李凌

2013年5月，多倫多一家繁忙的咖啡館里，哈斯汀斯面帶微笑地指著一對年輕人——他們渾然不覺咖啡館里嘈雜的環(huán)境，依偎著捧著一臺筆記本電腦，共享一對耳塞式耳機(jī)，全神貫注地看著電腦里的視頻。

“人們選擇網(wǎng)飛（Netflix），是因為當(dāng)他們有一些時間需要放松、消磨，或許還想找點刺激，不必等到晚上8點，坐在客廳里對著電視?！弊?月初以來，美國電影租賃服務(wù)商及網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)商網(wǎng)飛的股票上漲了近40%，其CEO里德·哈斯汀斯顯得神采飛揚：“互聯(lián)網(wǎng)的偉大之處就在于此，無論是YouTube還是網(wǎng)飛，你有更多的選擇，這就是電視未來的方向?！?/p>

永遠(yuǎn)都有更多選擇

生于1960年的哈斯汀斯是律師的兒子，但他卻頗有數(shù)學(xué)天賦，在美國緬因州鮑登學(xué)院學(xué)習(xí)時還獲得過1981年的Smyth數(shù)學(xué)獎。但他又不像那些數(shù)學(xué)天才般是個書呆子，登山、劃船，他甚至還興致勃勃地參加了選拔軍官預(yù)備生的海軍陸戰(zhàn)隊排長訓(xùn)練班。

但軍隊顯然不適合他。在刻板的軍營中，鋪床疊被亦有規(guī)定方式。當(dāng)他向長官質(zhì)疑“為什么非得這樣疊被子”時，長官表示：連問這種問題在軍營中都不受鼓勵。哈斯汀斯沒辦法循規(guī)蹈矩，他逃離軍營，沖向了非洲——在他看來，那里代表著自由與冒險。

哈斯汀斯以和平組織志愿者的身份進(jìn)入非洲，大學(xué)還沒畢業(yè)，他就到斯威夫蘭成為800名高中生的數(shù)學(xué)老師，過起了住茅草屋、睡帆布床、啃玉米棒，沒有電只能燒柴草的窮苦日子。但這段時間對他來講反而受益匪淺：“當(dāng)你口袋里僅有十來塊錢就敢到處搭便車闖蕩非洲大陸之后，創(chuàng)業(yè)變得一點也不可怕?！?/p>

3年后，他回到美國，又花了3年時間拿下了斯坦福計算機(jī)碩士學(xué)位。31歲時，他正式開始了人生的第一次創(chuàng)業(yè)——“純正”軟件公司。4年之后的1995年，該公司已經(jīng)可以比肩客戶遍及全球80多個國家的競爭對手Rational軟件公司。不過哈斯汀斯志不在此，1997年，他將公司以7.5億美金賣給了競爭對手。

不喜約束的哈斯汀斯也沒想到，第二次創(chuàng)業(yè)的“閃念”來得如此之快。一次他租了DVD《阿波羅13號》遲還，被罰了40美元?！斑@事兒要讓老婆知道，非大鬧一場不可?！钡雇∷褂植辉妇痛讼虺鲎馍掏讌f(xié)，他更加發(fā)現(xiàn)，所有的DVD租賃都是同一套模式，他連選擇的余地都沒有！氣憤的哈斯汀斯決定要建立一家不罰款的DVD租賃公司。

而商業(yè)模式可以借鑒健身房：“每月交30～40美元，你就可以到健身房，使用的時間和次數(shù)由客戶自己做主。”1998年，網(wǎng)飛就此建立，全新的DVD郵寄租賃模式大受顧客歡迎。

2005年時，有分析師預(yù)測，影碟租賃企業(yè)百視達(dá)公司、沃爾瑪及亞馬遜的規(guī)模優(yōu)勢及成熟客戶群，將輕而易舉擊潰網(wǎng)飛。但早在2000年，當(dāng)時美國只有不到7%的家庭擁有寬帶，網(wǎng)飛就已開始轉(zhuǎn)型流媒體視頻公司。

“不要總是局限在一個領(lǐng)域嘛。”哈斯汀斯是這樣生活的，他也在嘗試把這種生活方式傳遞給顧客，“永遠(yuǎn)都有更多的選擇?！?/p>

我還能搞砸更多事情

當(dāng)然，要從一家DVD租賃業(yè)務(wù)公司，成功轉(zhuǎn)型成網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)公司絕不簡單，這一過程中哈斯汀斯充分運用自己的“搞砸”本領(lǐng)，一路跌跌撞撞。好在他也擅長“哪里跌倒就在哪里爬起來”，比其他人都走得更遠(yuǎn)。

2003年，網(wǎng)飛推出了300美元的電影下載硬驅(qū)，但下載一部電影耗時6～8個小時的超慢速讓創(chuàng)新夭折。2005年，YouTube的爆炸性成功讓流媒體成為大熱門，哈斯汀斯于是驅(qū)動團(tuán)隊研發(fā)流媒體盒子。同時，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)需要更加貼近消費者需求，研究用戶喜好預(yù)測系統(tǒng)也成為眾多互聯(lián)網(wǎng)公司的重要項目。

