徐興忠

【摘 要】從1993年開始，以三大國有石油公司為代表的中國石油公司通過合資、參股和并購方式實施油氣資源“走出去”戰(zhàn)略已經(jīng)21年，逐步形成了以中東一北非、中亞一俄羅斯和南美為中心的三大戰(zhàn)略油氣區(qū)，油氣項目遍及全球30多個國家，2014年海外權(quán)益油氣產(chǎn)量預計達到1.5億噸。

【關鍵詞】國際；供應商；采辦；誤區(qū)

國際油氣勘探開發(fā)屬于高風險、高投入、高收益的行業(yè)，總體來說，中國石油公司的大部分海外項目運行平穩(wěn)，但仍有不少項目，尤其是獨立作業(yè)者項目，由于采辦管理工作影響，造成小到停工待料、進度滯后、工期延誤、投資增加，大到整個項目因此失敗甚至終止?！氨R未動，糧草先行”，特別是位于偏僻沙漠、叢林和海上的油氣勘探開發(fā)項目，面對每天動輒上百萬美元的日費支出，項目的采辦管理工作顯得更為重要。然而，道理清楚明白，真正實施起來卻問題重重。國際油氣項目由于受到合同模式、資源國政策、投資預算、國際經(jīng)濟政治等因素的影響，采辦管理工作容易成為最終決定項目成敗的關鍵因素。其中，供應商選擇的正確與否，更是直接影響到采辦過程的順利與否。筆者通過梳理總結(jié)中國石油公司海外項目在采辦管理工作中的種種失敗案例，其中90%屬于供應商選擇失誤造成，主要體現(xiàn)在以下三大誤區(qū)：

一、誤區(qū)之一：唯價格最低論

這就是大家熟悉的最低價中標，所謂最低價中標，是指招投標過程中，在滿足必要技術和使用要求的條件下，選擇投標報價最低的供應商中標的辦法。最低價中標法在市場經(jīng)濟相對完善、評標程序相對規(guī)范的條件下有著其他評標方式不可比擬的優(yōu)勢，比如節(jié)約人力，節(jié)約時間，有利于完善招投標工作和控制投資成本，體現(xiàn)招標的公平、公正等，已逐步成為國際石油公司招投標的通用慣例。

但在具體實施過程中，受資源國政策、項目管理水平、采辦人員專業(yè)知識等因素影響，尤其是在使用部門和招標部門分工明確，溝通困難，形成“鐵路警察，各管一段”的項目，參與招標的各部門抱著簡單快捷、不求有功、但求無過的思想，最低價中標逐漸演變成了簡單、絕對和扭曲的“純低價中標”，原本是綜合素質(zhì)的公平競爭變成了單純低價的惡性競爭，給項目的生產(chǎn)和安全帶來了諸多風險，最終形成各方“多輸”的局面。

實例：2011年，某石油公司在中東投資的油田開發(fā)項目進行管線項目的EPC招標時，當?shù)毓疽?900萬美元的最低價格中標（其它公司的報價都高于6000萬美元）。2013年，項目執(zhí)行到一半時，由于無利可圖，長期拖欠材料供應商貨款，供應商拒絕供料，該EPC承包商無法執(zhí)行剩余工程，開始找出各種理由拖延工期，最后實在找不出理由，不得不主動給項目提出要么解約，要么再增加合同金額3000萬美元。此時該油田開發(fā)建設已經(jīng)到了后期關鍵階段，只剩下6個月就要投產(chǎn)出油，如果解約再重新招標，時間根本不允許；如果給承包商增加合同金額，金額巨大，投資沒有預算，也無法回收。僅僅因為招標時節(jié)約了2000多萬美元，卻使一個投資數(shù)十億美元的油田最終延期了6個月才勉強投產(chǎn)。

