譚慶飛 高清 李厚銳

摘要：文章通過勝任力建模方法構(gòu)建了轉(zhuǎn)型升級背景下人力資源經(jīng)理的勝任力結(jié)構(gòu)維度，由一介四因子構(gòu)成，它們分別是：人才管理、戰(zhàn)略前瞻、組織發(fā)展和個體行為。通過探索性因子分析、驗證性因子分析和信效度的檢驗，此模型總體擬合度較好。最后對各維度的內(nèi)涵進(jìn)行了詳細(xì)闡述，并對未來的研究進(jìn)行了展望。

關(guān)鍵詞：企業(yè)轉(zhuǎn)型升級；人力資源經(jīng)理；勝任力

一、 引言

本文的大致結(jié)構(gòu)如下：第二部分主要是對已有文獻(xiàn)的總結(jié)與回顧，并提出本文的研究問題，文獻(xiàn)回顧的主題將會聚焦在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、轉(zhuǎn)型升級情境下的人力資源管理以及人力資源經(jīng)理的勝任力；第三部分是對整個研究過程的介紹，包括研究方法、樣本的選擇、以及詳細(xì)的流程；第四部分是對研究結(jié)果的數(shù)據(jù)分析；第五部分是對概述本研究的結(jié)論、對理論和實踐帶來的貢獻(xiàn)、以及其不足之處；最后是對全文的總結(jié)，并展望未來的研究方向。

二、 文獻(xiàn)回顧

1. 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。我國政府在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下提出了工業(yè)轉(zhuǎn)型升級一說，是將“轉(zhuǎn)型升級”一詞作為一個整體來看，喻義轉(zhuǎn)型與升級是兩個相互依存的概念。而目前在學(xué)術(shù)界對“轉(zhuǎn)型升級”概念的界定大都是分開闡述，即分成轉(zhuǎn)型和升級兩個部分。吳家曦和李華燊（2009）認(rèn)為，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級包括兩個方面的內(nèi)容：一個是企業(yè)的轉(zhuǎn)型，另一個是企業(yè)的升級。他們進(jìn)一步將企業(yè)的轉(zhuǎn)型又分為兩種類型，一種是企業(yè)進(jìn)入新的行業(yè)或領(lǐng)域，是基于技術(shù)和業(yè)務(wù)的視角；另一種是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與模式的優(yōu)化，是基于管理的視角。而企業(yè)的升級則被定義為企業(yè)提升自己的競爭優(yōu)勢和能力的過程，這種競爭優(yōu)勢和能力的獲取既可以通過提升產(chǎn)品的附加值，也可以通過提升企業(yè)在自身所處產(chǎn)業(yè)鏈的位置。所以，總的說來，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級可以看作是組織系統(tǒng)性的變革（孔偉杰，2012），它涉及到企業(yè)的技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理體系、價值鏈位置、以及產(chǎn)品的附加值。雖然各工業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級路徑和方式不同，但高附加值、高環(huán)保要求和低能耗是他們的共同目標(biāo)（金碚，2011）。

在對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的概念進(jìn)行界定之后，接下來看看目前我國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的概況。吳家曦和李華燊（2009）以浙江省1851家企業(yè)為樣本，對我國中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的基本狀況進(jìn)行了大規(guī)模的統(tǒng)計。結(jié)果表明，浙江省中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級大致可以分為三種類型：轉(zhuǎn)行、轉(zhuǎn)軌和創(chuàng)新。其中轉(zhuǎn)行類的企業(yè)占35.8%；轉(zhuǎn)軌類的企業(yè)占44.5%；創(chuàng)新類的企業(yè)占20.2%。而由于我國工業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級更多是從代工開始，因此，楊桂菊（2010）選取代工企業(yè)為研究對象，專門研究了它們轉(zhuǎn)型升級的路徑。作者基于吳家曦和李華燊（2009）對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的理解，從企業(yè)的競爭能力與價值鏈位置的動態(tài)變化來定義轉(zhuǎn)型升級各個階段，將代工企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級路徑大致上分為四個階段：代工生產(chǎn)、代工設(shè)計、自主品牌和國際品牌。

除上述之外，還有一些學(xué)者探討了企業(yè)到底該如何進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，以及影響轉(zhuǎn)型升級的因素有哪些。例如，楊桂菊和劉善海（2013）認(rèn)為，為了快速實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)可以通過建立良好的社會網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，并從中進(jìn)行模仿和學(xué)習(xí)；而企業(yè)家精神與組織文化則是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的助推器?？讉ソ埽?012）的研究則表明，創(chuàng)新是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的主要手段，而企業(yè)的規(guī)模影響效果更顯著：企業(yè)越大，轉(zhuǎn)型升級成功的可能性則越高，而中型企業(yè)則具有更強的轉(zhuǎn)型升級動機。并且這兩類企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的目標(biāo)有所區(qū)別，大型企業(yè)大多實施的是行業(yè)的轉(zhuǎn)型，而中型企業(yè)更多實施的是企業(yè)類型的轉(zhuǎn)型。

