摘要：質(zhì)量創(chuàng)新已進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)化時代，對用戶體驗的追求成為企業(yè)新時代質(zhì)量創(chuàng)新的重要方向。海爾集團(tuán)面臨網(wǎng)絡(luò)化時代的質(zhì)量轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造性地進(jìn)行人單合一管理方式的升級，提出了面向消費者的360°用戶交互體驗?zāi)Ｊ?。文章從理論上深入論述了用戶交互體驗?zāi)Ｊ降幕緝?nèi)容并構(gòu)建了“i360TCE”模型，模型具體包括模式創(chuàng)新模塊、結(jié)果模塊及閉環(huán)優(yōu)化模塊，三大模塊中對組織、人員、流程等方面的創(chuàng)新構(gòu)成了推動360°用戶交互體驗?zāi)Ｊ匠晒\轉(zhuǎn)的功能基礎(chǔ)。海爾集團(tuán)360°用戶交互體驗?zāi)Ｊ降南冗M(jìn)性與創(chuàng)新性，對于推動網(wǎng)絡(luò)化時代制造業(yè)的質(zhì)量創(chuàng)新具有積極的應(yīng)用價值。

關(guān)鍵詞：用戶體驗；質(zhì)量創(chuàng)新；網(wǎng)絡(luò)化時代

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，從開始單一生產(chǎn)冰箱起步，拓展到家電、通訊、IT數(shù)碼產(chǎn)品、家居、物流、金融、房地產(chǎn)、生物制藥等多個領(lǐng)域，成為全球領(lǐng)先的美好生活解決方案提供商。2013年，海爾全球營業(yè)額1803億元，利潤總額108億元，繼續(xù)保持利潤增長2倍于收入增長。據(jù)消費市場權(quán)威調(diào)查機構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）的數(shù)據(jù)，2013年海爾品牌全球零售量份額為9.7%，連續(xù)5年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌。

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)初期，海爾探索的“日清管理法”成為了企業(yè)管理的基石?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，海爾通過人單合一雙贏模式創(chuàng)新使組織充滿激情與創(chuàng)造力，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身的價值。這一創(chuàng)新模式因破解了互聯(lián)網(wǎng)時代的管理難題而吸引了世界著名商學(xué)院、管理專家爭相跟蹤研究，并將海爾人單合一雙贏模式收入案例庫進(jìn)行教學(xué)研究。

一、網(wǎng)絡(luò)化360°用戶交互體驗?zāi)Ｊ秸Q生的背景分析

（一）互聯(lián)網(wǎng)時代海爾的人單合一雙贏管理變革

互聯(lián)網(wǎng)時代是用戶主導(dǎo)企業(yè)的時代。企業(yè)和用戶之間永遠(yuǎn)存在信息不對稱。在傳統(tǒng)時代，信息不對稱的主動權(quán)在企業(yè)手中；但是互聯(lián)網(wǎng)時代，信息不對稱的主動權(quán)掌握在用戶手里：用戶可以知道所有企業(yè)的信息，而企業(yè)很難知道所有用戶的信息。管理大師德魯克曾說過，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。

在互聯(lián)網(wǎng)零距離時代，原來傳統(tǒng)商業(yè)模式已經(jīng)不適用。傳統(tǒng)商業(yè)模式的理論基礎(chǔ)都建立在亞當(dāng)·斯密《國富論》中提到的分工理論上。分工理論到現(xiàn)在已經(jīng)有230多年，它導(dǎo)致了兩個方面的變化。第一個變化體現(xiàn)在制造方面，就是流水線，還有就是科學(xué)管理之父泰勒提出的科學(xué)管理，把沒有量化的東西量化。另一個變化體現(xiàn)在組織上，就是科層制，是德國的組織理論之父馬克斯·韋伯提出的，也叫做官僚制，組織像一個金字塔形狀?，F(xiàn)在，分工理論受到挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)來自互聯(lián)網(wǎng)時代。美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒把現(xiàn)代工業(yè)資本主義的原動力歸結(jié)為“規(guī)?！焙汀胺秶?；而信息技術(shù)時代的原動力則是“平臺”，平臺顛覆了分工理論，在平臺上信息傳遞的速度非?？?，交易可以很快完成。

海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時代“人單合一雙贏”商業(yè)模式，顛覆了傳統(tǒng)模式。錢德勒在從屬理論中提到：企業(yè)成長有兩個變量，第一是企業(yè)戰(zhàn)略，第二是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；而且企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略和組織一定要相匹配。海爾對商業(yè)模式的探索也主要體現(xiàn)在兩方面，一是戰(zhàn)略，二是組織架構(gòu)。在戰(zhàn)略上，我們推行了人單合一雙贏模式。所謂人單合一雙贏，“人”即員工，“單”即員工的用戶，“雙贏”就是員工為用戶創(chuàng)造價值的同時得到自身所應(yīng)得到的價值。