解決辦法：最低價中標如同一把“雙刃劍”，實踐證明，經(jīng)得起評審的最低標，才應該是合理的中標價；通過嚴格評審的最低價中標者，才有實力確保項目的最終成功。要嚴格其適用范圍，完善評標關鍵環(huán)節(jié)，實施全過程控制。采辦部門要制定合理招標策略，嚴把資格預審關，提高供應商準入門檻，確保有實力的供應商入圍，提前預測風險，及時給評標委員會提出合理建議；技術和工程部門要敢于擔當，做好評標前的實地考察和技術交流，把好技術評標關，堅決把技術質(zhì)量不合格供應商剔除，使最低價中標法真正發(fā)揮應有的作用，充分體現(xiàn)其優(yōu)越性，才能實現(xiàn)多方“共贏”的局面。

二、誤區(qū)之二：唯質(zhì)量最優(yōu)論

由于海外油氣項目的高風險，高投入特點，項目參與各方從上到下，都小心翼翼，唯恐在工作中有絲毫閃失，尤其對于關鍵物資設備的采辦，從最終用戶、項目領導、技術人員到采辦人員都認為只有購買最好的產(chǎn)品才能確保安全和萬無一失。然而，要想買到最好的產(chǎn)品，需要付出的不僅僅是高昂的價格，常常還會讓項目陷入進退兩難的境地。

眾所周知，那些能提供油氣行業(yè)里最好產(chǎn)品的供應商，大都是技術實力雄厚，業(yè)務相對飽滿，資金充裕的寡頭供應商，所面對的客戶也大都是合作時間長，訂單數(shù)量大且連續(xù)穩(wěn)定的大客戶。而中國石油公司的海外項目雖然數(shù)量眾多，但從來沒有形成集中招標和集中采購的優(yōu)勢，各個項目各自為政，單獨招標，單獨談判，單獨采辦，而且一標一招，一旦合同簽訂，項目就會發(fā)現(xiàn)，這些寡頭供應商都是以優(yōu)先滿足大客戶需求為主。海外項目的需求數(shù)量少，后續(xù)訂單難以保證，常常面臨供應商排產(chǎn)滯后、配合和響應度差、交貨延遲、售后服務不及時等問題，這邊是項目部等米下鍋，急火攻心，那邊是供應商不緊不慢，按部就班，由于缺乏有效的影響力，項目部最終也無可奈何，唯有苦苦等待。

實例：2011年，某石油公司在中亞的油氣開發(fā)項目指定購買某國際知名品牌的2臺500KW燃氣發(fā)電機組。合同簽訂前，項目要求工廠對產(chǎn)品做部分改造，以適應當?shù)囟镜臉O低氣溫，但工廠不同意：作為世界領先的發(fā)電機制造商，工廠有全球統(tǒng)一的設計和制造標準，不能做任何更改，否則無法保證使用安全。合同簽訂后，項目又提出派遣第三方檢驗公司到工廠進行駐廠監(jiān)造，工廠再次拒絕：恕不接待任何檢驗機構(gòu)駐廠監(jiān)造，如果一定要派人來，只能在產(chǎn)品出廠時在倉庫觀察機組外觀，但任何意見工廠均不會采納。等過了漫長的交貨期，機組運抵現(xiàn)場時，采辦人員發(fā)現(xiàn)發(fā)電機進水管和連接法蘭破裂，由于位于外力無法碰到和損傷的部位，項目部認為屬于產(chǎn)品質(zhì)量問題，對工廠提出索賠時，工廠直接回復：機組已經(jīng)嚴格檢驗合格后出廠，交貨后的任何損壞均與工廠無關，如需更換和維修，必須支付相應費用！

