本刊記者

自1902年法國(guó)教父田德能將第一棵咖啡樹搬入中國(guó)開始，咖啡這種舶來品在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)歷了百余年時(shí)間發(fā)展。從往昔咖啡巨頭畏而遠(yuǎn)離的咖啡荒原，到如今被星巴克、Costa等品牌視為最看重的市場(chǎng)之一。

事實(shí)上，咖啡館在中國(guó)商業(yè)化的歷程中已獲得不俗成績(jī)：咖啡年消費(fèi)量約為20萬噸，咖啡館數(shù)量早已破百萬家，整個(gè)咖啡館市場(chǎng)估值達(dá)到近萬億美元，已超過美國(guó)成為全球第一大咖啡市場(chǎng)。

在持續(xù)適應(yīng)、開拓中國(guó)市場(chǎng)的道路上，咖啡館形態(tài)不斷演變。事實(shí)上，在這個(gè)沒有咖啡歷史，亦無喝咖啡剛需的國(guó)度，咖啡館拼的絕不僅是咖啡品質(zhì)的好壞。

咖啡+餐飲混搭：上島咖啡

若要論及咖啡在中國(guó)的“變異”史，還得從上島說起。

這家為眾多中國(guó)人端上人生第一杯咖啡的先驅(qū)者，從某種意義上講并非單純的咖啡館。實(shí)際上，用“混雜餐廳”來定義其商業(yè)模式更為貼切。

1997年，上島在海南成立。其創(chuàng)始人陳文敏深知，在大眾并不習(xí)慣咖啡這種苦澀飲品的中國(guó)，僅推咖啡極可能遭遇失敗。在經(jīng)過數(shù)月市場(chǎng)考察后，特意就顧客消費(fèi)模式做出全新的商業(yè)嘗試：混搭！

在上島的菜單里，美國(guó)漢堡、意大利面、墨西哥牛排、揚(yáng)州炒飯等來自世界各國(guó)的美食都能找到;同樣除咖啡外，還有鐵觀音、柚子茶、果汁等飲品供顧客選擇。既滿足了吃中餐的保守派，也搞定了愛嘗鮮的開放派。

這一模式還呈現(xiàn)在上島的其他方面。

上島在店中設(shè)置了包房，擺上麻將桌、沙發(fā)、家庭影院等設(shè)備，供顧客在飯后休閑。場(chǎng)所大氣優(yōu)雅，還能吃飯娛樂兩不誤，這種全新的模式很快得到年輕消費(fèi)者的認(rèn)可。一時(shí)間，上島咖啡迅速走紅全國(guó)。

走紅后的上島并沒忘記咖啡本身。每當(dāng)服務(wù)員在為客人點(diǎn)餐時(shí)，會(huì)適當(dāng)?shù)貫樗麄兺扑]幾款咖啡，以此讓顧客在不知不覺中嘗試、接受這款飲品。

這種溫水煮青蛙的效應(yīng)顯而易見。在上島的潛移默化下，越來越多的顧客喜歡上了咖啡。甚至每當(dāng)上島推出咖啡新品時(shí)，都會(huì)有眾多客人慕名前來品嘗。而此時(shí)上島繼續(xù)祭出“混搭”招數(shù)，以咖啡為主餐來搭配相應(yīng)餐點(diǎn)。在這種咖啡和餐點(diǎn)彼此影響的模式下，上島業(yè)績(jī)得以瘋狂提升，在最鼎盛時(shí)期達(dá)到全國(guó)3000家店的傲人規(guī)模。

但意外的是，這種極具中國(guó)特色的模式卻僅風(fēng)光了十余年時(shí)間。

一方面，為了布局全國(guó)，上島把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)分為八個(gè)區(qū)域，并在各個(gè)股東帶領(lǐng)下，創(chuàng)立包括米蘿、兩岸等諸多子品牌，開始以全新姿態(tài)打拼市場(chǎng)。

盡管子品牌的崛起在很大程度上幫助上島迅猛擴(kuò)張，幾近占據(jù)了國(guó)內(nèi)所有一二線城市的商業(yè)中心。但這些脫胎于上島的品牌無論裝修風(fēng)格還是經(jīng)營(yíng)模式都極其相似，在發(fā)展中導(dǎo)致同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)嚴(yán)重。最終不但分散了母品牌的受眾矚目程度，也因?yàn)轱L(fēng)格的千篇一律使得消費(fèi)者對(duì)上島失去興趣。

另一方面，隨著顧客消費(fèi)習(xí)慣的改變，以往支撐上島餐飲模式的配套系統(tǒng)運(yùn)作逐漸開始力不從心。

上島為了節(jié)約成本，每家店只有一名通曉菜單上的每一道餐點(diǎn)制作方法的主廚。如此全面的料理師并不常見，所幸的是上島有著完整的員工培訓(xùn)系統(tǒng)，一名手藝不錯(cuò)的中餐師經(jīng)過兩個(gè)多月學(xué)習(xí)就能成為一名主廚。

