王 華，華 儀

（上?？迫鹫嬲\建設項目管理有限公司， 上海 200092）

項目監(jiān)理機構的團隊建設之我見

王 華，華 儀

（上?？迫鹫嬲\建設項目管理有限公司， 上海 200092）

摘 要：項目監(jiān)理機構是在總監(jiān)理工程師帶領下的，不同專業(yè)、不同職責的相關個體，為了完成共同的項目目標而開展監(jiān)理工作所組成的團隊。這個團隊所具有的價值觀，將影響著團隊的行為，決定著團隊的命運。從“總監(jiān)”這個團隊領導的以身作則，團隊成員個人“學習力”形成的團隊整體素質，團隊制度建設，直至建設一個高效的監(jiān)理團隊著手，試圖架構一個充滿著道德倫理、公平正義、人格魅力、個人能力、人際關系、管理藝術、共同愿景等方面的文化認同與社會實踐基礎上的項目監(jiān)理團隊。

關鍵詞：監(jiān)理團隊；團隊建設；領導成員；制度建設

0 引 言

多年的監(jiān)理工作經(jīng)歷，讓筆者久久思考，如何才能打造一個優(yōu)秀的項目監(jiān)理團隊。最近，筆者有機會參與對多個項目監(jiān)理機構(包括其他單位）的檢查和“訪談”?，F(xiàn)就監(jiān)理團隊的建設談一些個人的見解。

所謂團隊，是指一群以互助互利、團結一致為統(tǒng)一目標和標準而堅毅奮斗到底的一群人。一位哲人曾說：你手上有一個蘋果，我手上也有一個蘋果，兩個蘋果交換后，每人只有一個蘋果。但是你有一種能力，我也有一種能力，兩人交換的就不再是一種能力了。因此，團隊就是在集體討論研究與決策以及信息共享與標準強化的基礎上，強調(diào)通過成員共同奮斗得到的勝利果實。這些果實超過個人業(yè)績的總和。

項目監(jiān)理機構是在總監(jiān)理工程師帶領下的，不同專業(yè)、不同職責的相關個體，為了完成共同的項目目標而開展監(jiān)理工作所組成的團隊。這個團隊所具有的價值觀——團隊文化、團隊精神，將始終影響著團隊的行為，決定著團隊的命運——團結還是渙散？快樂還是悲觀？發(fā)展還是萎縮？而決定甚至主宰這一切的關鍵人物是團隊的領導——項目總監(jiān)(個別情況下也可能是總監(jiān)代表）。

我們經(jīng)常聽到項目總監(jiān)或總監(jiān)代表抱怨自己的下屬能力不強、私心太重、不服管教、不好相處、不堪大用。同樣也時常遇到員工私下里嘀咕自己的上司缺乏信任、不善管理、自以為是、爭功諉過、親親疏疏；更加委屈的是自己的能力和行為不被重視、從而引發(fā)薪資不公等涉及切身利益的人生際遇。可見項目監(jiān)理機構的團隊建設，充滿著道德倫理、公平正義、人格魅力、個人能力、人際關系、管理藝術、共同愿景等方面的文化認同與社會實踐。需要我們認真對待。

1 團隊領導

作為項目監(jiān)理機構團隊的領導，首當其沖的是總監(jiān)理工程師，其次就是總監(jiān)代表。

(1）有些人行事追求完美，那是好的，但要有度。如果大事小事統(tǒng)統(tǒng)一把抓，對別人的要求又特別高，以致于人家沒有能力做到，結果是希望越大失望也越大。這樣的人要是當了總監(jiān)，在凡事不滿意的情況下，許多事情不免親力親為。一旦來不及了，只好加班加點。那種所謂的“5+2，白加黑”，弄得自己心力憔悴，工作也常常陷于好看一部分、糟糕一攤子的無奈。這樣的總監(jiān)如果意志堅強，能夠持之以恒倒也罷了，只怕是自己也堅持不了，就要影響監(jiān)理工作的質量了。這種沒有“授權委托”，經(jīng)常讓專業(yè)監(jiān)理工程師和監(jiān)理員們成為熱鬧的看客，實在不是明智的舉措，本質上是缺乏信任的表現(xiàn)，長此以往，團隊內(nèi)將逐漸萌生不滿情緒，各種消極的揶揄和抱怨就會頻繁出現(xiàn)。同時，作為被監(jiān)理的施工一方，在看出內(nèi)中門道之后，更會見風使舵，一味盯住總監(jiān)，想方設法要搞暈總監(jiān)，搞定總監(jiān)。如此的內(nèi)憂外患所產(chǎn)生的惡性循環(huán)，終將成為團隊的癌細胞。