解決辦法：最好的產(chǎn)品固然讓人產(chǎn)生放心心理，但實際過程和結(jié)果卻不一定令人舒心、省心，即使最終順利使用了，還有可能落個“高射炮打蚊子”的效果，后期的維護和使用成本不菲。還是要根據(jù)項目的實際情況，根據(jù)生產(chǎn)需要、訂單數(shù)量和采購金額的大小，根據(jù)對供應商的掌控程度來選擇合適的供應商。如果確實因為生產(chǎn)需要必須購買最好的產(chǎn)品，也一定要避免單打獨斗，可以幾個項目聯(lián)合采購，獲得規(guī)模采購優(yōu)勢，或者尋求國內(nèi)母公司的幫助，通過母公司簽訂合同的方式，可以合理收回投資，更重要的是可以依靠母公司強大的購買力和影響力，獲得供應商全方位的支持和配合。

三、誤區(qū)之三：唯交貨時間最短論

由于國際項目管理經(jīng)驗不足，或者資源國投資環(huán)境影響，中國石油公司的海外項目往往會在前期的設計、招標和審批環(huán)節(jié)花費大量時間，甚至會在中途提出設計和方案變更，最后留給采辦的時間非常有限。大部分項目就會選擇授標給交貨時間最短的供應商，指望通過縮短采辦時間來贏回項目進度。殊不知，適當?shù)膲嚎s采辦時間是合理的，但過分的要求供應商快速交貨很容易造成風險。

為了保證質(zhì)量和性能，任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過程都需要一個最低限度的時間要求，尤其是那些在生產(chǎn)過程中需要安排實驗和檢測的產(chǎn)品，技術標準要求的實驗時間和檢驗程序都是固定的，不能省略的。但為了保證中標，在項目強壓的情況下，有的供應商會先把項目要求的最短交貨期答應下來，然后抱著僥幸心理，悄悄省略一些實驗過程和檢驗環(huán)節(jié)，最終可能勉強滿足了客戶交貨時間要求，卻可能把本應該在正常生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)和消除的問題和隱患帶到了現(xiàn)場，一旦發(fā)生安全事故，一切就已晚矣！

實例：某石油公司在東南亞的油氣勘探項目急需一批鉆井用抗硫化氫7寸套管，由于生產(chǎn)急需，工廠又沒有原設計要求的套管庫存，如果重新排產(chǎn)，僅做鋼坯的抗硫化氫實驗就需要30天，而項目每天需要支出的鉆井日費可觀，情急之下，項目要求工廠邊做抗硫化氫實驗邊排產(chǎn)，這樣可以節(jié)約30天的交貨時間。工廠實際只用了10天就完成了套管生產(chǎn)和交貨，但抗硫化氫實驗還沒完成，“不怕萬一，就怕一萬”，在運到現(xiàn)場使用的這批套管中，正好出現(xiàn)2只不合格套管，固井后由于硫化氫腐蝕造成泥漿刺漏，不得不緊急停止鉆井，還漏失了大量泥漿材料，給項目部造成了巨大的安全和經(jīng)濟損失。

解決辦法：“十月懷胎，一朝分娩”，任何時候都不能違背事物的客觀規(guī)律，無論多急，也不能省略必須的采辦和生產(chǎn)時間，忽視客觀規(guī)律，容易造成安全隱患。管理團隊一定要提高項目管理水平，給采辦工作預留足夠的前置期，給供應商預留足夠的生產(chǎn)和檢驗時間，才能確保產(chǎn)品質(zhì)量和使用安全，整個項目才會可持續(xù)發(fā)展，取得投資效益。

俗話說：“男怕干錯行，女怕嫁錯郎”，供應商的選擇也是這個道理，只要選擇了合適的、正確的供應商，采辦管理工作就成功了80%，再加上嚴格的過程控制和監(jiān)督檢驗，采辦管理工作和項目進展就會順利。中國石油公司的海外項目需要在項目管理、采辦理念和采辦管理上多下工夫，盡快完成從“小采購”到“大采購”的轉(zhuǎn)變，完成從圍繞招投標和訂單處理到側(cè)重供應商管理的工作轉(zhuǎn)變，才能有效避免走入供應商選擇的誤區(qū)。