在這個模式的指導(dǎo)思想下，海爾原有8萬多員工變成了2000多個自主經(jīng)營體。在組織架構(gòu)上，把原來的金字塔壓扁了，現(xiàn)在海爾不再是一個正三角的組織，變成平臺組織下的自主經(jīng)營體（簡稱“自經(jīng)體”）并聯(lián)平臺生態(tài)圈。過去企業(yè)流程是串聯(lián)的，從設(shè)計、制造、銷售到服務(wù)；現(xiàn)在變成并聯(lián)的平臺，所有利益攸關(guān)方每一個環(huán)節(jié)都在一起，從產(chǎn)品企劃階段用戶就主動參與交互，模塊供應(yīng)商也參與前端設(shè)計。在人單合一模式下，自主經(jīng)營體要去創(chuàng)造一個市場和用戶資源，不一定僅用原來集團(tuán)內(nèi)部的資源，而是在開放的系統(tǒng)中整合全球的資源建立生態(tài)圈系統(tǒng)。海爾的人單合一雙贏模式是一個探索的過程，海爾再造的“三個無”的目標(biāo)是 “企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度”。海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的追求是全員契約，每個人都成為自己的CEO。

（二）互聯(lián)網(wǎng)時代海爾網(wǎng)絡(luò)化質(zhì)量轉(zhuǎn)型升級

從20世紀(jì)初至今，質(zhì)量管理在不斷發(fā)展，分別經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗、統(tǒng)計質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理三個階段。質(zhì)量概念的演化也從“符合標(biāo)準(zhǔn)”到“達(dá)到顧客要求”，再到“滿足相關(guān)方利益”的訴求，到現(xiàn)在質(zhì)量管理也就相應(yīng)地從組織建立質(zhì)量體系并使之有效運作，發(fā)展到對復(fù)雜質(zhì)量系統(tǒng)的經(jīng)營及引導(dǎo)企業(yè)追求卓越運營層面。

海爾歷來重視質(zhì)量工作，海爾自創(chuàng)業(yè)至今已28年，現(xiàn)在是第五個戰(zhàn)略發(fā)展階段即網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，“第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量”的理念，始終貫穿海爾每一個發(fā)展歷程。在海爾，質(zhì)量創(chuàng)新是基本戰(zhàn)略。在質(zhì)量的觀念上海爾以創(chuàng)造用戶需求為標(biāo)準(zhǔn)，我們把海爾的質(zhì)量戰(zhàn)略框架總結(jié)為11個字，“零缺陷、差異化、強黏度、雙贏”，這個質(zhì)量戰(zhàn)略框架始終貫穿海爾發(fā)展的每一個戰(zhàn)略階段。在名牌戰(zhàn)略階段，海爾樹立要么不干，要干就要爭第一的觀念，通過“砸冰箱”，為用戶提供當(dāng)時最渴望的高質(zhì)量產(chǎn)品的體驗。在多元化戰(zhàn)略階段，海爾以制造多元化高質(zhì)量產(chǎn)品的觀念，為用戶提供所期望的系列白電高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的體驗。在國際化戰(zhàn)略階段，海爾樹立出國創(chuàng)牌而非創(chuàng)匯的觀念，滿足國際市場用戶本土化需求。在全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾以創(chuàng)造用戶角度滿意質(zhì)量的理念，為全球用戶提供引領(lǐng)美好生活解決方案的體驗。現(xiàn)在是網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，追求網(wǎng)絡(luò)化用戶的動態(tài)個性化體驗。每一個階段都根據(jù)時代的變化，通過差異化質(zhì)量創(chuàng)新，帶給用戶超出期望的質(zhì)量體驗，從而實現(xiàn)每個階段的引領(lǐng)。

質(zhì)量不應(yīng)該是一個固定的東西，而是不斷發(fā)展的。互聯(lián)網(wǎng)時代的變化帶來個性化需求，對質(zhì)量的挑戰(zhàn)非常大。對企業(yè)來講，過去是“或（or）”時代，是選擇時代，我給你幾個方案你來選擇要哪個方案?，F(xiàn)在是“與（and）”時代，是參與的時代，我提供參與平臺，主動送上1.0方案，你參與互動出2.0方案，大家再互動出N.0方案，獲得的是有強黏度的粉絲，實現(xiàn)1帶1萬甚至100萬的效果。所以互聯(lián)網(wǎng)的質(zhì)量要轉(zhuǎn)到以滿足網(wǎng)絡(luò)化用戶動態(tài)個性化需求為中心，必須事先就在網(wǎng)上做，用戶事先參與，是全流程交互體驗。endprint

海爾在傳統(tǒng)質(zhì)量創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，在互聯(lián)網(wǎng)時代的背景下，積極探索網(wǎng)絡(luò)化質(zhì)量模式轉(zhuǎn)型升級，滿足網(wǎng)絡(luò)化用戶動態(tài)個性化需求。質(zhì)量永遠(yuǎn)是由用戶定義的。網(wǎng)絡(luò)化質(zhì)量帶來兩個層面的顛覆。首先從狹義質(zhì)量的層面，是從保修期到保證期，這是網(wǎng)絡(luò)化質(zhì)量的必要條件，而保證期的前提是基礎(chǔ)質(zhì)量體系的保證。其次從廣義質(zhì)量的層面，從事后滿意到全流程的個性化體驗，現(xiàn)在借助云平臺用戶主動參與，從事先交互設(shè)計到制造、銷售、送達(dá)、使用每一個節(jié)點，及對環(huán)境、社會有價值，都要用戶最佳體驗，這是網(wǎng)絡(luò)化質(zhì)量的充分條件。目前，海爾正探索實踐的互聯(lián)網(wǎng)時代對內(nèi)變革、對外交互的新模式，就是基于海爾人單合一雙贏模式下的網(wǎng)絡(luò)化360°用戶交互體驗?zāi)Ｊ健?/p>

