崔曉霞

摘要：卓越績效模式的導入和實施能夠提升醫(yī)院管理水平，提高醫(yī)院診療質量和服務行為，推動醫(yī)院管理質量持續(xù)改進，保障醫(yī)院全面協(xié)調可持續(xù)發(fā)展。本文回顧了醫(yī)院質量管理的發(fā)展階段，卓越績效模式在醫(yī)院中的實踐等，并以T醫(yī)院為案例，全面分析了該院導入卓越績效模式的情況，并針對其存在的問題，提出了相應的改進策略。

關鍵詞：卓越績效模式 醫(yī)院管理 評價準則 改進策略

一、引言

20世紀末，國外按照IS09000質量管理體系標準建立醫(yī)療服務質量管理的方法，將持續(xù)質量改進引入到醫(yī)療組織質量管理中，使醫(yī)療組織能夠實現(xiàn)管理制度的科學化、規(guī)范化、系統(tǒng)化和協(xié)調化（邱衛(wèi)路，2006）。

這些質量管理體系、方法和工具的導入和運用，大幅提高了醫(yī)院的質量管理水平和患者滿意度，但在深層次的質量問題的識別、測量、分析與改進過程中，各個體系方法之間仍然缺乏組織的系統(tǒng)性、行動的一致性。醫(yī)院質量管理迫切需要一種系統(tǒng)性、科學性、協(xié)調性的質量管理方法來協(xié)調與整合質量管理工具，從而提高醫(yī)院的知識管理水平。

二、文獻回顧

（一）醫(yī)院質量管理階段

1、萌芽階段（約1860-1910年）

19世紀末醫(yī)院質量管理開始萌芽，部分醫(yī)院在該階段建立了手術麻醉方法與無菌技術，標志著醫(yī)療行業(yè)開始有了質量控制行為，但那時還未形成系統(tǒng)的質量管理標準與制度。

2、經驗管理階段（約1911-1970年）

20世紀初開始，醫(yī)療質量管理活動日益發(fā)展與規(guī)范。1913年，美國外科醫(yī)生協(xié)會成立，并將醫(yī)療質量的標準化作為醫(yī)院發(fā)展的目標之一。該階段特點：質量標準、制度和方法開始逐漸開始形成，不過仍缺乏完整的體系，為典型的事后管理，僅僅只對結果進行控制。

3、全面質量管理階段（1971年-至今）

美國專家費根堡姆于1961年提出了全面質量管理。全面質量管理拓展了質量管理的內涵和外延：運用質量管理體系和方法進行的全面系統(tǒng)管理活動；由過程控制及事后檢查的管理轉為預防為主、檢查為輔的管理方法與理念。雖然全面質量管理引入醫(yī)院質量管理領域的時間較早，但因各種原因與限制，造成80年代全面質量管理興起的時間里，卻沒有在醫(yī)院管理中形成廣泛的應用與實施（McLean and Facs， 2006）。

（二）卓越績效模式在醫(yī)院中的實踐

醫(yī)療機構是提供技術的服務場所，醫(yī)院應通過學習全面質量管理、《醫(yī)院卓越績效評價準則》等先進的管理方法與工具，保持醫(yī)院不斷全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展。同時強調重視員工、重視患者和醫(yī)院的社會責任。卓越績效模式可用于組織自我評價，基于PDCA循環(huán)管理，指導醫(yī)院尋找改進機會，進行識別、確認、實施和改進，在不斷提高醫(yī)院管理的質量、效率的基礎上，創(chuàng)造醫(yī)院卓越的管理。

三、卓越績效模式在T醫(yī)院的應用實踐

鑒于篇幅所限，本文重點分析了T醫(yī)院導入卓越績效模式前后，在各模塊展開方法或規(guī)范性差異較大的部分，以便充分展現(xiàn)出卓越績效模式的適用性。

（一）戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的核心與靈魂，T醫(yī)院基于“讓唐山人民更健康”的使命，創(chuàng)建“成為中國醫(yī)療卓越運營的典范”的愿景，建立了三層次的戰(zhàn)略管理組織。醫(yī)院定期舉辦戰(zhàn)略研討會，保障發(fā)展目標與戰(zhàn)略目標制定的科學性和有效性。同時，通過研討的結果制定戰(zhàn)略制定程序及科學的決策機制，包含信息收集、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略方案擬定和戰(zhàn)略方案決策環(huán)節(jié)。