哈斯汀斯堅信網(wǎng)飛可以通過打分系統(tǒng)來提供用戶喜好預(yù)測的必需信息，而公司的其他工程師則堅持還需要其他參考指標(biāo)，比如用戶點開視頻和終止播放間的時間間隔，比如用戶在搜索哪些明星等等。哈斯汀斯為了證明自己是對的，把圣誕假期的兩周時間都花在了撰寫Excel表格上——他要寫一套可以打敗其他工程師的推薦算法。

但事實證明，他錯了。為了彌補(bǔ)這個錯誤，哈斯汀斯不但承認(rèn)了錯誤，還設(shè)立了“網(wǎng)飛獎”：以100萬美元的獎金鼓勵個人或團(tuán)隊來完善打分系統(tǒng)的算法。獎金最后發(fā)給了一支由獨立工程師組建的團(tuán)隊，他們?yōu)榫W(wǎng)飛打造了一個更好的預(yù)測引擎。

到2007年底，網(wǎng)飛的流媒體盒子即將上市的前夕，哈斯汀斯突然叫停：“我對這款產(chǎn)品充滿了疑心而不是信心?！钡藭r，產(chǎn)品的廣告都已經(jīng)打出去，公司內(nèi)部一時辯論不斷。但哈斯汀斯這次卻堅決地要“搞砸”這個項目：有線電視公司不會放過這個小盒子，因為它明顯會與其他的機(jī)頂盒搶食點播市場。如果知道一個產(chǎn)品絕對會被扼殺，從一開始就不應(yīng)推出。最終團(tuán)隊達(dá)成共識：軟件才是在線傳輸電影的關(guān)鍵，應(yīng)專注軟件，徹底拋棄硬件。這讓網(wǎng)飛公司最終沒有被硬件所困，成為在線視頻服務(wù)的先鋒。

2008年網(wǎng)飛又遭遇了一次災(zāi)難，罪魁禍?zhǔn)资堑谌降拇鎯ο到y(tǒng)，在一次軟件升級后該系統(tǒng)徹底崩潰了。這造成了網(wǎng)飛無法在三天內(nèi)寄出DVD，業(yè)務(wù)受到很大的打擊。但哈斯汀斯擔(dān)心的卻是另一回事：“如果這事情發(fā)生在流媒體視頻服務(wù)中，很有可能就給公司判了死刑！”

2009年，他把賭注押在亞馬遜的AWS云計算服務(wù)上。網(wǎng)飛為了達(dá)成最優(yōu)在線服務(wù)，開始了一場“搞砸”活動：超過700個網(wǎng)飛工程師不斷開發(fā)軟件工具，目的是為了讓亞馬遜的云服務(wù)器系統(tǒng)“歇菜”，而亞馬遜的工程師則要不斷解決這些問題，并為網(wǎng)飛提供相應(yīng)的新軟件功能。

“不得不說，在和網(wǎng)飛的合作中我們的平臺變得更強(qiáng)大、功能更完善了?！眮嗰R遜云事業(yè)部的負(fù)責(zé)人說。后來諸如Ebay和因特爾都開始在自己的云計算系統(tǒng)里用起了網(wǎng)飛開發(fā)的這些工具。奧巴馬選舉時的云計算架構(gòu)也同樣得益于此。

最近的一次“搞砸”，可就沒有這么愉快了。2011年7月，哈斯汀斯一意孤行，宣布網(wǎng)飛將把月費提高60%，同時還將把郵寄租賃DVD光盤的服務(wù)與下載視頻的業(yè)務(wù)分拆。

這兩項措施宣布后，網(wǎng)飛成了過街老鼠，連遭用戶和投資人痛罵，三個月內(nèi)，超過80萬用戶取消訂閱。公司股價從近300美元一路跌到9月53.8美元的最低點，網(wǎng)飛市值縮水四分之三。

然而，糟糕的狀況遠(yuǎn)不止如此。除了在公司網(wǎng)站上公布道歉聲明外，哈斯汀斯還不得不錄制一段公開道歉的視頻放在YouTube上；整個決策過程，還被哈佛商業(yè)學(xué)院拿來當(dāng)做負(fù)面教材?；翌^土臉的哈斯汀斯一時間也成為輿論的笑柄，還被美國周末夜現(xiàn)場綜藝節(jié)目大大調(diào)侃了一番。

送上一千個哈姆雷特

實際上，哈斯汀斯的提價決策并非得意忘形或心血來潮。當(dāng)初，哈斯汀斯為了開拓流媒體市場，選擇了一個激進(jìn)的策略：將流媒體服務(wù)免費送給現(xiàn)有的郵寄租賃客戶。相當(dāng)于用DVD租賃服務(wù)來以舊養(yǎng)新，讓網(wǎng)飛在硅谷此起彼伏的在線影視傳輸企業(yè)中穩(wěn)如泰山。