二、網(wǎng)絡(luò)化360°用戶交互體驗?zāi)Ｊ降幕緝?nèi)容

（一）網(wǎng)絡(luò)化360°用戶交互體驗?zāi)Ｊ降亩x

所謂網(wǎng)絡(luò)化360°用戶交互體驗?zāi)Ｊ?，又稱i360TCE（interaction360°Total Customer Experience），是指借助云交互平臺終端用戶事先主動參與到企劃、設(shè)計、制造、送達(dá)、營銷等全價值鏈360°每一個節(jié)點的交互和評價，通過自經(jīng)體并聯(lián)平臺生態(tài)圈共同創(chuàng)造最佳體驗滿足網(wǎng)絡(luò)化用戶動態(tài)個性化需求，并形成體驗持續(xù)閉環(huán)優(yōu)化的自運轉(zhuǎn)系統(tǒng)。

i360TCE中的“i”代表interaction（網(wǎng)絡(luò)化用戶交互），360°代表全價值鏈360度節(jié)點，TCE代表Total Customer Experience（用戶全方位交互體驗與評價），建立i360TCE體系的關(guān)鍵要素有：

1個CP（Cloud Platform）——云交互平臺；

3個CIP（Customer Interaction Point）——在線交互、在線交易、在線交付包括企劃、設(shè)計、制造、送達(dá)、營銷等全價值鏈交互接觸點；

8個CEP（Customer Experience Point）——感知、選擇、購買、安裝、學(xué)習(xí)、使用、維護(hù)、升級體驗接觸點。

（二）海爾網(wǎng)絡(luò)化360°用戶交互體驗?zāi)Ｊ降幕驹瓌t

海爾“i360TCE”交互體驗?zāi)Ｊ綉?yīng)遵循以下原則：“質(zhì)量用戶定義”、“對內(nèi)變革，對外交互”、“360°交互體驗”、“閉環(huán)優(yōu)化”、“時代性與國際性”，其中“質(zhì)量用戶定義”原則是出發(fā)點，“對內(nèi)變革，對外交互”是關(guān)鍵點，“360°交互體驗”是方法論，“閉環(huán)優(yōu)化”是持續(xù)改進(jìn)，“時代性與國際性”是有效性驗證。

① 質(zhì)量是用戶定義的。質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)是用戶制定的，用戶滿意了才是高質(zhì)量，只有為用戶提供不斷超出期望的體驗，才能真正創(chuàng)造好的質(zhì)量。互聯(lián)網(wǎng)時代好質(zhì)量就是要滿足網(wǎng)絡(luò)化用戶動態(tài)個性化體驗和需求。

② 對內(nèi)變革，對外交互。沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。變是常態(tài)，時代不斷發(fā)展，企業(yè)永恒發(fā)展與基業(yè)長青的關(guān)鍵是能不能以變制變，變中求勝?；ヂ?lián)網(wǎng)時代對傳統(tǒng)理論的顛覆要求企業(yè)必須從傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)型，進(jìn)行管理變革，改變戰(zhàn)略和組織，現(xiàn)在也是用戶主導(dǎo)企業(yè)和主動參與的時代，必然帶來用戶交互共創(chuàng)價值。

③ 360°交互體驗評價。過去用戶滿意是按照調(diào)研測量分析流程事后評價，現(xiàn)在用戶已經(jīng)由被動接受者變成主動參與者，所以用戶的滿意就變成了一種事先用戶360°交互體驗，并且交互體驗不僅僅停留在某一個接觸點上，而是從企劃、設(shè)計、制造、送達(dá)、營銷等全價值鏈接觸點的個性化充分交互體驗。

④ 用戶體驗全過程閉環(huán)優(yōu)化。企業(yè)為用戶提供最佳用戶體驗的過程，是一個持續(xù)優(yōu)化不斷升級的過程，從用戶體驗生命周期全方位接觸點上找出短板和影響因素，通過倒逼內(nèi)部流程、平臺、機制、團(tuán)隊和體系不斷提升，從而持續(xù)滿足用戶動態(tài)個性化體驗需求。

⑤ 時代性與國際性。檢驗一個模式好不好用應(yīng)該看模式本身是否具備時代性與國際性，在互聯(lián)網(wǎng)時代，模式的時代性主要看能否符合互聯(lián)網(wǎng)的特征，即滿足網(wǎng)絡(luò)化和平臺化的要求。國際性是要看模式能不能被不同的當(dāng)?shù)鼗幕邮堋?/p>

（三）網(wǎng)絡(luò)化360°用戶交互體驗?zāi)Ｐ?“i360TCE”

1.海爾“i360TCE”模型說明

模型整體分為三個部分，即企業(yè)愿景、交互體驗系統(tǒng)、支持系統(tǒng)。這三部分的邏輯關(guān)系是：企業(yè)愿景是目標(biāo)，支持系統(tǒng)是基礎(chǔ)和保障，核心是交互體驗系統(tǒng)。

①企業(yè)愿景：互聯(lián)網(wǎng)時代帶來環(huán)境、關(guān)系與挑戰(zhàn)變化和企業(yè)的愿景。

②交互體驗系統(tǒng)：分為模式創(chuàng)新、結(jié)果、閉環(huán)優(yōu)化三個模塊。

模式創(chuàng)新：包括人單合一雙贏戰(zhàn)略組織顛覆和自經(jīng)體并聯(lián)平臺生態(tài)圈建立，實現(xiàn)系統(tǒng)由封閉變成開放，過程由串聯(lián)變成并聯(lián)；

