趙霞

【摘要】隨著外資銀行的大量涌入，國內(nèi)商業(yè)銀行面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。一方面，外資銀行帶來了先進的經(jīng)營管理理念，使國內(nèi)商業(yè)銀行可以近距離學習和借鑒；另一方面，外資銀行的加入和人民幣業(yè)務的逐步放開，進一步加劇了同業(yè)市場競爭。這種局面逼迫國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛打出轉型牌，力爭通過轉型鞏固提升各自的競爭優(yōu)勢。本文從實踐的角度對零售業(yè)務轉型進行了探析。

【關鍵詞】商業(yè)銀行 零售業(yè)務 轉型

隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，居民投資、生活和消費需求逐步加大，我國商業(yè)銀行零售業(yè)務面臨著良好的發(fā)展機遇；與此同時，隨著外資銀行的加入，同業(yè)競爭愈發(fā)激烈，客觀上要求我國商業(yè)銀行不僅要更加重視零售業(yè)務發(fā)展，更要通過轉型促進零售業(yè)務發(fā)展。

一、商業(yè)銀行零售業(yè)務轉型中存在的問題和不足

（一）戰(zhàn)略定位不夠清晰，缺乏相應的系統(tǒng)推進措施

目前，大部分商業(yè)銀行都提出了加快零售業(yè)務轉型的發(fā)展戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略定位不夠清晰。比如，是重點服務中高端客戶，還是廣大富裕客戶？是突出物理渠道，還是充分發(fā)揮電子銀行渠道？在網(wǎng)點布局上是以高端寫字樓和高檔社區(qū)為主，還是以廣大成熟社區(qū)為重點？從目前情況看，除了招商銀行、民生銀行在零售業(yè)務方面具有一定的影響力外，大多數(shù)商業(yè)銀行仍把對公業(yè)務作為重點，零售業(yè)務轉型戰(zhàn)略還停留在“口號”階段，轉型推進工作缺乏系統(tǒng)性和可操作性。

（二）轉型理念還未深入人心，需要盡快實現(xiàn)從形似到神似的轉變

從目前的實際情況看，網(wǎng)點的硬件、功能分區(qū)都符合轉型的要求。但在客戶服務、產(chǎn)品銷售、各個崗位之間的協(xié)同意識等方面有較大的提升空間，對客戶提供綜合金融服務的理念還沒有深入人心，更多地滿足客戶單一需求，客戶滿意度還不夠高，社會評價和綜合效益還沒有達到預期效果。由此可以看出，轉型達到了形似，但與神似的真正轉型要求相比，還有許多工作要做。

（三）員工素質(zhì)和數(shù)量與轉型尚有差距，隊伍建設需要進一步加強

人力資源是轉型取得成功的關鍵。但從轉型的情況看，無論是員工的數(shù)量和質(zhì)量，與轉型的要求尚有較大差距。主要體現(xiàn)在：一是銷售人員隊伍還沒有真正建立起來，尤其是個人客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理總量不足，滿足不了對中高端客戶的服務需求；二是員工的素質(zhì)與客戶的需求存在一定差距，無論是產(chǎn)品知識，還是銷售經(jīng)驗都需要進一步加強。比如，一些客戶經(jīng)理熟悉產(chǎn)品知識，但缺乏有效的營銷技巧；一些柜員辦理一些簡單的業(yè)務時效率快，但面對復雜的業(yè)務，由于不熟練自然速度就降下來。

（四）產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上市場和客戶的需求

商業(yè)銀行之間的競爭，對客戶的競爭主要通過產(chǎn)品競爭來體現(xiàn)的。從目前情況看，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象依然比較嚴重，許多銀行雖然看起來比較重視創(chuàng)新，但創(chuàng)新的理念不夠先進，創(chuàng)新的能力不足，創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務不多，難以滿足客戶多種金融服務需求，影響了轉型的效果。

（五）各種服務渠道協(xié)同作用發(fā)揮不夠充分

對商業(yè)銀行來說，營業(yè)網(wǎng)點和電子銀行是兩大服務渠道。但是，在零售業(yè)務轉型過程中，一方面營業(yè)網(wǎng)點這個物理渠道主要作用發(fā)揮不充分，比如營業(yè)網(wǎng)點的功能還不夠完善，布局不盡合理；另一方面，網(wǎng)上銀行、手機銀行、短信服務等電子銀行渠道得到了長足發(fā)展，但其分流作用還不夠充分。此外，ATM機等自助服務渠道承擔了許多柜面業(yè)務，但其自身存在的問題導致其作用發(fā)揮不夠充分。

