馮磊

摘要：

目的：對精益管理理論在檢驗(yàn)科流程改造中的應(yīng)用進(jìn)行分析。方法：通過采用精益管理的價(jià)值流圖、可視化管理、群策群力（work - out）來對檢驗(yàn)科流程進(jìn)行有效改造。結(jié)果：精益管理理論的有效運(yùn)用，減少檢驗(yàn)科的出報(bào)告時(shí)間，檢驗(yàn)時(shí)間可以從35 min減少到20min，且患者對檢驗(yàn)環(huán)節(jié)的滿意率從90.5%提升到了95.5%，結(jié)論：精益管理能夠增強(qiáng)檢驗(yàn)標(biāo)本的運(yùn)送效率，讓精益管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，對檢驗(yàn)科流程改造有重要影響。

關(guān)鍵詞：精益管理理論；檢驗(yàn)科；流程改造

【中圖分類號】

F763 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】B 【文章編號】1002-3763（2014）05-0323-01

近些年，精益管理被廣泛應(yīng)用到醫(yī)療行業(yè)中，精益管理理論中把“業(yè)務(wù)目標(biāo)”和“改進(jìn)”相整合，目的是為了改進(jìn)或保持醫(yī)療服務(wù)、減少其運(yùn)營的成本。在國內(nèi)外一些醫(yī)療機(jī)構(gòu)的具體實(shí)踐中表明，精益管理可以對醫(yī)療服務(wù)的流程進(jìn)行有效改進(jìn)，減少醫(yī)療成本，讓醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量得到提高，確保病人的安全，讓病人、醫(yī)生、管理者共同滿意。

1 對象和方法

1.1 研究的對象：

研究的對象主要是檢驗(yàn)科流程的改造，就是檢驗(yàn)科的標(biāo)本流程。

1.2 研究的方法：

價(jià)值流圖、可視化管理、群策群力（work - out）；以檢驗(yàn)科標(biāo)本流程的魚骨圖來對前期的流程進(jìn)行有效分析。

1.3 評價(jià)效果： 為了改造檢驗(yàn)科的流程，本院在檢驗(yàn)科流程中，要求根據(jù)精益管理理論的原則、要求，設(shè)立跨科室流程改造的團(tuán)隊(duì)，由檢驗(yàn)科、門診部的領(lǐng)導(dǎo)帶頭，檢驗(yàn)組、門診護(hù)理組、信息科與后勤部門的骨干所組成，來對精益改善的工具進(jìn)行相關(guān)的學(xué)習(xí)，灌輸精益管理理念，協(xié)調(diào)步伐。精益管理理論的有效運(yùn)用，讓檢驗(yàn)科流程得到了較好的改善，縮短了檢驗(yàn)的時(shí)間，且患者對檢驗(yàn)環(huán)節(jié)的滿意率從90.5%提升到了95.5%，讓精益管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

2 檢驗(yàn)科流程改造的措施

2.1 制定標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)本運(yùn)送流程：

醫(yī)務(wù)部和檢驗(yàn)科可以制定出標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)送流程，讓檢驗(yàn)科處理急診標(biāo)本的速度得以加快。對于平診和急診標(biāo)本的處理，可以采用對運(yùn)送工具進(jìn)行可視化的區(qū)分、物管分類派送、護(hù)士分類擺放等方法來進(jìn)行。對標(biāo)本進(jìn)行交接的時(shí)候，物管與護(hù)士要當(dāng)面交接，嚴(yán)格按照手工登記的制度來進(jìn)行。標(biāo)本送到檢驗(yàn)科時(shí)，物管應(yīng)該和檢驗(yàn)科的相關(guān)人員當(dāng)面交接。對于不合格的標(biāo)本，可以對其進(jìn)行退回處理，以每月分析、反饋、通報(bào)、講評等方式，對被退回不合格的標(biāo)本原因進(jìn)行分析，再由檢驗(yàn)科對問題進(jìn)行總結(jié)，總護(hù)士長再到檢驗(yàn)科拿取匯總的相關(guān)數(shù)據(jù)。

2.2 增強(qiáng)檢驗(yàn)科的值班制度：

檢驗(yàn)標(biāo)本的交接過程比較隨意，往往是物管人員、工作人員順帶運(yùn)送，沒有進(jìn)行文字記錄，致使責(zé)任界定得不清楚，容易引起標(biāo)本的交接工作不清、標(biāo)本丟失。應(yīng)該增強(qiáng)檢驗(yàn)科的值班制度，檢驗(yàn)科的工作人員必須24小時(shí)在崗，做好自己的工作。建立檢驗(yàn)科和臨床科室相互監(jiān)督的制度，臨床科室的負(fù)責(zé)人員對簽收人員離崗的地點(diǎn)、時(shí)間進(jìn)行記錄，檢驗(yàn)科對物管沒有進(jìn)行簽收就離開的時(shí)間、地點(diǎn)進(jìn)行記錄，且雙方定期進(jìn)行信息反饋^[1]。