結(jié)果：包括顧客結(jié)果、市場結(jié)果和社會結(jié)果，是在線交互、交易和交付包括企劃、設(shè)計、制造、送達(dá)、營銷等全價值鏈360°節(jié)點的用戶參與、體驗和評價以及對環(huán)境、社會有價值；

閉環(huán)優(yōu)化：是用戶體驗生命周期，包括感知、選擇、購買、安裝、學(xué)習(xí)、使用、維護(hù)、升級8個環(huán)節(jié)全方位個性化體驗接觸點上的期望和抱怨在第一時間自動關(guān)聯(lián)到自主經(jīng)營體，形成自運轉(zhuǎn)、自優(yōu)化的系統(tǒng)。

③支持系統(tǒng)：海爾企業(yè)文化和人單合一雙贏模式保障。

2.海爾“i360TCE”模型驅(qū)動關(guān)系

海爾i360TCE模式適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代要求，基于人單合一雙贏模式轉(zhuǎn)型，對內(nèi)管理變革、對外用戶交互，讓每個員工成為創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)造用戶價值。具體來講是通過模式創(chuàng)新帶來的戰(zhàn)略、組織、流程顛覆，搭建云平臺下用戶個性化體驗為中心的360°交互評價系統(tǒng)，滿足網(wǎng)絡(luò)化用戶個性化需求，并形成持續(xù)閉環(huán)優(yōu)化的自運轉(zhuǎn)系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)成為互聯(lián)網(wǎng)時代的全球化品牌企業(yè)。

圖1海爾網(wǎng)絡(luò)化360°用戶交互體驗?zāi)Ｐ?/p>

三、網(wǎng)絡(luò)化360°用戶交互體驗?zāi)Ｊ降臉?gòu)成分析

交互體驗系統(tǒng)分為模式創(chuàng)新、結(jié)果、閉環(huán)優(yōu)化三大模塊。endprint

（一）模式創(chuàng)新模塊

包括人單合一雙贏戰(zhàn)略組織顛覆、自經(jīng)體并聯(lián)平臺生態(tài)圈兩個構(gòu)成部分。人單合一雙贏戰(zhàn)略組織顛覆指傳統(tǒng)損益表顛覆為戰(zhàn)略損益表、傳統(tǒng)薪酬表顛覆為人單酬表、傳統(tǒng)正三角組織顛覆為節(jié)點閉環(huán)的動態(tài)網(wǎng)狀組織；自經(jīng)體并聯(lián)平臺生態(tài)圈指利益攸關(guān)方角色的顛覆變成交互并聯(lián)平臺生態(tài)系統(tǒng)，共創(chuàng)共贏。

1.傳統(tǒng)損益表到戰(zhàn)略損益表顛覆

傳統(tǒng)損益表，就是收入減費用、成本等于利潤。海爾戰(zhàn)略損益表分四個象限，這個名字是全球維基出來的，就是把四個象限英文第一個字母拿出來組成一個單詞“ZEUS”。四個象限分別是用戶交互、人力資源、預(yù)實零差和閉環(huán)優(yōu)化。

第一象限：交互用戶。經(jīng)營體戰(zhàn)略制定，不僅要承接上級戰(zhàn)略，還要針對經(jīng)營體所在市場制定本身的戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略路徑與關(guān)鍵任務(wù)、資源需求及預(yù)算。交互用戶引領(lǐng)的競爭力是綱，是核心，本質(zhì)是與用戶零距離。

第二象限：人力資源。指經(jīng)營體團(tuán)隊建設(shè)和人才隊伍的優(yōu)化，遵循“一流的單、一流的團(tuán)隊、一流的報酬”的原則組建。

第三象限：預(yù)實零差。指經(jīng)營體預(yù)算與實際管理，強調(diào)事前算贏，預(yù)實相符。

第四象限：閉環(huán)優(yōu)化。指經(jīng)營體成果的兌現(xiàn)和差距分析。

圖2海爾戰(zhàn)略損益表

2.傳統(tǒng)薪酬表到人單酬表顛覆

戰(zhàn)略損益表落地時，每個人都有一個人單酬表。原來企業(yè)有一張損益表，現(xiàn)在變成每個人都有一張戰(zhàn)略損益表，在海爾體現(xiàn)在兩維點陣表。兩維點陣的橫向體現(xiàn)為用戶創(chuàng)造的價值——市場競爭力，分成了2、4、6、8、10分區(qū)，分別代表達(dá)到的行業(yè)水平，體現(xiàn)引領(lǐng)，反映對用戶及股東的承諾。縱向是承接戰(zhàn)略，實現(xiàn)用戶價值的戰(zhàn)略路徑，包含路和人的升級，體現(xiàn)戰(zhàn)略及差異化。我們把它分成10個分區(qū)：1分區(qū)是看有沒有把資產(chǎn)、用戶變成每個人的負(fù)債，這是人單合一的基礎(chǔ)；2分區(qū)是看有沒有開放的體系和驅(qū)動機制；2到10分區(qū)之間是看有沒有把一個樣板擴展到全局；10分區(qū)是全部實現(xiàn)引領(lǐng)的目標(biāo)。

