崔穎蓓

摘 要：基層發(fā)電企業(yè)是國家電網(wǎng)的重要組成部分，基層發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理水平的高低，會對基層發(fā)電企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。財務(wù)管理是企業(yè)內(nèi)部管理的核心環(huán)節(jié)，財務(wù)管理工作做得好壞，直接決定著基層發(fā)電企業(yè)能否健康持續(xù)的發(fā)展。由此可見，財務(wù)管理將會對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生非常重要的影響。因此，基層發(fā)電企業(yè)要加強財務(wù)管理工作，提高財務(wù)管理水平。本文就對基層發(fā)電企業(yè)在財務(wù)管理中存在的問題做了重要闡述，并對加強基層發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理工作提出了重要對策。

關(guān)鍵詞：電企；財務(wù)管理；問題；對策

一、發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀及問題

電力體制改革之前，廠網(wǎng)不分，發(fā)電企業(yè)只充當(dāng)一個成本中心的角色，效益意識淡薄，財務(wù)管理工作滯后，發(fā)電廠的財務(wù)管理主要以追求核算的準(zhǔn)確性為目標(biāo)，偏重會計核算與監(jiān)督，而不是效益增長目標(biāo)。 這種偏向主要表現(xiàn)在三個方面：

（一）以記錄反映作為電廠財務(wù)工作的基本目標(biāo)，缺乏和效益相結(jié)合的機制。

在電力體制改革之前，發(fā)電企業(yè)以生產(chǎn)為中心，安全生產(chǎn)是企業(yè)追求的主要目標(biāo)，而廠網(wǎng)分開下的發(fā)電企業(yè)對財務(wù)的要求與廠網(wǎng)不分下完全不一樣。 從廠網(wǎng)不分下的財務(wù)體制及其管理向廠網(wǎng)分開下的財務(wù)體制和管理有一個轉(zhuǎn)變的過程。 在廠網(wǎng)不分下電廠的財務(wù)工作主要是被動地充當(dāng)了電廠經(jīng)營過程的紀(jì)錄員和報告者的角色。 僅僅對電、熱能產(chǎn)品的消耗進(jìn)行價值計量和費用記錄，名義上為“成本中心”，實際上卻起不到成本控制的作用。 財務(wù)會計工作沒有對消耗和費用影響收益的評價環(huán)節(jié)和要求， 成本和效益沒有具體地結(jié)合，甚至根本沒有對效益的要求，成本管理也是服從于安全和質(zhì)量的要求，而不講成本耗費、費用的節(jié)約及對效益的影響。

（二）以準(zhǔn)確核算為財務(wù)工作的主導(dǎo)思想或理念，缺乏參與企業(yè)整個經(jīng)營管理的主動和中心機制。

財務(wù)管理與企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動有著直接或間接的聯(lián)系，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。 有效的財務(wù)管理將會對企業(yè)的投入和產(chǎn)出過程進(jìn)行有力的約束與控制，促使企業(yè)在投入既定的情況下，實現(xiàn)產(chǎn)出的最大化；或者在產(chǎn)出既定的情況下，實現(xiàn)投入的最小化，從而提高企業(yè)的市場競爭能力和效益。 然而，在廠網(wǎng)不分的環(huán)境下，電廠的財務(wù)管理局限在會計核算上，以核算代替管理，片面地機械地強調(diào)核算的準(zhǔn)確程序，并以此為財務(wù)工作的指導(dǎo)思想，因此根本不可能具有影響和參與企業(yè)效益管理的主動性，不可能起到經(jīng)營管理中心的作用。 準(zhǔn)確核算作為電廠財務(wù)工作的唯一主題，是一個傳統(tǒng)的、習(xí)慣性的誤區(qū)，使電廠的財務(wù)會計工作長期停留在會計的記賬層面，抑制了財會人員開拓、挖掘自己財務(wù)管理專業(yè)知識和能力的主動性、積極性，使財務(wù)管理的職能在電廠管理中長期缺位， 這既不利于全體經(jīng)營管理人員、全體職工確立全面財務(wù)管理的理念，更不利于財務(wù)管理在經(jīng)營管理中中心地位的確立， 使財務(wù)管理與生產(chǎn)實際脫節(jié)，無法很好地發(fā)揮對生產(chǎn)經(jīng)營活動的參謀與決策的職能。