(2）總監(jiān)能力不強的“授權不當”現(xiàn)象，在業(yè)內(nèi)也是司空見慣。監(jiān)理工作的“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”，加上后來的安全施工管理的監(jiān)理職能，總監(jiān)需要有一定的控制、管理和協(xié)調(diào)的能力，以及對安全的敏感性，其工作照顧面應不亞于高素質的樂團指揮。實際工作中，有些力不勝任的總監(jiān)面對復雜的監(jiān)理工作，往往采取回避的態(tài)度，把自己的工作職能過多地放手給自己的下屬，且不聞不問。久而久之，導致專業(yè)監(jiān)理工程師乃至監(jiān)理員都不把總監(jiān)放在眼里。時有總監(jiān)代表超出自身職權范圍，擅自處理本該由總監(jiān)處理的事務，全然不考慮越權行為的后果，獨斷專行，缺少“上情下達，下情上達”的溝通機制，甚至欺上瞞下，導致施工方將監(jiān)理的組織行為視作個人行為，遇事只與某些個人商議，長期下來，容易滋生腐敗現(xiàn)象。

(3）還有公司領導擔任總監(jiān)或是兼任兩個項目的總監(jiān)，由于不能常駐工地現(xiàn)場，根據(jù)規(guī)范要求授權總監(jiān)代表。總監(jiān)在這個工程上每周只能來一二次，大多是參加工地例會，簽署監(jiān)理文件等工作，偶爾參加一些巡視、檢查工作。一般這類總監(jiān)有一定的資歷和工作經(jīng)驗，但由于精力分散，對工程情況不甚熟悉，難以真正實施總監(jiān)的工作職能，形成實際上的“總監(jiān)不到位”。雖然有總監(jiān)提出要做到，“在職一天就要發(fā)揮一個星期的工作效率”，但事情遠沒有如此簡單，在冠冕堂皇的誓言背后，依然是形式主義作祟。這樣的團隊，其總監(jiān)代表就至關重要。否則，團隊領導的權威就難以服眾，一旦表面上的服從與私下里的以“我”為中心交替出現(xiàn)，總監(jiān)代表與專業(yè)監(jiān)理工程師各執(zhí)一詞，彼此推卸責任或人身攻擊時，團隊的災難也將不期而至。

2 團隊成員

(1）監(jiān)理團隊的成員如若缺乏工作責任心，業(yè)務不專，每天例行公事地巡視、旁站和撰寫流水賬式的監(jiān)理日記，對施工現(xiàn)場的質量、安全隱患等存在的問題視而不見，監(jiān)理服務不能給業(yè)主提供實際的增加值。如此尸位素餐，終不免一個淘汰的結局。

(2）也有些監(jiān)理人員面子至上，不懂裝懂。這種人缺乏學習的能力和學習的動力，對標準、規(guī)范不甚了了，也不在意是否讀懂圖紙，檢查、驗收卻喜歡搶在頭里。明明看不出問題，偏要裝模作樣煞有介事，既不對照圖紙、規(guī)范，也不實測實量，看似忙得不亦樂乎，骨子里還是走馬看花，出了事情又好做事后諸葛亮，不是推諉責任，就是責怪他人，一臉的永遠正確。此類活寶實乃團隊的害群之馬。

(3）還有些俗稱“做手藝出生”的人，這種人當過工匠，有比較豐富的施工經(jīng)驗，但并未從事過施工管理，缺乏理論水平，凡事往往知其然而不知其所以然，不免經(jīng)驗至上，經(jīng)常流露“吃的鹽比人吃的飯還多”，擺老資格，看不慣 80后、90 后，時而還會存心看人出洋相。

(4）再有就是新上崗的員工，無論是剛剛走出象牙塔的年輕學子，還是富有工作經(jīng)驗的從業(yè)人員，都有自己過去經(jīng)歷的慣性，一時難以融入團隊。如果團隊領導不注意關心和加以引導，那么“破窗效應”將會很快影響到團隊的凝聚力。

3 團隊的制度建設

縱觀上述，要想把項目監(jiān)理機構打造成優(yōu)秀的團隊，必須要落實制度。沒有規(guī)矩不成方圓，制度的建設可以規(guī)范團隊的工作開展，以形成一個共同的工作目標。公司的標準化質量管理已經(jīng)形成制度。但還必須根據(jù)監(jiān)理團隊的特點，不斷加以改進，形成團隊獨特的制度。