圖3海爾人單酬

3.傳統(tǒng)正三角組織到節(jié)點閉環(huán)的動態(tài)網(wǎng)狀組織顛覆

在組織探索方面，過去是正三角，內(nèi)部員工之間是上下級關(guān)系，和外部合作方之間是博弈關(guān)系。海爾現(xiàn)在是把組織壓扁，把正三角變成倒三角，再往前進(jìn)一步變成一個扁平化的網(wǎng)狀組織。網(wǎng)狀組織最主要的是把企業(yè)各部門變成一個協(xié)同的關(guān)系，把合作方變成一個合作的關(guān)系，讓用戶也參與設(shè)計，變成一個并聯(lián)平臺的生態(tài)圈?，F(xiàn)在基本做到像一個自組織一樣了。自組織有兩個要素：一個是引進(jìn)負(fù)熵，是變成一個開放的體系，引入全球優(yōu)勢資源，按單聚散；另一個要素是正反饋循環(huán)，我們推進(jìn)人單自推動的循環(huán)。

圖4海爾節(jié)點閉環(huán)的動態(tài)網(wǎng)狀組織

4.自經(jīng)體并聯(lián)平臺生態(tài)圈系統(tǒng)

戰(zhàn)略和組織的顛覆性探索帶來的是企業(yè)各部分角色的變化，主要是三部分人，內(nèi)部員工、外部用戶和合作方，探索的目標(biāo)是追求全員契約。

（1）員工從指令者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)為接口人、創(chuàng)業(yè)者

在人事管理上，海爾探索按單聚散的人力資源平臺體系，顛覆傳統(tǒng)的“選育用留”體系，探索在維基觀念下的“在線”而非“在冊”模式。原來員工是執(zhí)行者，中層既是指令者又是執(zhí)行者，現(xiàn)在變成接口人。比如研發(fā)有1150個接口人，可以接口全球的資源有5萬多，包括一些全球知名的大學(xué)、研究機構(gòu)等資源。這樣人事管理也由原來管理多少在冊員工干多少事變成了在冊員工能夠整合多少更好的人力資源，吸引更多的在線員工。最后目標(biāo)是把員工變成海爾平臺上的創(chuàng)業(yè)者，目前進(jìn)一步探索小微機制。

圖5資源接口與小微平臺

（2）用戶從被動購買者轉(zhuǎn)為主動參與交互者

互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的角色發(fā)生了轉(zhuǎn)換，過去用戶只有一個功能就是被動接收者，現(xiàn)在變成主動參與交互者。過去對員工的評價是參照國際化大公司來的，經(jīng)典做法是全方位評估，用戶是其中一環(huán)，現(xiàn)在變成顧客360°評價，員工聽的指令是用戶，接受的考核也來自用戶。比如物流承諾按約送達(dá)，超時免單，通過用戶考核倒逼內(nèi)部體系快速滿足用戶需求。

（3）合作方從企業(yè)的博弈方到利益攸關(guān)方

合作方角色也顛覆了。合作方上游是供應(yīng)商，下游是零售商，原來上下游是博弈關(guān)系，主要是價格博弈關(guān)系；現(xiàn)在變成并聯(lián)的平臺，合作方、用戶還有自經(jīng)體為創(chuàng)新單元的企業(yè)合在一起，從個性化模塊設(shè)計開始一直到營銷環(huán)節(jié)線上線下的交互體驗在一起共同完成，模塊商從企劃階段就參與前端設(shè)計，提供超值的模塊解決方案，既提高價值又降低成本，實現(xiàn)共創(chuàng)共贏。

圖6海爾顧客360°評價

圖7合作共贏平臺

（二）結(jié)果模塊

過去用戶滿意是按照滿意度測量分析流程事后評價，現(xiàn)在是全流程并聯(lián)云交互，用戶主動參與交互體驗評價，從事先參與設(shè)計，到制造、銷售、送達(dá)、使用及對環(huán)境、社會有價值，每一個環(huán)節(jié)都要最佳用戶體驗，體驗貫穿交互和交易的360°全價值鏈節(jié)點，充分滿足用戶個性化需求：

圖8合作共贏平臺

1.在線交互體驗環(huán)節(jié)——研發(fā)交互并聯(lián)平臺（包括研發(fā)資源+模塊商資源+營銷資源+智能制造資源）

企劃在線交互：搭建云交互平臺，通過產(chǎn)品U端、移動APP、虛網(wǎng)社區(qū)、專賣社區(qū)、外部互動資源平臺等端口平臺，建立用戶主動參與創(chuàng)意設(shè)計的互動體系，通過在線交互事先提供用戶最佳體驗。如統(tǒng)帥個性化定制（尺寸、屏幕、功能、底座等）電視就充分滿足了用戶不同的需求和喜好。

設(shè)計超值體驗：開放式創(chuàng)新，通過海爾全球五大研發(fā)中心資源網(wǎng)絡(luò)及全球優(yōu)勢資源接入，結(jié)合PLM新品開發(fā)流程保證從需求創(chuàng)意到產(chǎn)品開發(fā)的快速反應(yīng)，并且在設(shè)計時由海爾發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)化接口，合作方參與前端提供超值的模塊化設(shè)計解決方案，共同滿足互聯(lián)網(wǎng)大規(guī)模個性化定制。