在戰(zhàn)略制定過程中，醫(yī)院建立了完善的信息搜集和管理體系，確保信息搜集的全面性、及時性和信息分析的有效性。醫(yī)院把與自身經營及發(fā)展戰(zhàn)略相關的信息收集分為內部信息和外部信息兩大類，包含醫(yī)院戰(zhàn)略制定過程中所需的全部關鍵因素；根據(jù)各種信息的渠道來源確定了明確的責任部門。同時，利用PEST分析、五力模型分析、關鍵成功因素分析、SWOT分析等工具進行不同層次的分析整合，進而制定合理的戰(zhàn)略定位，依此擬訂戰(zhàn)略草案。

（二）過程管理

醫(yī)院按照科學的流程醫(yī)院通過識別那些能夠滿足顧客、市場的需求并且在戰(zhàn)略上與醫(yī)院任務、愿景、價值、戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素保持一致的服務來確定醫(yī)院的關鍵過程。通過年度戰(zhàn)略計劃過程的分析和新機會的識別來確定關鍵的醫(yī)療服務過程以及業(yè)務和支持過程。

1、關鍵過程的識別與設計

在推行新過程或者服務之前，醫(yī)院仔細考慮顧客需求以及浙江省與唐山市醫(yī)療市場的發(fā)展趨勢，進行市場調查和廣泛的測試分析，以確保內部供給能力和顧客的接受。首先醫(yī)院將自己的顧客群體定義為患者、員工與社會，并按此順序進行排定：第一，醫(yī)院采用過程設計與改進循環(huán)來設計服務傳遞過程。首先依據(jù)醫(yī)院的愿景、使命以及核心價值觀進行醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略定位，然后再依此制定出醫(yī)院的長短期目標，并最終制定出醫(yī)院層面的財務、客戶、運營以及學習目標；第二，接下來進行目標的校準與過程的設計；第三，通過將組織目標進行優(yōu)先順序排序，進一步地將醫(yī)院層面的目標分解到科室部門與崗位個人，并依此制定出醫(yī)院的組織績效改進與教育計劃，以及醫(yī)院的“一二三四”工作策略——以病人為中心；滿意病人、滿意職工；服務、技術、人才；服務賓館化、技術專業(yè)化、行動軍事化、管理精益化。

2、關鍵過程的實施

醫(yī)院根據(jù)關鍵績效指標過程中制定的一整套過程指標和結果指標來測量和管理關鍵服務過程的日常運營，通過平衡計分卡和醫(yī)療運行質量改進報告，在“展開與測量”階段4分析關鍵過程的運營情況。通過經常的關鍵績效指標測量和監(jiān)控得以快速識別績效差距和機會，對達到績效目標的員工進行獎勵。關鍵過程日常運營的成功要求員工在他們控制范圍內有效識別并解決問題，并將已解決和未解決的問題分門別類加以整理，已解決的問題通過各種形式的討論或成果發(fā)表會等與團隊中的其他人員分享，未解決的問題進一步歸納分析并利用統(tǒng)計報表上報給醫(yī)院領導層，由醫(yī)院領導派專人解決。endprint

3、關鍵過程的改進

在制定每年的戰(zhàn)略計劃時，醫(yī)院都要評估關鍵醫(yī)療服務過程以確定這些過程是否過時，是否還能持續(xù)滿足顧客需求并為組織增加價值。通過采用PDCA方法來改進關鍵醫(yī)療服務和過程。減少變異，并確保其與醫(yī)療服務的需求和方向保持一致。醫(yī)院優(yōu)先考慮那些通過戰(zhàn)略計劃和醫(yī)療質量安全計劃識別出的重大改進目標，并采用完全的PDCA方法來實現(xiàn)目標。

（三）測量、分析與改進

醫(yī)院通過信息系統(tǒng)平臺、各類報表、分析會及專項渠道收集、整理數(shù)據(jù)與信息，從而評價組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況、戰(zhàn)略規(guī)劃完成情況，監(jiān)測過程管理的實施情況，通過績效測量、分析與改進系統(tǒng)實現(xiàn)持續(xù)改進，不斷提高醫(yī)院的綜合實力。

