摘要：2012年，被稱為“中國商標(biāo)第一案”的“紅綠王老吉之爭”宣告完結(jié)，廣藥集團(tuán)勝訴，收回加多寶集團(tuán)紅色罐裝王老吉商標(biāo)權(quán)。在后涼茶時代，涼茶行業(yè)仍將以加多寶和廣藥王老吉的競爭為主，這種競爭被業(yè)界稱為王老吉和加多寶的渠道對決。本文通過總結(jié)廣藥王老吉的渠道策略，分析廣藥在渠道建設(shè)過程中可能遭遇的危機(jī)，提供思路和建議。

關(guān)鍵詞：廣藥王老吉 加多寶 渠道策略

1 背景簡述

2012年，廣藥集團(tuán)與加多寶公司關(guān)于商標(biāo)權(quán)糾紛告一段落，然而隨后上演的是兩家的市場爭奪戰(zhàn)。從相關(guān)數(shù)據(jù)可以看到，更名后的加多寶仍是涼茶市場銷量份額最大，占比73%，排第二的王老吉只8.9%。與加多寶相比，雖然王老吉贏得了商標(biāo)權(quán)，但是市場表現(xiàn)卻不令人滿意。毋庸置疑，加多寶擁有更完善的營銷渠道，使之發(fā)展到今天的涼茶領(lǐng)導(dǎo)者地位。顯然在今后的市場爭奪戰(zhàn)中，兩家的營銷渠道比拼勢必會成為焦點(diǎn)。

2 王老吉渠道策略分析

由于此前王老吉準(zhǔn)備不足，包含整個生產(chǎn)供應(yīng)鏈的缺失、渠道網(wǎng)絡(luò)與營銷隊(duì)伍都需要一定時間，讓加多寶在渠道、零售終端上擠占了王老吉許多市場?，F(xiàn)在，王老吉已然意識到這一點(diǎn)，迅速對王老吉品牌發(fā)展做了一個新規(guī)劃：仍以涼茶為主，重點(diǎn)開展渠道建設(shè)。憑借其強(qiáng)大的品牌和雄厚的資產(chǎn)，現(xiàn)已著手大力拓寬渠道，開展了以下幾方面工作。

2.1 組建全新營銷團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)變決策思路。目前王老吉的營銷團(tuán)隊(duì)在不斷地擴(kuò)充當(dāng)中。王老吉的銷售團(tuán)隊(duì)目前已經(jīng)達(dá)到近1萬人的規(guī)模深入到全國32個省市自治區(qū)開疆拓野，之前以從綠罐王老吉抽調(diào)的團(tuán)隊(duì)為主，但現(xiàn)已開始大量引入可樂、康師傅等知名公司的人才。并讓這些飲料行業(yè)的銷售、管理經(jīng)理人成為團(tuán)隊(duì)主力。這使得廣藥的決策思路更加符合飲料行業(yè)的特點(diǎn)。

2.2 加強(qiáng)與渠道成員的合作。目前已經(jīng)基本完成全國鋪貨的王老吉開始全面發(fā)力。尤其在春節(jié)期間，廣藥與一些啤酒分銷渠道合作搶了大量餐飲渠道的市場份額。同時隨著王老吉業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的完善，小店渠道的市場份額也在擴(kuò)大。由于在飲料行業(yè)，近7成銷售是在小店完成，其次才是餐飲渠道。王老吉的渠道拓展也將助力王老吉市場份額的提升。

2.3 “先商超后餐飲”兩步走渠道進(jìn)攻戰(zhàn)略。渠道問題一直是業(yè)內(nèi)人士考量王老吉發(fā)展的一個標(biāo)準(zhǔn)。收回王老吉商標(biāo)后，身在局內(nèi)的廣藥清楚地意識到了這個問題。經(jīng)過詳盡的調(diào)研，王老吉采取了“先商超后餐飲”的兩步戰(zhàn)略。顯然，與傳統(tǒng)超市相比，以賣方為主導(dǎo)的餐飲渠道更難攻破，王老吉正是采取了先易后難的路線，把最難的放在了最后。

2.4 巧妙利用原有渠道商，穩(wěn)定基礎(chǔ)渠道源。在王老吉現(xiàn)有的經(jīng)銷商中，以原有渠道為基礎(chǔ)繼而開拓紅罐王老吉市場的不在少數(shù)，王老吉顯然在渠道上走了一個大大的捷徑，這也正是其能夠在上市一年的時間里快速搶占市場的閃光點(diǎn)。

