在商業(yè)市場中，一體化指的是將存在于不同維度的獨立競爭者通過不同形式的控股、合資等方式形成合作關(guān)系，增大原企業(yè)的規(guī)模力與品牌。一體化后雙方不再是競爭關(guān)系，而成為新的一體企業(yè)或在某個鏈條擁有一致的效益權(quán)力。

波特競爭五力模型表達的是企業(yè)在經(jīng)營中會遇到的五類競爭對手類型，作為門店及連鎖型門店企業(yè)，同樣受競爭五力要素的影響，一家擁有完善風(fēng)險管理體制的門店（或企業(yè)）其實可以輕松化解這些競爭；本文從競爭力模型的幾個應(yīng)對方面來講述經(jīng)營中如何與競爭對手達成一體化效果從而減少競爭壓力。

與員工（供應(yīng)商）的一體化

在門店（或門店型企業(yè)）里，員工提供人力與技巧來為門店創(chuàng)造利潤，并且憑自己產(chǎn)生的價值對經(jīng)營者擁有議價（待遇）談判能力，所以說員工其實就是擔(dān)當(dāng)了供應(yīng)商的角色，經(jīng)營者靠發(fā)揮員工的才能來獲取利益?，F(xiàn)實中，經(jīng)常出現(xiàn)核心員工利用自己的不可替代性以威脅辭職的辦法對經(jīng)營者提出過分的要求或者利用自己的資歷影響經(jīng)營決策，讓經(jīng)營者無比煩惱，也有很多優(yōu)秀員工在技能提升后選擇離開老東家自立門戶與原公司形成同業(yè)競爭，對門店的經(jīng)營會帶來很大的損失。

經(jīng)營者要嘗試與員工進行一體化達成，就是要將核心員工拉入門店（或公司）的股東隊伍，讓員工成為公司所有者中的一員，這樣就可以全心全意為公司的成長出力，而避免出現(xiàn)異動，避免核心員工流失給企業(yè)帶來無謂同業(yè)競爭。

傳統(tǒng)的薪酬體系含有底薪、績效工資、津貼、福利四大模塊，是國內(nèi)大多數(shù)經(jīng)營者在設(shè)定薪酬體系時常用的模塊；而在這里我們要選擇的是激勵機制更強的現(xiàn)代薪酬體系，與企業(yè)機制一樣，建議門店經(jīng)營中對員工的薪酬中增加“股權(quán)”這一模塊。在單體門店經(jīng)營中，股權(quán)可以用單店利潤分紅權(quán)來解釋，相對于傳統(tǒng)的四大模塊，增設(shè)股權(quán)的薪酬體系更能加強優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性與工作的主動意識。

[例]星巴克咖啡店的員工一體化戰(zhàn)略就值得學(xué)習(xí)。根據(jù)公司規(guī)定，星巴克每家咖啡店的店長都擁有門店的股份，并配有公司的股票期權(quán)，只要達到規(guī)定期限，就可以得到豐厚回報，在規(guī)定的時間內(nèi)店長絕對不會出現(xiàn)離職的跡象，凝聚力得到增強，與公司達成一致思維。

員工的一體化操作一般會以單品牌合作與期權(quán)贈予的兩種方式進行，經(jīng)營者可以選擇適合自己門店（或企業(yè)）現(xiàn)狀的形式來操作。

1.單品牌的合作

與核心員工就某一品牌達成合作，雙方共同就某一單品進行合作，并商定分紅比例，經(jīng)營者提供平臺，由員工在現(xiàn)有門店（或公司）的平臺上進行執(zhí)行，雙方按規(guī)定比例分紅，這樣既可帶動員工創(chuàng)業(yè)積極性，又避免增加競爭者，也能保證員工沒有流失。

2.期權(quán)（或虛擬期權(quán)）股份的贈予

沒有上市的門店或企業(yè)可以選擇自定的期權(quán)回購條約，贈予核心員工某些數(shù)量的期權(quán)股份，并同意員工在期限到達后，企業(yè)無條件以某種價位進行回購，受未來期權(quán)受益的誘惑，員工基本會選擇長期留守。

與顧客的一體化（購買力群體）

作為競爭五力模型里的消費者群體，因為掌控消費權(quán)力而擁有議價權(quán)，也是門店經(jīng)營中的對手，可以通過有效的整合進行向下一體化，顧客的一體化可執(zhí)行以下幾種方式。

1.與顧客合資控股的門店一體化

每家門店都會有部分消費價值較大的客戶群，我們稱之為重點客戶，按照二八產(chǎn)出法則，這部分顧客可能占據(jù)了門店80%的效益來源。

門店經(jīng)營者可以選擇對重點客戶共同出資來入股門店，這種操作有種得天獨厚的優(yōu)勢，就是重點客戶本身對門店的營業(yè)情況比較熟悉，在入股的溝通中會省去很多不必要的過程。