1、測量與分析

以醫(yī)院戰(zhàn)略目標為核心，根據(jù)職能戰(zhàn)略、業(yè)務模式與流程特點，利用平衡計分卡，通過關鍵成功因素的梳理和關鍵績效指標的識別，層層分解，建立了醫(yī)院、科室、崗位三級績效指標評價體系。指標體系所對應的數(shù)據(jù)與信息是醫(yī)院進行績效測量收集的重點，作為判斷戰(zhàn)略規(guī)劃、關鍵過程的進展依據(jù)。

2、改進與創(chuàng)新

醫(yī)院針對醫(yī)療行業(yè)的特殊情況，通過醫(yī)院內部審核、管理評審、運用PDCA循環(huán)不斷實施改進活動。醫(yī)院對各種改進活動采用的統(tǒng)計技術方法進行了歸納，并納入醫(yī)院的知識管理體系，在各個層次的改造工作中得到廣泛的推廣應用，支撐醫(yī)院的經營和決策。

四、實施卓越績效模式的改進策略

T醫(yī)院通過導入卓越績效模式，一方面醫(yī)療診治質量、醫(yī)療服務質量、患者滿意度等得到了大幅提升，另一方面員工的工作積極性也被調動起來了，使社會效益和經濟效益得到了提升。但模式在醫(yī)院管理中注重持續(xù)改進，醫(yī)院目前在實施過程中還存在著多種問題，現(xiàn)提出以下幾點建議以供參考：

醫(yī)院各級管理者和員工對照卓越績效準則，開展有針對性的、專業(yè)的培訓，在組織內部形成卓越績效的氛圍和溝通語言，使醫(yī)院準確認識到醫(yī)療質量提升是手段，提升醫(yī)院的競爭能力是目的。通過對卓越績效準則深入的了解和研究，結合醫(yī)院自身的特點與發(fā)展需要，尋找導入后持續(xù)改進的最佳方式和途徑；

在醫(yī)院持續(xù)推進卓越績效管理，首先應該在組織內選擇有實權的部門作為推進卓越績效管理的主要負責部門；其次，選拔和組建來自職能部門和業(yè)務部門的中層管理人員形成實施卓越績效的核心團隊，這些成員不僅有豐富的管理經驗和責任心，還了解醫(yī)院發(fā)展目標和現(xiàn)狀；

針對醫(yī)院推行卓越績效模式的要求，在產生有效的持續(xù)改進與推進部門后，按照科學性、規(guī)范性、系統(tǒng)性的原則，策劃并制定卓越績效管理推進與實施進行的計劃。由于涉及的部門多，計劃的實施都要考慮到部門之間的協(xié)調性，使責任部門和配合部門系統(tǒng)的整合關聯(lián)起來、明確計劃開始實施和完成的時間節(jié)點及期望實施的效果，形成高效統(tǒng)一的管理體系，要建立上下的溝通渠道，及時與高層領導取得溝通，快速解決卓越績效模式在持續(xù)改進與推進過程遇到的問題與障礙。

五、結束語

卓越績效是個開放的管理模式，可以在醫(yī)療機構進行導入和全面的實施，以提高員工的工作效率和醫(yī)患之間的滿意度為宗旨，對醫(yī)院進行自我評價，并在這基礎上注重測量與改進。卓越績效模式通過培養(yǎng)醫(yī)院的卓越領導力，提高對患者的快速反應能力，進而提升醫(yī)院的核心競爭力；通過挖掘樹立醫(yī)療衛(wèi)生領域的標桿醫(yī)院，學習和分享其成功經驗，不斷提高醫(yī)院管理質量，促進醫(yī)療衛(wèi)生機構的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]邱衛(wèi)路.醫(yī)療服務質量管理體系績效評價[J].當代經濟， 2006（11S）： 26-27

[2]曾廣基.淺談美國鮑德里奇國家質量計劃的新版衛(wèi)生服務卓越績效準則[J].現(xiàn)代醫(yī)院， 2005， 5（12）： 170-173endprint