2.5 利用自身優(yōu)勢發(fā)展，開拓特通渠道。王老吉通過精心營銷推廣在藥店銷售。廣藥憑借國企資源，在一些特通渠道也將加多寶排除在外。比如，中石化旗下的易捷便利店就只銷售王老吉的產(chǎn)品。

3 王老吉營銷渠道的危機(jī)分析

未來一兩年的渠道戰(zhàn)對廣藥王老吉來說非常關(guān)鍵，這決定了它能否成為涼茶行業(yè)的第一品牌。從王老吉今年的渠道拓展方向和戰(zhàn)略來看，王老吉在新的市場機(jī)遇面前，為迎戰(zhàn)對手加多寶已開展了全新的渠道策略。然而也應(yīng)該注意和避免因其渠道迅速擴(kuò)張造成的潛在危機(jī)。筆者分析如下：

3.1 渠道價格體系紊亂，市場反應(yīng)不佳。與廣藥激進(jìn)的市場態(tài)度相比，其在渠道上的短板劣勢卻日益凸顯。渠道問題或?qū)⒊芍萍s廣藥王老吉發(fā)展的最大障礙。在沒有明確的經(jīng)銷模式和渠道建設(shè)的情況下，廣藥開始“劍走偏鋒”，在價格戰(zhàn)上大做文章。廣藥王老吉促銷活動力度大，但價格頻繁調(diào)整，導(dǎo)致利潤偏低，且消費(fèi)者對促銷熱情不高。因此，做好營銷渠道體系的深度規(guī)劃十分重要。

3.2 企業(yè)決策時效差，錯失市場機(jī)會。廣藥的國企體制導(dǎo)致其市場決策比加多寶明顯慢得多，同時廣藥作為上市公司，每年都要為當(dāng)年貢獻(xiàn)利潤，而且還要求不小的增長幅度，所以企業(yè)在長遠(yuǎn)投入上勢必受限。而加多寶是民營企業(yè)，基本上由老板一人決策，能夠迅速把握時機(jī)。因此，王老吉應(yīng)加強(qiáng)市場洞察力判斷，在市場環(huán)境不斷變化下，建立長效的市場預(yù)警機(jī)制，迅速構(gòu)建從高層至營銷一線的決策反應(yīng)流程。

3.3 蠻荒式擴(kuò)大產(chǎn)能，渠道管控薄弱。目前廣藥集團(tuán)的生產(chǎn)流通領(lǐng)域有代加工，有自建生產(chǎn)線，同時還有合資建廠。公開資料顯示，2011年，廣藥綠盒銷售額約19億元，2012年紅罐和綠盒王老吉涼茶實(shí)現(xiàn)了60億元銷售，2013年可達(dá)100億元。由此可見，廣藥的產(chǎn)能擴(kuò)充力度很大。但是快速擴(kuò)充產(chǎn)能的背后其實(shí)也存在著巨大的隱患。急速擴(kuò)張的弊端是易產(chǎn)生在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量隱患。因此，企業(yè)在重視渠道建設(shè)的同時，應(yīng)嚴(yán)密各相關(guān)流程的構(gòu)建。

3.4 擴(kuò)張渠道營銷人員，缺乏培訓(xùn)管理。銷售人員也是王老吉這場復(fù)雜的渠道危機(jī)形成的因素之一。此前，廣藥在短短半年內(nèi)即招募數(shù)千名渠道人員，匆忙建立的快消團(tuán)隊(duì)人員素質(zhì)參差不齊，流動性大，交接漏洞多，盡管市場費(fèi)用投入大，但擋不住客戶的流失。更有部分銷售人員在加多寶銷售場所制造系列終端暴力事件，干擾正常商業(yè)營銷，引起消費(fèi)者極大反感。

未來的涼茶行業(yè)市場的頭把交椅將落下何處？現(xiàn)在定論恐怕為時過早。廣藥在這場長期的市場爭奪戰(zhàn)中，能否認(rèn)識并積極完善渠道營銷這一短板，我們也將拭目以待。毋庸置疑的是，企業(yè)在渠道營銷時，必須講究策略和危機(jī)意識。關(guān)注和追趕競爭對手，也應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)出發(fā)，開展相應(yīng)的渠道管理改革和創(chuàng)新，不能一味跟風(fēng)而迷失了企業(yè)原本的方向，這樣企業(yè)才能在競爭中發(fā)揮優(yōu)勢與特色，得以掌控企業(yè)發(fā)展命脈。

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作者簡介：

萬琳玥（1987-），女，江西南昌人，江西信息應(yīng)用職業(yè)技術(shù)學(xué)院助教，研究方向：經(jīng)營管理。