2. 人力資源經(jīng)理勝任力。人力資源管理人員的勝任力研究由來已久，密歇根大學(xué)的Ulrich教授與他的團(tuán)隊從1987年開始每隔5年時間，就進(jìn)行一輪全球范圍的人力資源專業(yè)人員勝任力（HR Professional Competencies）的調(diào)查。最近的一次調(diào)研活動是2012年（Ulrich et al.，2013），共有20013人參與到此次調(diào)查，結(jié)果表明，人力資源勝任力可分為六個維度，它們分別是：戰(zhàn)略定位者（Strategic Positioner）、可信任的實踐者（Credible Activist）、能力開發(fā)（Capability Builder）、變革代理（Change Champion）、人力資源創(chuàng)新與整合（Human Resource Innovator and Integrator）、技術(shù)推動（Technology Proponent）。

而作為人力資源管理部門的領(lǐng)導(dǎo)者，其勝任力要求與一般的人力資源管理者有著一定程度的差異。Lawson和Limbrick（1996）的研究表明，在戰(zhàn)略人力資源管理視角下，高級人力資源管理人員所需要具備的核心勝任力包括：目標(biāo)與行動管理（Goal and Action Management）、職能和組織領(lǐng)導(dǎo)力（Functional and Organizational Leadership）、影響力（Influence Management）、商業(yè)知識（Business Knowledge）、人力資源技術(shù)（HR Technical Proficiency）。而在當(dāng)今動態(tài)的變革商業(yè)環(huán)境下，人力資源經(jīng)理為了存活并獲得更好的發(fā)展，應(yīng)該要具備以下十項技能（Welford，2005）：自我意識（self-awareness）、個人形象（Presence）、服務(wù)導(dǎo)向（Service Orientation）、溝通能力（Communication）、團(tuán)隊管理（Group Communication）、輔導(dǎo)能力（Coaching）、影響力和談判能力（Influence and Negotiation）、構(gòu)建關(guān)系能力（Relationship Building）、變革與創(chuàng)新能力（Innovation and Change）、結(jié)果導(dǎo)向（Results）。Selmer和Chiu（2004）則以香港的人力資源經(jīng)理為樣本，探討了為了獲得在未來更好的發(fā)展，作為人力資源經(jīng)理應(yīng)該具備的最重要的四種勝任力為：變革代理（Change Agent）、職業(yè)技能（Professional Personal Skills）、創(chuàng)新與危機管理（Innovation and Crisis Management）、組織知識（Organizational Knowledge）。我國的陳萬思和趙曙明（2010）則以獨特的樣本——最佳雇主企業(yè)，對人力資源總監(jiān)的勝任力進(jìn)行了研究，結(jié)果表明其人力資源總監(jiān)的勝任力模型，共由四個維度構(gòu)成，分別是：戰(zhàn)略管理、變革管理、職能管理和員工關(guān)系管理。

3. 轉(zhuǎn)型升級情境下的人力資源經(jīng)理勝任力。由于勝任力模型的構(gòu)建大多是基于行為事件法，因此具有很強的情境依賴性，企業(yè)所處環(huán)境的不同，對人力資源經(jīng)理的勝任力要求也將隨之不同。吳春波等（2010）對一家民營高科技企業(yè)的縱向案例研究也表明，企業(yè)在不同的成長階段，人力資源部門所承擔(dān)的角色和需要的能力是不同的，它是隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型及升級而不停地演化，形成一條與企業(yè)轉(zhuǎn)型升級相匹配的演化路徑。

如前文所述，本文將企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級看作是一種系統(tǒng)性的變革，因此，處于變革情境中人力資源經(jīng)理的勝任力模型必將與處于穩(wěn)態(tài)環(huán)境下的有所不同。已有許多的研究表明，職能化管理的角色將慢慢離人力資源部門遠(yuǎn)去，取而代之的是人力資源部門的戰(zhàn)略角色和職能，未來的人力資源管理與變革管理將很難進(jìn)行區(qū)分（Ulrich et al.，2013），其工作的核心就是將企業(yè)的戰(zhàn)略與人力資源管理的具體執(zhí)行進(jìn)行有效的匹配與整合。這種匹配與整合的工作有可能依靠的是對組織實施文化變革（Edgley-Pyshorn & Huisman，2011），也有可能像Ulrich等（2013）最新一輪的調(diào)查結(jié)果所顯示：作為變革代理，人力資源管理人員需要通過制定相應(yīng)的規(guī)章制度來整合和支持組織的行動，需要控制變革的步伐，創(chuàng)造組織變革所需要的能力。他們繼而給出了實現(xiàn)變革代理職能的三個切入點：制度（轉(zhuǎn)變組織的模式）、主動性（讓變革得以發(fā)生）、和員工個體（讓員工的轉(zhuǎn)變匹配組織變革的需求）。為了引導(dǎo)變革，人力資源部門需要向所有人員解釋為什么要進(jìn)行變革，克服變革的阻力，讓主要的利益相關(guān)者主動參與到變革中來，推動變革決策的制定等；而為了變革的持續(xù)推進(jìn)，人力資源部門需要將變革程序制度化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，需要確保組織變革的能力與資源需求，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理或再造，鼓勵各部門之間相互溝通，讓員工持續(xù)學(xué)習(xí)。