二、建立發(fā)電企業(yè)基本建設(shè)財務(wù)管理的創(chuàng)新化管理

（一）擴充發(fā)電企業(yè)基本建設(shè)財務(wù)的管理內(nèi)容，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀拓展財務(wù)的管理范圍，將財務(wù)管理落實到企業(yè)生產(chǎn)、運營的每個環(huán)節(jié)。

1、把財務(wù)管理落實到企業(yè)生產(chǎn)過程中，對照生產(chǎn)指標(biāo)找出差距，從技術(shù)性指標(biāo)尋找產(chǎn)生差距的原因，做好從生產(chǎn)源頭發(fā)現(xiàn)問題，把財務(wù)管理與生產(chǎn)過程相互結(jié)合，使財務(wù)管理發(fā)揮效應(yīng)。

2、把財務(wù)管理落實到企業(yè)整個運營過程中，包括企業(yè)的資金管理、電價管理、成本管理、市場管理等等全部與財務(wù)管理進(jìn)行掛鉤，全面運用財務(wù)的計劃分析管理功能，從根本上實現(xiàn)財務(wù)管理對發(fā)電企業(yè)的決策作用。

（二）完善財務(wù)管理制度，建立健全的財務(wù)管理體系，為企業(yè)能有效開展財務(wù)管理工作奠定制度基礎(chǔ)。

1、健全財務(wù)部門體系，增設(shè)除財務(wù)、出納和會計以外的財務(wù)崗位，如：財務(wù)數(shù)據(jù)分析員、電算信息管理員、預(yù)算決算編制員等。調(diào)動全部財務(wù)人員投入到財務(wù)管理中去，認(rèn)真的進(jìn)行預(yù)算、分析、控制和核算，制定科學(xué)細(xì)致的財務(wù)管理流程，細(xì)化管理方法，規(guī)范具體操作細(xì)則。

2、財務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，起到模范帶頭作用，學(xué)習(xí)現(xiàn)代化的管理模式，勇于打破傳統(tǒng)的用人制度，支持創(chuàng)新式的財務(wù)管理變革。

3、.建立健全財務(wù)評價體系財務(wù)分析是評價企業(yè)已有業(yè)績、診斷現(xiàn)在財務(wù)問題、預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展方向和趨勢的有效科學(xué)的手段。隨著基層發(fā)電企業(yè)各種資本的增加，發(fā)電企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況和發(fā)展趨勢越來越受制于財務(wù)管理的限制。構(gòu)成財務(wù)分析的重要內(nèi)容：首先要評估知識資本價值，定期編制知識資本的相關(guān)信息報告，揭示基層發(fā)電企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、人力資本、顧客忠誠度等方面的變化和投資收益，使利益相關(guān)群體了解基層發(fā)電企業(yè)核心競爭力的發(fā)展現(xiàn)狀。

目前我國已成功加人WTO，國內(nèi)市場不僅會對基層發(fā)電企業(yè)喇來激烈的競爭，國際市場也會對基層發(fā)電企業(yè)帶來強有力的沖擊。口此，基層發(fā)電企業(yè)要想在激烈競爭的市場上立足，不僅要注重外部洲場環(huán)境，還要強化內(nèi)部管理。加強基層發(fā)電企業(yè)的財務(wù)管理，是基無發(fā)電企業(yè)縮小與國家管理水平差距，在國際市場立足的關(guān)鍵。財務(wù)管理水平的高低，已經(jīng)成為基層發(fā)電企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展的重要有據(jù)。財務(wù)管理作為基層發(fā)電企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，越來越受到基層發(fā)電企業(yè)的重視。而目前，我國基層發(fā)電企業(yè)在財務(wù)管理上還存在著利多不足，我們只有采取多種措施，完善基層發(fā)電企業(yè)財務(wù)管理體系，提高財務(wù)管理水平，基層發(fā)電企業(yè)才能實現(xiàn)健康持續(xù)發(fā)展。

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