十幾年彈指一揮間，咖啡館行業(yè)市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)早已從賣方轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng)。消費(fèi)者不再滿足于一站式消費(fèi)，綜合商業(yè)模式被視為“不專業(yè)”。具有消費(fèi)能力的客戶更愿意去星巴克喝咖啡、必勝客吃披薩、歡樂迪K歌。

另外，隨著年輕人職業(yè)期望追求的改變，上島很難再找到能適應(yīng)公司工作強(qiáng)度的主廚，人才供應(yīng)危機(jī)讓上島原本標(biāo)榜的高品質(zhì)服務(wù)名存實(shí)亡。

疲態(tài)盡顯的上島很快被顧客拋棄，那些最初被上島啟蒙的咖啡愛好者，已流散到各家專業(yè)咖啡館，如今的上島儼然已淪落為“吃農(nóng)家小炒肉的地方”。

咖啡+“家”：漫咖啡

上島黯然離場(chǎng)，中國(guó)咖啡市場(chǎng)卻日益火爆。這片沃土讓無數(shù)后來者垂涎不已。很快，全新模式的咖啡館萌芽誕生。

自2010年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)起，韓國(guó)品牌漫咖啡就將服務(wù)理念定義在為顧客打造“家”的氛圍。對(duì)“歸本主義”的追求，讓其選擇了和上島、星巴克等眾多行業(yè)前輩不同的道路。

與星巴克將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在咖啡上不同，漫咖啡更樂于在用戶體驗(yàn)和環(huán)境上下功夫。在星巴克里，客人感受到的永遠(yuǎn)都是擁擠的人群、吵雜的環(huán)境、簡(jiǎn)陋的紙杯以及冷硬的座椅。為了能接待更多客人，星巴克希望顧客在購買咖啡后盡快離開。盡管這種風(fēng)格符合當(dāng)下白領(lǐng)的快節(jié)奏生活方式，但事實(shí)上，卻背離咖啡館應(yīng)給予客人休閑體驗(yàn)的初衷。

漫咖啡則更喜歡選擇在背街安靜的商鋪開店。一來背街商鋪?zhàn)饨鸬停梢怨?jié)省物業(yè)成本;二是端頭的店面至少有三面墻能做成落地窗，讓咖啡館在白天看起來更敞亮，另外還能滿足更多顧客喜歡靠窗坐的偏好，而且路人能從窗外將漫咖啡里的環(huán)境凈收眼底。

通常而言，漫咖啡大多選址都是300～500平方米的店面。為了營(yíng)造出錯(cuò)落有致的空間感，設(shè)計(jì)師不但用隔層與華麗吊燈進(jìn)行裝飾布置，甚至將粗大的樹干直接搬進(jìn)店里，而粗糙的水泥墻和爬滿墻壁的管道更是直接曝露在大廳當(dāng)中。木頭、鋼筋水泥和吊燈形成的強(qiáng)烈沖突感，讓顧客耳目一新。

除了時(shí)尚的裝飾外，漫咖啡更在意的是客人能在店內(nèi)感受到“家”的氛圍。為此，漫咖啡在店中每一處席位之間都用立燈、盆栽隔開，給予客人最隱秘的私人空間。同時(shí)漫咖啡還摒棄了傳統(tǒng)木椅和紙杯，重金購置了柔軟的沙發(fā)和極具質(zhì)感的馬克杯，讓客人有更舒適的體驗(yàn)感受。

有趣的是，為了避免顧客在等待時(shí)無聊，漫咖啡收銀員會(huì)派發(fā)特定顏色的布藝小熊給顧客，再依據(jù)小熊的顏色將產(chǎn)品送到購買者面前。這樣人性化的設(shè)計(jì)，既解決了因店面太大難以關(guān)注到每一位顧客的問題，又幫助了顧客打發(fā)無聊的等餐時(shí)間。

盡管漫咖啡的餐臺(tái)數(shù)量眾多，但其并不指望靠翻臺(tái)率提高營(yíng)業(yè)額。同時(shí)，即便消費(fèi)者喝咖啡的行為已廣泛普及，但咖啡依然不是每日的剛需，若只靠賣咖啡來回籠資金，并不現(xiàn)實(shí)。于是漫咖啡也在咖啡館供應(yīng)的餐品中加上點(diǎn)心。但討巧的是，其將上島與星巴克的餐點(diǎn)模式折中，僅售賣一些諸如松餅、三明治等便于現(xiàn)場(chǎng)短時(shí)間制作，且能大量快速復(fù)制的西式快餐。

這種制作餐點(diǎn)的廚房是開放式的。廚房通常在店中位于正對(duì)大門的點(diǎn)餐臺(tái)后，每當(dāng)顧客走近漫咖啡便有種進(jìn)入西式裝修的老友家中。直接曝露于顧客眼中的食物制作過程，讓其備感安心。