（六）考核機制和案防機制建設仍需加強

在轉型過程中提出要求的多，怎么落實、怎么考核的少，導致轉型工作推進不夠深入。同時，盡管銀行的風險合規(guī)意識較強，但隨著對銷售能力提出越來越高的要求，部分營銷人員為了完成銷售目標，有時候自覺不自覺地放松了對制度的嚴格執(zhí)行，存在逆流程或變通執(zhí)行的現(xiàn)象，需要引起管理者的高度重視。

二、對深入推進商業(yè)銀行零售業(yè)務轉型的思考和建議

（一）強化頂層設計，層層推進，抓好落實

商業(yè)銀行在零售業(yè)務轉型中，應從總行開始研究，設計好路線圖，明確戰(zhàn)略定位，確定零售業(yè)務的目標客戶、對應的產(chǎn)品等，然后出臺系統(tǒng)化的指導方針和強有力的執(zhí)行考核，確保全行上下一盤棋，把轉型工作落實到位。

（二）強化理念傳導，統(tǒng)一思想，主動工作

要通過培訓引導，讓全行員工充分認識到零售業(yè)務轉型的重要意義，尤其對基層網(wǎng)點經(jīng)營效益、客戶服務、員工成長的益處，讓員工從心里認可轉型，在行動中落實好轉型，真正樹立以客戶為中心的經(jīng)營服務理念，強化大廳制勝理念，增強協(xié)同配合意識，努力向客戶提供綜合化、增值化、個性化的服務，提升客戶體驗和滿意度。

（三）強化隊伍建設，提升素質(zhì)，夯實基礎

根據(jù)零售業(yè)務轉型的要求，首先要在零售業(yè)務各個崗位上配足人才，客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等要根據(jù)需要配置到位；其次，要根據(jù)各個崗位的要求，加強系統(tǒng)性、針對性培訓，不斷提升這些崗位的專業(yè)素質(zhì)。第三，要根據(jù)客戶多元化的金融服務需求，結合每一名高端個人客戶背后都存在一個對公客戶的經(jīng)驗，著力培養(yǎng)綜合化、全能型的員工，以便更好地服務客戶。

（四）強化產(chǎn)品創(chuàng)新，滿足需求，搶占市場

商業(yè)銀行零售業(yè)務轉型的重點之一是提升產(chǎn)品銷售能力。要提升產(chǎn)品的銷售能力，需要從兩方面努力：一方面，取決于員工的素質(zhì)，只有通過不斷提升員工的綜合業(yè)務素質(zhì)，才能促進銷售能力的提升；另一方面，取決于產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量，只有豐富的、創(chuàng)新的、適合客戶需求的產(chǎn)品，才能實現(xiàn)銷售。因此，要把創(chuàng)新作為轉型的核心來抓。只有通過創(chuàng)新，才能贏得客戶、搶占市場。

（五）強化渠道建設，協(xié)同發(fā)展，服務客戶

首先，要進一步優(yōu)化營業(yè)網(wǎng)點的布局和功能，使布局更加貼近市場和客戶，使功能更加綜合化，滿足客戶多種金融服務需求；其次，要大力發(fā)展電子銀行業(yè)務，發(fā)揮科技手段在提升客戶服務體驗、提升服務效率和客戶滿意度中的重要作用；第三，要進一步開發(fā)ATM、POS等自助服務渠道，為客戶提供良好的服務環(huán)境。通過三個渠道的協(xié)同發(fā)展，為不同的客戶提供差別化的服務。

（六）強化機制建設，注重考核，穩(wěn)健發(fā)展

商業(yè)銀行零售轉型成功與否，關鍵在人，關鍵在于人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，而這一切需要相應的激勵約束機制作保障。首先，建立零售業(yè)務轉型持續(xù)推進的問責機制，強化各級管理者的責任感；其次，完善考核辦法，充分調(diào)動各個崗位參與和落實轉型的積極性；第三，強化風險管理，零售業(yè)務風險點多面廣，必須毫不動搖地加強對業(yè)務操作合規(guī)性的持續(xù)監(jiān)控，切實防范操作風險。