2.在線交易體驗環(huán)節(jié)——營銷交互并聯(lián)平臺（包括研發(fā)資源+模塊商資源+營銷資源+智能制造資源）endprint

虛實營銷零距離：定位是成為虛實融合下用戶零距離的領(lǐng)先者，覆蓋全國7600個縣、26000個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、19萬個村級根據(jù)地和17000家服務(wù)中心的網(wǎng)絡(luò)，可實現(xiàn)營銷到村和服務(wù)入戶，通過虛實網(wǎng)體驗下的“四網(wǎng)合一”在第一時間了解并滿足用戶個性化定制需求。

物流限時送達(dá)：整合全球物流網(wǎng)資源，承諾“24小時限時達(dá)，超時免單”，為用戶提供最后一公里解決方案最佳體驗。海爾目前已經(jīng)在1500多個區(qū)縣實現(xiàn)24小時內(nèi)限時達(dá)，在460個區(qū)縣實現(xiàn)48小時內(nèi)送達(dá)。真正實現(xiàn)用戶在網(wǎng)商點擊下單后即可快速享受到一站式家電解決方案，海爾在天貓網(wǎng)上評價DSI：用戶評價第一口碑，高于同行業(yè)50%。

3.在線交付體驗環(huán)節(jié)——智能制造交互并聯(lián)平臺（包括研發(fā)資源+模塊商資源+營銷資源+智能制造資源）

模塊供貨： 塊商參與前端設(shè)計，提供領(lǐng)先的模塊解決方案。如空調(diào)冷媒模塊，SL模塊商根據(jù)海爾發(fā)布的接口就提供了整套的制冷系統(tǒng)模塊化解決方案，不僅制熱能力顯著提升，同時還降低了成本，體驗引領(lǐng)點通過領(lǐng)先的模塊轉(zhuǎn)化落地。

智能制造：在制造環(huán)節(jié)推進(jìn)智能制造革新，實現(xiàn)零缺陷、高效精準(zhǔn)的即需即供。如滾筒洗衣機全自動內(nèi)筒自動化生產(chǎn)線由原來45人/雙班變成現(xiàn)在3人/單班。

（三）閉環(huán)優(yōu)化模塊

海爾建立用戶360°體驗閉環(huán)優(yōu)化系統(tǒng)，在用戶體驗生命周期包括感知、選擇、購買、安裝、學(xué)習(xí)、使用、維護(hù)、升級8個環(huán)節(jié)全方位個性化體驗接觸點上，通過信息化平臺將用戶的期望和抱怨在第一時間自動關(guān)聯(lián)到自主經(jīng)營體，找到在滿足用戶個性化需求方面與競爭對手的差異，從產(chǎn)品、平臺、流程、人員、機制等方面分別建立主動找差、關(guān)差自運轉(zhuǎn)系統(tǒng)，用戶體驗持續(xù)優(yōu)化升級，促進(jìn)企業(yè)和組織可持續(xù)。

圖9閉環(huán)優(yōu)化模塊

四、網(wǎng)絡(luò)化360°用戶交互體驗?zāi)Ｊ降膬?yōu)勢分析

（一）先進(jìn)性

基于海爾人單合一雙贏模式下的網(wǎng)絡(luò)化360°用戶交互體驗?zāi)Ｊ?，是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代要求的特色模式創(chuàng)新，具有時代性和國際性，具有先進(jìn)的引領(lǐng)作用。

1.時代性：海爾的探索和實踐得到全球管理學(xué)家的高度評價

現(xiàn)在海爾的探索和實踐得到西方管理學(xué)家、實踐領(lǐng)域的高度評價。戰(zhàn)略大師邁克爾·波特和加里·哈默、哈佛商學(xué)院高級副院長潘夏琳、美國沃頓商學(xué)院馬歇爾·邁爾教授、意大利博洛尼亞大學(xué)教授翁貝托·拉戈等全球管理學(xué)家都從戰(zhàn)略層面上認(rèn)可海爾模式創(chuàng)新的方向。加里·哈默認(rèn)為目前在全球范圍內(nèi)，進(jìn)行類似管理革新的企業(yè)本來就不多，取得成功的則還沒有，海爾推進(jìn)的自主經(jīng)營體創(chuàng)新是超前的，相信一定能取得成功。美國沃頓商學(xué)院的馬歇爾教授認(rèn)為海爾的管理模式超越了西方的委托代理理論，創(chuàng)造了超級團(tuán)隊的新模式；目前沃頓商學(xué)院、哈佛商學(xué)院等學(xué)者追蹤研究海爾的模式創(chuàng)新，他們從管理理論發(fā)展演變的角度認(rèn)為海爾模式是對傳統(tǒng)管理的突破，是互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新。美國管理會計師協(xié)會的專家和海爾一起研究管理會計的創(chuàng)新發(fā)展，他們從管理工具的角度認(rèn)為，海爾戰(zhàn)略損益表是對傳統(tǒng)損益表的顛覆：傳統(tǒng)損益表只關(guān)注表內(nèi)資產(chǎn)，而表內(nèi)資產(chǎn)都是不能增值的；海爾戰(zhàn)略損益表關(guān)注了表外資產(chǎn)，即人力資本和無形資產(chǎn)。國內(nèi)的一些企業(yè)也希望學(xué)習(xí)海爾的模式。