綜上所述，雖然前人已經(jīng)有一些有關(guān)人力資源經(jīng)理勝任力的研究，但是由于勝任力的動態(tài)性，隨著時間的推移，其內(nèi)容將會有所改變。而我國工業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級背景，也讓企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，這種重大變革情境對人力資源經(jīng)理的勝任力要求也勢必會產(chǎn)生重大影響。本文接下來就將對這種變化是否發(fā)生以及結(jié)果如何，進(jìn)行深入地探討，研究轉(zhuǎn)型升級企業(yè)人力資源經(jīng)理的勝任力。

三、 研究設(shè)計與過程

1. 調(diào)查問卷的形成。本研究最終形成的調(diào)查問卷是通過以下幾條途徑匯總而成：①通過大量的文獻(xiàn)閱讀，從中找出與人力資源管理人員相關(guān)的勝任力要素；②對9位人力資源管理人員（包括3位負(fù)責(zé)人力資源管理工作的企業(yè)高管、3位人力資源經(jīng)理和3位人力資源部門普通員工）進(jìn)行開放式問卷和訪談，訪談之初，先對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的含義進(jìn)行解釋，其具體含義和類型來源于吳家曦和李華燊（2009）的研究成果，將企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的類型劃分為轉(zhuǎn)行、轉(zhuǎn)軌、創(chuàng)新和整合，開放式問題為：“當(dāng)企業(yè)處于轉(zhuǎn)型升級情境下，對人力資源經(jīng)理的能力要求有哪些？它們的具體行為表現(xiàn)是什么？”；③將32位EMBA和53位MBA學(xué)員進(jìn)行分組討論，以4人～5人為一小組，讓他們回答上述同樣的問題。

匯總上述途徑獲得的勝任力要素之后，經(jīng)由4位人力資源管理相關(guān)學(xué)者的討論，對其中意義相近的項目進(jìn)行整合，出現(xiàn)頻率低于兩次的項目進(jìn)行剔除，并結(jié)合已有人力資源經(jīng)理勝任力研究成果，將不是特別重要的項目也進(jìn)行刪除或整合，形成最終的問卷，共計勝任力項目17條，并在問卷后面附上了相關(guān)控制變量，例如：企業(yè)所處行業(yè)、工作年限、學(xué)歷等。

2. 樣本。樣本是從全國各地隨機抽取的各種類型企業(yè)的工作人員，以郵件的形式共發(fā)放問卷172份，回收172份，其中有效問卷共166份，樣本有效性為96.5%，其中人力資源相關(guān)工作人員共38份，非人力資源相關(guān)工作人員128份。

四、 數(shù)據(jù)分析

1. 探索性因子分析。本研究采用SPSS16.0軟件進(jìn)行探索性因子分析，在此之前，對樣本進(jìn)行KMO和Bartlett檢驗，KMO值為0.895，結(jié)果顯著，證明該樣本適于用來進(jìn)行因子分析。接著采用最大變異法結(jié)合碎石圖，對17項因子進(jìn)行檢驗，各因子載荷使用正交旋轉(zhuǎn)，共得到四個高階因子，其總體方差貢獻(xiàn)度達(dá)74.4%，我們將其命名為：人才管理、戰(zhàn)略前瞻、組織發(fā)展和個人行為，作為轉(zhuǎn)型升級企業(yè)人力資源經(jīng)理的勝任力維度。具體的探索性因子分析結(jié)果如表1所示。

2. 驗證性因子分析。在進(jìn)行探索性因子分析之后，我們?yōu)榱烁玫仳炞C各因子之間的擬合程度，采用AMO-S17.0軟件對另一半數(shù)據(jù)進(jìn)行了驗證性因子分析。使用常用的幾個驗證性因子分析的衡量指數(shù)，結(jié)果表明，該勝任力模型的擬合程度較好。具體的結(jié)果如表2所示。