不可忽略的是，相對(duì)咖啡而言，糕點(diǎn)的利潤(rùn)更大，也確實(shí)成為漫咖啡盈利的大頭。

咖啡+社交網(wǎng)絡(luò)：野獸花園

在重慶創(chuàng)立首家野獸花園之前，黃峰并沒有太多信心撬動(dòng)咖啡市場(chǎng)。

如果以相同的模式去定位同一群人，這種拾人牙慧的模式過于危險(xiǎn)。成功的可能只有一條路徑：突破演繹實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

幾經(jīng)思索后，黃峰找到了野獸花園的突破點(diǎn)——“新奇”和“互聯(lián)網(wǎng)思維”。想要在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)為王的時(shí)代獲得成功，除了硬件做到新奇外，還必須讓自己也融入互聯(lián)網(wǎng)中。

為了體現(xiàn)“野獸花園”主題，黃峰將比人還高的沙漠仙人掌、盆栽統(tǒng)統(tǒng)搬進(jìn)店內(nèi)，再放置上醒目的犀牛雕塑，讓每一個(gè)進(jìn)店的客人有種進(jìn)入異次元空間的感覺。

在硬件達(dá)到感官新奇效果后，黃峰將重心擺在了互聯(lián)網(wǎng)上。

在黃峰的計(jì)劃中，互聯(lián)網(wǎng)套用于野獸花園咖啡館服務(wù)的首要環(huán)節(jié)當(dāng)屬點(diǎn)餐。在分析當(dāng)下年輕人習(xí)慣玩耍手機(jī)的行為后，他推出了微信點(diǎn)餐模式?？腿酥苯訏呙枳郎隙S碼，再按照提示進(jìn)入野獸花園微信公眾號(hào)，對(duì)各色咖啡和餐點(diǎn)進(jìn)行挑選下單。

這種咖啡館尚屬罕見的點(diǎn)餐模式不但符合當(dāng)下年輕人的行為習(xí)慣，更讓野獸咖啡節(jié)省了大量人力成本。在客流量高峰期時(shí)，野獸花園不需要過多服務(wù)員就能同時(shí)接十余位客人的訂單。

此外，這種模式還能深度了解顧客消費(fèi)習(xí)慣。2014年9月，黃峰做了個(gè)實(shí)驗(yàn)。他讓工作人員在信息庫中篩選出連續(xù)兩個(gè)月沒有光臨的顧客，并就其進(jìn)行定向促銷，如果他們?cè)诨顒?dòng)期間來野獸花園消費(fèi)即可獲得小禮物。

結(jié)果顯示，這次嘗試讓300多位老顧客再次光臨野獸花園，也讓黃峰更堅(jiān)定了將社交網(wǎng)絡(luò)堅(jiān)持到底的決心。

事實(shí)上，如今在中國(guó)的咖啡館市場(chǎng)上，一超多強(qiáng)的局面短期內(nèi)仍然不會(huì)改變。各類不斷衍伸賣點(diǎn)的新興咖啡館緩慢地蠶食著原本屬于星巴克的“大餅”。從2007年獨(dú)占中國(guó)70%市場(chǎng)份額的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，到如今下跌至60%，星巴克在7年時(shí)間里損失不少。

咖啡館猜想

在中國(guó)市場(chǎng)，除了“咖啡+”模式外，要想開一家成功的咖啡館基礎(chǔ)功課如下：

1. 開咖啡館目的。這有助于投資者對(duì)咖啡館建立正確的認(rèn)識(shí)。你究竟是為了什么目的而選擇開咖啡店？掙錢？圈層關(guān)系？還是彰顯品位？

2. 哪些人適合開咖啡店。老板的品位，決定咖啡館的成敗。如今星巴克等國(guó)際連鎖品牌所生產(chǎn)的咖啡，足以應(yīng)付市場(chǎng)需求量，私人咖啡館很難單靠咖啡品質(zhì)來吸引顧客。要想從中獲得利益，那么要么你的人脈資源足夠強(qiáng)大;要么咖啡館本身足夠有特色。

3. 請(qǐng)重視網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。大多數(shù)私人咖啡館都不在商業(yè)中心。一是物業(yè)成本太高，二來多數(shù)有文藝情結(jié)的人更偏愛安靜的背街之地。為了讓咖啡店有人氣，你必須主動(dòng)在網(wǎng)絡(luò)上主動(dòng)出擊，尋找他們。

4. 咖啡館定位。這個(gè)問題直接決定咖啡館投入成本、裝修風(fēng)格、咖啡檔次、營(yíng)銷策略等諸多因素。并且在國(guó)內(nèi)開咖啡館絕不僅是賣咖啡這么簡(jiǎn)單，多打開腦洞想象咖啡館的其他可能性，至關(guān)重要。