2.國際性：創(chuàng)新模式在海爾全球海外市場和工廠的成功跨文化融合

在模式的國際性上，海爾的創(chuàng)新模式也很好地跨文化融合到海爾的全球工廠，有美國的南卡州海爾工廠、歐洲的意大利工廠、泰國的冰箱廠、日本的三洋并購等。比如海爾兼并日本三洋白電后用8個月的時間止虧，主要是到日本推行模式跨文化融合。日本推崇“唯尊是從”，員工執(zhí)行能力非常強；但是領(lǐng)導(dǎo)想要的不一定是用戶想要的。海爾在日本推行人單合一模式，員工收入與創(chuàng)造用戶價值掛鉤，一開始有顧慮，后來逐漸接受后，能量發(fā)揮出來，增長非?？?。其實各種文化的不同只是表象，本質(zhì)都是一樣的，人單合一模式跨過不同文化表面的差異，直接切中人類的共性——希望能體現(xiàn)自身價值和被尊重。

3.特色性：與國際質(zhì)量模式比較凸顯特色

海爾探索模式與國際上先進(jìn)模式對照，如波多里奇獎是一種卓越績效模式，引導(dǎo)企業(yè)通過持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)和設(shè)定業(yè)績的卓越標(biāo)準(zhǔn)而獲得顧客滿意，“質(zhì)量”在波多里奇獎中有了更廣泛的含義，包含了“管理質(zhì)量”和“經(jīng)營質(zhì)量”。而海爾的探索創(chuàng)新模式是互聯(lián)網(wǎng)時代對傳統(tǒng)管理模式有效性評估方式的一種顛覆，與西方模式比較，在適應(yīng)時代要求對傳統(tǒng)戰(zhàn)略組織變革，以及自主經(jīng)營機制使全員契約改變西方的委托代理契約等方面都有具有超越性（如摩托羅拉兩獲波多里奇獎但仍全球衰退），從而實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。

海爾的探索也得到了國內(nèi)外權(quán)威質(zhì)量專家的認(rèn)可，認(rèn)為海爾的創(chuàng)新樹立了一種互聯(lián)網(wǎng)時代質(zhì)量管理模式創(chuàng)新的典范。如國際質(zhì)量科學(xué)院院士郎志正教授認(rèn)為：“海爾集團(tuán)的‘基于人單合一雙贏模式下的網(wǎng)絡(luò)化360°用戶交互體驗質(zhì)量創(chuàng)新模式是建立在大質(zhì)量概念基礎(chǔ)上的一種經(jīng)過實踐檢驗的質(zhì)量管理模式。該模式是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，以海爾‘人單合一的顧客為中心的理念為基礎(chǔ)，以全方位的用戶體驗評價為抓手，充分調(diào)動供需雙方的積極性，取得了雙贏。該模式以策劃、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)制造、倉儲物流到銷售和服務(wù)全過程通過顧客全方位的評價來保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)的質(zhì)量?！?/p>

（二）創(chuàng)新性

基于海爾人單合一雙贏模式下的網(wǎng)絡(luò)化360°用戶交互體驗?zāi)Ｊ?，是一種滿足網(wǎng)絡(luò)化用戶動態(tài)個性化體驗的顛覆性創(chuàng)新，顛覆傳統(tǒng)的模式，被譽為競爭戰(zhàn)略之父的邁克爾·波特認(rèn)為海爾的戰(zhàn)略思想非常清楚，海爾的實踐非常有競爭力，非常創(chuàng)新，很有吸引力。海爾模式的創(chuàng)新性主要體現(xiàn)在以下方面：

1.觀念創(chuàng)新

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。在海爾的“字典”里沒有成功二字，所以我們在觀念上，永遠(yuǎn)自以為非，不停地顛覆自我。在質(zhì)量上，海爾認(rèn)為質(zhì)量永遠(yuǎn)是用戶定義的，確定了“零缺陷、差異化、強黏度、雙贏”十一個字的質(zhì)量戰(zhàn)略框架?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來需求個性化、營銷碎片化，海爾積極探索網(wǎng)絡(luò)化質(zhì)量創(chuàng)新，提出質(zhì)量要轉(zhuǎn)到滿足網(wǎng)絡(luò)化用戶動態(tài)個性化需求，提供360°全程最佳體驗的新觀念。endprint

2.體驗創(chuàng)新

在具體用戶交互體驗上，海爾探索實踐顛覆性質(zhì)量創(chuàng)新做法：狹義質(zhì)量層面推進(jìn)從保修期到保證期的轉(zhuǎn)型；廣義質(zhì)量層面，由原來的事后顧客滿意度調(diào)研變成現(xiàn)在借助云平臺360°用戶交互體驗，既共同創(chuàng)造超值的體驗，又通過顧客直接評價優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)。

3.戰(zhàn)略創(chuàng)新

人單合一戰(zhàn)略損益表創(chuàng)新改變傳統(tǒng)損益表，將企業(yè)的單轉(zhuǎn)化成每個人的單，并通過四象限落地自運轉(zhuǎn)、自優(yōu)化。

4.組織創(chuàng)新

在組織上顛覆傳統(tǒng)正三角金字塔架構(gòu)，變成一個扁平化的網(wǎng)狀組織，用戶和合作方也主動參與，將企業(yè)各部門變成一個交互并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。

5.機制創(chuàng)新

從傳統(tǒng)薪酬表到人單酬表，將原來企業(yè)只有一張損益表變成每個人都有一個人單酬表。通過機制創(chuàng)新驅(qū)動員工從指令者、執(zhí)行者變成接口人、創(chuàng)業(yè)者。