3. 問卷的信效度分析。對樣本總體進(jìn)行Cronbach's α檢驗來考察問卷的內(nèi)部一致性，若其大于0.9則表明一致性程度高。結(jié)果顯示，該問卷的總體α系數(shù)為0.944，其中，人才管理、戰(zhàn)略前瞻、組織發(fā)展和個體行為各因子的α系數(shù)分別為：0.870，0.903，0.854，0.882，說明此問卷總體一致性較高，各分維度的一致性也接近要求的值。通過驗證性因子分析我們發(fā)現(xiàn)，大部分的因子負(fù)荷都達(dá)到了模型擬合的需要，具體參數(shù)如表2所示。

五、 結(jié)論與展望

人力資源管理的情境化特征，使得人力資源經(jīng)理的勝任力隨著企業(yè)面臨的環(huán)境變化而有不同的需求。本文通過常用的勝任力建模方法，通過文獻(xiàn)搜集、企業(yè)人員訪談、小組討論、專家評審以及問卷等步驟，構(gòu)建了轉(zhuǎn)型升級企業(yè)人力資源經(jīng)理的勝任力模型，是一個4因子模型，各因子我們將其命名為：人才管理、戰(zhàn)略前瞻、組織發(fā)展和個體行為，其具體內(nèi)涵如下。

（1）人才管理。處于轉(zhuǎn)型升級背景下的企業(yè)，許多經(jīng)理們反映的即是對人才的匱乏，由于要進(jìn)入不同的行業(yè)領(lǐng)域或者是進(jìn)行創(chuàng)新，對新型人才需求成為企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。因此，人力資源經(jīng)理需要對企業(yè)未來的人力資源儲備有著系統(tǒng)的規(guī)劃，能夠識別出適合企業(yè)新業(yè)務(wù)或新市場需求的人才，能夠?qū)λ麄冞M(jìn)行招聘選拔，并配合適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和激勵措施，以發(fā)展并留住企業(yè)未來的人才。

（2）戰(zhàn)略前瞻。與其它的許多研究相同，中國情境下，企業(yè)對人力資源部門的戰(zhàn)略性需求并不是很高，大部分經(jīng)理與高管都認(rèn)為人力資源部門最需要的是對戰(zhàn)略的執(zhí)行，讓人力資源相與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。因此，作為人力資源經(jīng)理就需要能夠貫徹實施企業(yè)的戰(zhàn)略，很好地解讀國家及企業(yè)的各項政策法規(guī)，還要熟悉企業(yè)所處行業(yè)的特點及發(fā)展環(huán)境，并具有宏觀的視野來提升人力資源的能力，為組織提供競爭優(yōu)勢。

（3）組織發(fā)展。處于轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)，其組織架構(gòu)大都會進(jìn)行重新梳理、人員結(jié)構(gòu)也會有大規(guī)模的變動，特別是處于并購類型轉(zhuǎn)型升級中的企業(yè)。此時，為了使得企業(yè)在此系統(tǒng)性變革過程中保持競爭力，人力資源經(jīng)理要能夠很好地與高層領(lǐng)導(dǎo)一起進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重塑，平衡各方的需求制定合理的新的薪酬績效體系，要能夠很好地進(jìn)行跨部門的溝通，還要善于處理轉(zhuǎn)型升級過程中出現(xiàn)的各種沖突事件。

（4）個體行為。此因素在調(diào)研與訪談過程中出現(xiàn)的范圍較廣，頻率較多，說明在轉(zhuǎn)型升級這種動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境下，人力資源部門與其它部門的員工對人力資源經(jīng)理的個體特征更加地在意。他們要在變革情境下善于與員工進(jìn)行溝通，能夠做到平易近人，有很強的責(zé)任感。在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級期間，難免會有很多新的政策規(guī)制的出臺，這就要求他們能夠做到誠實守信，對說過的話和許下的承諾要努力實現(xiàn)，避免出現(xiàn)不必要的沖突，而在解決各種沖突矛盾時，他們還要善于調(diào)節(jié)自己的情緒，以免加劇沖突的升級。

我國目前正處于經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級起步階段，在今后的很長一段時間內(nèi)，工業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級問題勢必將成為研究的焦點。本研究以人力資源經(jīng)理的勝任力為主題，試圖探索企業(yè)轉(zhuǎn)型升級時期的人力資源管理問題，并構(gòu)建了四因子模型的勝任力模型，這也是對人力資源專業(yè)人員研究的起步階段，今后應(yīng)該對人力資源經(jīng)理及專業(yè)人員的各種角色和能力進(jìn)行更為深入的探討。

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基金項目：國家自然科學(xué)基金青年科學(xué)基金項目“團(tuán)隊最大幫助者和最積極建言者對團(tuán)隊創(chuàng)新和適應(yīng)績效的影響研究：基于社會網(wǎng)絡(luò)的分析視角，項目號：G020401）

作者簡介：譚慶飛，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院博士生；高清，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院博士生；李厚銳，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院博士生。

收稿日期：2013-12-28。