入/主營業(yè)務(wù)收入×100%；三高人員比重：三高人數(shù)/員工數(shù)×100%

（二）指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置

平衡計分卡不僅需要設(shè)置指標(biāo)體系，還需要確定指標(biāo)目標(biāo)值，并對各項指標(biāo)分配分值權(quán)重。在確定指標(biāo)權(quán)重時，本研究選用采用德爾菲法（專家調(diào)查法），并結(jié)合層次分析法來進行定性、定量分析，以確定指標(biāo)權(quán)重。

1.財務(wù)指標(biāo)（50）： 主營業(yè)務(wù)利潤率（20），EBITDA 率（10），凈資產(chǎn)收益率（10），應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（10）

2.客戶指標(biāo)（22）： 市場收益（5），用戶及服務(wù)（12），市場份額（5）

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)（20）： CAPEX 占收入比（5）營業(yè)費用占收入比（4）逾期欠費率（5）平均勞動生產(chǎn)率（6）

4.學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)（8）： 新業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)率（4）三高人員比重（4）

目標(biāo)參照值：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、用戶及服務(wù)：同業(yè)水平

三高人員比重、新業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)率：國際先進公司水平

其余為目標(biāo)值

五、結(jié)論及建議

知識經(jīng)濟時代已經(jīng)到來，面對全球化日益激烈的競爭，科技創(chuàng)新等無形資產(chǎn)已成為企業(yè)立于不敗之地的法寶。傳統(tǒng)企業(yè)績效評價體系因其自身的缺點已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今社會的發(fā)展需要，新的績效評價體系呼之欲出。本文結(jié)合平衡計分卡基本思想，通過調(diào)查分析，經(jīng)過實證研究的基礎(chǔ)上，建立了電信行業(yè)的績效評價體系。該績效評價體系可以客觀公正地評價電信行業(yè)的運營情況，促進其改善經(jīng)營管理、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。但同時需要注意，任何績效指標(biāo)體系都以一定的環(huán)境為背景，本文所構(gòu)建的績效評價指標(biāo)體系也需要根據(jù)電信行業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷進行靈活調(diào)整并加以改進和完善。（作者單位：山東財經(jīng)大學(xué)）

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