到2010年，網(wǎng)飛的用戶每月只需要支付8～9美金，就可以無限制地租借DVD及在線觀賞視頻電影電視，而DVD還包郵。當(dāng)時，網(wǎng)飛播放一部視頻的費用是5美分，郵寄、回收一張DVD的費用是20～30美分，每年網(wǎng)飛的郵資成本超過6億美金。所以盡管2010年網(wǎng)飛的股價飆升200%，但成本仍然是一個大包袱。

眼看用提價拆分業(yè)務(wù)的辦法解決不了問題，哈斯汀斯一邊誠懇地道歉挽回用戶，一邊還得想辦法讓公司重回正軌。于是哈斯汀斯決定回歸技術(shù)——讓數(shù)據(jù)來說話，為每個用戶提供符合他們口味的“哈姆雷特”。

2013年由網(wǎng)飛投資的大熱美劇《紙牌屋》可謂是網(wǎng)飛翻身的代表作，而這部劇集的誕生，更是網(wǎng)飛的數(shù)據(jù)運用步步為營的成果。

2011年時，哈斯汀斯并不贊成影視投資，因為收視率、票房與投資回報率的可預(yù)測性向來很差。但后來哈斯汀斯改變了主意，因為“數(shù)據(jù)點了頭”：通過對用戶觀看習(xí)慣的了解， 網(wǎng)飛發(fā)現(xiàn)，那些喜歡觀看BBC老版《紙牌屋》的用戶，同樣也喜歡大衛(wèi)·芬奇導(dǎo)演的電視劇，或者凱文·史派西主演的電視劇。因此，由大衛(wèi)·芬奇導(dǎo)演，凱文·史派西主演的同名電視劇自然值得網(wǎng)飛投資。

不過，2011年《紙牌屋》創(chuàng)作團(tuán)隊在尋找投資方時，美國有線電視巨頭HBO、Showtime和AMC都對其表示了興趣。網(wǎng)飛的首席內(nèi)容官泰德·沙蘭多找到《紙牌屋》創(chuàng)作團(tuán)隊，表示：雖然網(wǎng)飛不能保證劇集在黃金時段的曝光率，但絕對保證不會像有線電視臺那樣“強(qiáng)勢”，不會隨意砍掉劇集?！都埮莆荨穭?chuàng)作團(tuán)隊對這個保證非常心動，他們從網(wǎng)飛那里獲得了1億美元的投資，以及前所未見的拍足26集的承諾。

在《紙牌屋》開播之后，網(wǎng)飛的推薦引擎也同時啟動。通過網(wǎng)飛的算法，他們可以發(fā)現(xiàn)那些可能喜歡凱文·史派西或者政治題材電視劇的用戶，從而進(jìn)行精準(zhǔn)推薦。由于網(wǎng)飛對用戶的習(xí)慣分析已經(jīng)達(dá)到一種“變態(tài)”的程度：可以知道哪些人喜歡在星期天晚上用平板電腦看恐怖片，也知道誰會打開視頻就直接跳過片頭片尾曲，看到哪個演員出場會快進(jìn)，看到哪一段劇情會重放，有什么評論，會不會分享給朋友，他們甚至知道，看到哪些畫面用戶會調(diào)亮屏幕，增加音量……高達(dá)75%的用戶都會被網(wǎng)飛的推薦觀看影響。

“我們知道用戶的觀看習(xí)慣，所以我們能夠搶在用戶提出要求前就提供他們喜愛的內(nèi)容?！惫雇∷拐f，“我們所要爭取的東西，就是人們的時間。”

甚至，《紙牌屋》的播出方式也與電視臺大不一樣，美劇通常每周播出一集，而網(wǎng)飛則把《紙牌屋》的第一季前13集一起擺上了互聯(lián)網(wǎng)；同時，網(wǎng)飛會去研究每種不同設(shè)備的最佳收看效果，力求讓用戶達(dá)到電視，甚至電影的觀影體驗。

在《紙牌屋》第一季播出后，網(wǎng)飛新增了超過300萬個流媒體用戶，其中包括203萬個美國用戶。網(wǎng)飛繼續(xù)投資熱門劇集，以內(nèi)容取勝，價格還更加便宜。如今，網(wǎng)飛的視頻下載服務(wù)的美國訂戶數(shù)量已達(dá)到2920萬，而他們心目中的勁敵HBO去年底為止的訂戶則只有2870萬人。

實際上，HBO在在線視頻上根本無法與網(wǎng)飛抗衡，網(wǎng)飛的對手或潛在對手來自互聯(lián)網(wǎng)巨頭——亞馬遜、蘋果還有谷歌。但哈斯汀斯相信網(wǎng)飛可以戰(zhàn)無不勝：“因為網(wǎng)飛適合每個人的口味?！保ň庉?張本科）