2.3 對門診的布局與標(biāo)識的可視化進(jìn)行完善：

門診病人的標(biāo)本都是由病人自行運(yùn)送，病人對檢驗(yàn)科功能設(shè)置與工作流程都不熟悉，對接收標(biāo)本的地點(diǎn)、報(bào)告領(lǐng)取的地點(diǎn)、時(shí)間不清楚。所以，檢驗(yàn)科應(yīng)該增加相應(yīng)的標(biāo)識，引導(dǎo)病人順利完成相關(guān)的檢驗(yàn)、抽血過程，并指定專門的窗口來對標(biāo)本進(jìn)行接收?？梢栽鲈O(shè)相應(yīng)的電子屏，將病人的報(bào)告情況和姓名以動態(tài)的形式顯示在電子屏上，可以有效節(jié)省時(shí)間。

2.4 對臨床溝通的渠道進(jìn)行清理：

檢驗(yàn)科的信息不能與臨床進(jìn)行有效的溝通，所以在以精益管理理論對檢驗(yàn)科流程進(jìn)行改造的時(shí)候，應(yīng)該對二者間的溝通渠道進(jìn)行清理，制定出具體的溝通計(jì)劃，在每月的科室簡報(bào)、住院總例會、質(zhì)量公報(bào)上來面對面的交流。另外，檢驗(yàn)科可以不定期的與重點(diǎn)科室進(jìn)行直接交流，提升信息傳達(dá)力度。

3 討論

醫(yī)療行業(yè)里所有服務(wù)流程均由一系列步驟或活動組成，需根據(jù)一定順序、步驟、在準(zhǔn)確的時(shí)間之內(nèi)來完成這一系列活動。和其他行業(yè)互相比較，怎樣給病人提供有效的服務(wù)流程，是醫(yī)院對流程進(jìn)行改造的重中之重。精益管理在醫(yī)療行業(yè)里，是通過清除那些沒有增值性的動作、步驟和時(shí)間，利用比較有限的人力、物力、最少的投資來給病人提供最好的服務(wù)，從而獲取最大收益。醫(yī)院檢驗(yàn)科流程改造的最終目的是給病人提供最準(zhǔn)確的、最便捷的服務(wù)，所以，設(shè)計(jì)以人為本的服務(wù)流程是進(jìn)行精益管理的主要原則。滿足病人的要求，讓改善之后的流程以病人為主，使病人體會到流程改造后帶來的便利^[2]。

在醫(yī)院中實(shí)施精益管理可以對許多部門的服務(wù)流程進(jìn)行有效改造，但是，只有本部門領(lǐng)導(dǎo)自身有改造的想法，愿意對自己管轄的部門進(jìn)行改善，優(yōu)先確保項(xiàng)目實(shí)施才能把流程改造工作給做好。在我院檢驗(yàn)科的精益管理理念中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目改進(jìn)的檢驗(yàn)十分重視，同意對局部建筑設(shè)計(jì)進(jìn)行改善。檢驗(yàn)科的領(lǐng)導(dǎo)不斷克服各種困難，優(yōu)先確保對門診檢驗(yàn)的相關(guān)設(shè)備進(jìn)行采購，門診部門則調(diào)整了充足的空間來作為報(bào)告打印的場所。若沒有領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)和這些條件的支持，精益管理效果就會被大打折扣，還有可能是無功而返。精益管理理念的實(shí)施需要所有部門之間相互配合才可以達(dá)到目的，其中一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)脫節(jié)都會給病人帶來不好的影響。進(jìn)行跨科室的合作可以讓相關(guān)的工作人員進(jìn)行有效的溝通，樹立團(tuán)隊(duì)相互合作的意識，提升精益管理的實(shí)用價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

[1] 孫娜，封宗超，廖磊.精益管理理論在檢驗(yàn)科流程改造的應(yīng)用研究[J].西南軍醫(yī)，2010，30（7）：27-28.

[2] 陳劍偉，潘耀良，張紅衛(wèi).精益管理在大醫(yī)院門診檢驗(yàn)流程改造中的應(yīng)用與實(shí)踐[J].中國醫(yī)院管理，2011，13（3）：572-573.