6.平臺創(chuàng)新

交互并聯(lián)生態(tài)圈系統(tǒng)的建立，使企業(yè)從原來的封閉系統(tǒng)變成開放的創(chuàng)新平臺，合作方從上下游博弈關(guān)系變成并聯(lián)的關(guān)系，模塊商等全球資源從設(shè)計就參與進(jìn)來，提供領(lǐng)先的個性化模塊設(shè)計方案，實現(xiàn)共創(chuàng)共贏。

7.文化創(chuàng)新

人單合一雙贏為員工提供了機會公平、結(jié)果公平的機制平臺，全員契約超越了西方委托代理激勵契約，讓每個人都成為自己的CEO。

五、網(wǎng)絡(luò)化360°用戶交互體驗?zāi)Ｊ降膽?yīng)用價值分析

海爾的創(chuàng)新探索和實踐是超前的，在互聯(lián)網(wǎng)時代背景下為全球管理變革及行業(yè)、中國制造轉(zhuǎn)型升級提供了借鑒示范意義。

（一）對全球企業(yè)：創(chuàng)新探索為全球企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理變革提供借鑒作用

全球已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，改變了傳統(tǒng)的商業(yè)模式，對企業(yè)產(chǎn)生了深刻的影響。首先，互聯(lián)網(wǎng)消除了企業(yè)的邊界，國外很多企業(yè)也在探索無邊界的眾包模式、跨界經(jīng)營，如寶潔的外包設(shè)計。其次，互聯(lián)網(wǎng)是用戶主導(dǎo)企業(yè)，原來的傳統(tǒng)金字塔組織已經(jīng)不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)平臺化和零距離的要求。第三，互聯(lián)網(wǎng)帶來的是個性化，傳統(tǒng)的大規(guī)模制造要轉(zhuǎn)移到大規(guī)模個性化定制。這些顛覆性變化，對傳統(tǒng)的質(zhì)量管理模式是非常大的挑戰(zhàn)；在這種趨勢下，企業(yè)必須進(jìn)行變革。海爾創(chuàng)新探索的360°網(wǎng)絡(luò)化交互體驗?zāi)Ｊ秸菓?yīng)對互聯(lián)網(wǎng)變化的一種新的質(zhì)量管理模式，對全球企業(yè)的轉(zhuǎn)型和管理變革有很好的借鑒意義。

（二）對行業(yè)：創(chuàng)新探索實現(xiàn)行業(yè)引領(lǐng)示范，驅(qū)動產(chǎn)業(yè)升級

海爾探索的創(chuàng)新模式，是一種經(jīng)過實踐檢驗并取得顯著效果的質(zhì)量管理模式。在與用戶交互滿足個性化體驗的同時驅(qū)動內(nèi)部管理變革，可以有效提高組織運營效率，系統(tǒng)提升企業(yè)的市場競爭力。海爾2007-2012年的利潤復(fù)合增長率達(dá)到35%，大幅提高。如海爾帝樽空調(diào)、水晶洗衣機等引領(lǐng)產(chǎn)品就是在網(wǎng)絡(luò)化360°用戶交互體驗的過程中和利益攸關(guān)方一起共同創(chuàng)造出超值的體驗，實現(xiàn)產(chǎn)品的顛覆性創(chuàng)新引領(lǐng)。通過模式的創(chuàng)新對行業(yè)起到了示范引領(lǐng)作用并驅(qū)動產(chǎn)業(yè)升級。國內(nèi)外專家也對海爾的創(chuàng)新模式給予高度評價，認(rèn)為樹立了質(zhì)量管理模式創(chuàng)新的典范。

（三）對中國制造：創(chuàng)新探索促進(jìn)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，推動中國制造向中國創(chuàng)造升級

中國是世界上GDP第二大經(jīng)濟體，也是制造大國，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是品牌強國，如中國家電行業(yè)在全球占有40.5%的份額，中國海外自主品牌僅占2.9%，海爾占到中國海外自主品的86.5%。通過海爾模式創(chuàng)新，一方面可以在開放的平臺上整合全球優(yōu)勢資源，提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力和核心競爭力，通過顛覆性創(chuàng)新，參與國際標(biāo)準(zhǔn)制定提高國際話語權(quán)，引導(dǎo)科技進(jìn)步帶動產(chǎn)業(yè)升級；同時更能系統(tǒng)推進(jìn)企業(yè)的管理革新，提高質(zhì)量，創(chuàng)造品牌和效益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，從制造大國變成品牌強國。

六、結(jié)語

海爾i360TCE模式是基于海爾人單合一雙贏模式，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代要求的質(zhì)量管理創(chuàng)新模式，具有時代性和國際性，通過海爾的探索實踐，取得顯著成效。通過這種模式不僅能創(chuàng)造顧客價值，提供滿足全球用戶動態(tài)個性化體驗的美好生活解決方案，還能從顧客視角持續(xù)推動企業(yè)管理變革，提升綜合競爭力，實現(xiàn)引領(lǐng)，同時引導(dǎo)企業(yè)大力推進(jìn)自主創(chuàng)新和自主品牌建設(shè)。而交互并聯(lián)生態(tài)圈系統(tǒng)的建立帶給員工及利益攸關(guān)方更大的共創(chuàng)共贏平臺和空間，可進(jìn)一步帶動產(chǎn)業(yè)升級，提升中國企業(yè)的國際話語權(quán)，通過質(zhì)量強國，推動國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級。endprint