2.按照消費額累計成為新品牌（店）股東

第二種操作方式是可以用顧客的消費數(shù)額進行累計，當(dāng)銷售數(shù)額達到規(guī)定數(shù)量時，可以自動成為新品牌或門店的股東，例如門店可以推出一款新的單品，達到規(guī)定要求入股的股東，可享受單品的銷售分紅。當(dāng)然，單品必須設(shè)計出固定的有效期限，比如單月、三個月的銷售期等，在此銷售期內(nèi)，新品牌（店）股東可享受單品的銷售分紅比例，這也要求經(jīng)營者提前做好不同消費額度股東的分紅比例。此方式可以加大顧客的消費頻率熱情，同時會帶來新的顧客源。

3.目標顧客的一體化

本條與第一條的顧客合資門店操作方式接近，不同的是本條內(nèi)容是以目標顧客為選擇目的，目標顧客一般具有在同一區(qū)域并且業(yè)務(wù)量單一等特點。例如在寫字樓里面開設(shè)糕點店，就可以尋找寫字樓里上班一族群體進行一體化，由門店提供產(chǎn)品與管理，由目標客戶提供部分資本共同營運，同時雙方按比例分紅，經(jīng)營者可以設(shè)定最大數(shù)量的入資者，極有可能實現(xiàn)無資本投入便可營運的效果。

[例]銀河大廈寫字樓的電梯間原來有一家糕點專柜，專門為上班人群提供各種糕點餅類早餐，生意一直不錯，在開業(yè)兩個月后，經(jīng)營者即通過出售分紅權(quán)尋找合伙人進行融資。

由于此專柜生意火爆，很快就吸引了數(shù)十位入資人，原投資者輕松獲取高溢價回報，并且由于入資人眾多，又拉動了更大的顧客群體；同時，專柜成立了工作餐配送點，光入資人的公司每天就會有大量的固定需求，專柜的贏利得到了穩(wěn)定的發(fā)展。

此外，與消費者的一體化還包括紅利股東的形式，即每年按照消費者的消費數(shù)額給予一定的利息分紅，以鼓勵顧客繼續(xù)到門店內(nèi)消費。

國內(nèi)門店里的上島咖啡就在執(zhí)行這種方式，每年、每季度都為會員進行紅利分配，有效地增加了會員的重復(fù)消費頻率。

與潛在對手的一體化

潛在進入行業(yè)的對手與替代品對手都是門店或企業(yè)的心頭大患，一旦行業(yè)毛利較高就會有其他產(chǎn)業(yè)的資本進入競爭，同時替代品的出現(xiàn)也是擠占市場客戶群的一大威脅。

對潛在進入者在分析上有一定難度，需要經(jīng)營者審時度勢的察覺，一旦發(fā)現(xiàn)有相關(guān)競爭者進入，可以通過參股、收購等方式進行合作，增加利潤來源；如果產(chǎn)生了相關(guān)替代品，則可以通過進入替代品關(guān)鍵鏈條來掌控新的利潤點。

在一體化操作過程中特別需要注意一點，必須嚴格選擇一體化目標合作伙伴，力求避免一體化后影響原有的重要業(yè)務(wù)量，避免融到資金卻失去資源的現(xiàn)象，很多時候因為對資金的饑渴會盲目選擇一體化伙伴，導(dǎo)致股東引進后新股東與原有的客戶源業(yè)務(wù)沖突而產(chǎn)生了新的競爭關(guān)系，這一點必須謹記。

[例]阿里巴巴入股星辰急便快遞公司（已經(jīng)破產(chǎn)）就是犯了這個忌諱。在這次合資中，星辰急便快遞在吸收阿里巴巴后，卻立刻失去了與阿里巴巴同屬電商行業(yè)有同業(yè)競爭的凡客誠品、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與京東商城的業(yè)務(wù)源，自阿里入股星辰急便公司后，這幾家有著龐大快遞業(yè)務(wù)需求的電商網(wǎng)站不約而同地終止了同星辰急便的合作，最終星辰急便快遞公司陷入破產(chǎn)結(jié)局。

在市場運營中，面臨的各種競爭很多，有的時候可能一個沒有及時發(fā)現(xiàn)的變化就會導(dǎo)致運營出現(xiàn)問題。所以，經(jīng)營者在門店或企業(yè)操盤過程中，要學(xué)會分析競爭模型，嘗試各種一體化的可能性，也要學(xué)會使用各種風(fēng)險的變通方法，比如多增加員工的階梯培訓(xùn)，增加后續(xù)員工的成長空間與數(shù)量，也可以有效避免核心員工對公司的要挾力，通過一體化操作減少競爭對手，增加資金及利潤來源，熟練操作一體化運營必然會為市場的發(fā)展帶來巨大利益。（編輯/曉勇）

（作者簡介：宋曙光，菲律賓國立大學(xué)MBA，青島盟略方圓營銷咨詢機構(gòu)總經(jīng)理，長期從事戰(zhàn)略規(guī)劃、體系構(gòu)建、商業(yè)模式構(gòu)建、特許連鎖體系建設(shè)等。）