3.1 學習制度

堅持項目監(jiān)理機構長期的學習制度是相當重要的。對監(jiān)理人員來說，法律法規(guī)、標準規(guī)范的更新學習，設計文件的熟悉等活動，可由團隊成員輪流主持，相互解讀。總監(jiān)理工程師應當全程參與其中。一般來說，監(jiān)理人員對規(guī)范文件的了解掌握尚好，因為不管是崗位培訓，還是繼續(xù)教育，公司對規(guī)范性的知識培訓還是比較多，再者規(guī)范文件內(nèi)容通俗易懂。而對于設計文件，也就是圖紙，則每個工程各不相同，需要認真讀懂讀通。很多時候監(jiān)理人員對圖紙的熟悉程度遠不如施工方，如果監(jiān)理以其昏昏，使人昭昭，必然招致施工方的鄙視。因此，監(jiān)理人員讀圖的能力和反復讀圖的良好習慣應該列為團隊學習的重點，成為學習制度的主要內(nèi)容。結合工程進度，通過圖紙解讀和階段性熟悉圖紙，讓團隊成員做到胸中有圖，包括熟悉細部結構的索引詳圖或大樣圖。團隊成員的個人能力不盡相同，作為團隊領導的總監(jiān)，要揚長避短，鼓勵大家互相學習，互相幫助，使個人的負面因素在團隊合作中降到最低，從而在提升個體能力的同時，提升團隊成員間合作的默契程度，進而提升團隊的執(zhí)行力。

3.2 工作計劃上墻制度

制定一個適宜的監(jiān)理工作計劃上墻制度。這個計劃可以稱之為“三定計劃”，主要是定人、定事、定時間。即根據(jù)施工總進度計劃，結合當前實際進度由總監(jiān)理工程師編制監(jiān)理工作月度計劃表(表略）。表格以周為計時單位，首先確定該月預計要施工的分部分項工程，然后以總監(jiān)(總監(jiān)代表）、專業(yè)監(jiān)理工程師、監(jiān)理員、安全監(jiān)理人員、見證員、信息員等不同崗位來計劃安排相應的監(jiān)理工作，把工作具體落實到個人，做到定人定責。這樣做到人人心中有數(shù)，大家相互監(jiān)督。以解決總監(jiān)大小一把抓和團隊成員不負責任工作散漫的狀況。工作計劃上墻首先要求總監(jiān)對項目特征和監(jiān)理規(guī)范賦予的職責了如指掌，對工程分部分項的操作程序非常熟悉，然后根據(jù)施工單位進度計劃制定監(jiān)理工作月度計劃，把授權委托工作做在事前并上墻公示。

3.3 監(jiān)理日記的總監(jiān)檢查制度

雖然由于受專業(yè)和個人能力的限制，不能要求總監(jiān)都是萬事通，但是，總監(jiān)負責制決定了即使你不懂某些專業(yè)工作，你也必須清楚監(jiān)理工作程序，你的團隊必須具有相應的專業(yè)人才從事相應的專業(yè)監(jiān)理工作?？傊?，你必須實施你的團隊管理并承擔起總監(jiān)的責任。因此，建立監(jiān)理日記的總監(jiān)檢查制度，是在正常的授權委托的同時，對具體監(jiān)理工作的一種有效檢查手段?？偙O(jiān)按照監(jiān)理工作程序和監(jiān)理工作實務的要求，每天檢查監(jiān)理日記，有利于掌握工程進展的實際情況、監(jiān)理指令的落實及其信息反饋，以及時調(diào)整團隊的工作偏差，更加合理地管理和授權，而不是過度授權或不聞不問。同時，通過檢查監(jiān)理日記，也可以發(fā)現(xiàn)團隊成員的實際工作能力，遏制不懂裝懂推諉責任的個人惡習，及時組織學習，補充團隊成員的知識，提高他們的技能。

當因為項目總監(jiān)兼職而不能每天檢查監(jiān)理日記時，總監(jiān)代表應積極配合主動承擔起檢查職能?？偙O(jiān)則應該在授權同時，堅持每周至少對監(jiān)理日記檢查一次。作為團隊成員也應每人每天堅持寫監(jiān)理日記，接受總監(jiān)和總監(jiān)代表的檢查。

3.4 激勵制度

根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，促使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

通常的薪酬激勵，既難以化解公司的成本壓力，又難以滿足員工的期望?！爸刭p之下、必有勇夫”的傳統(tǒng)觀念，已經(jīng)難以適應快速變革和以知識型人才為主流的時代要求。有效的員工激勵，需要通過系統(tǒng)的制度，形成長效機制。而要形成長效激勵機制必須要“用對”人和“用好”人，也就是做好人力資源的有效配置，盡可能保證合適的人在合適的崗位做合適的事。

(1）“用對”人是激勵機制建設的第一步。如果一個人不喜歡、不認同、不擅長、不適應、不勝任自己的工作崗位，怎么可能有工作的熱情和自信？又怎么可能積極主動地去思考和工作？俗話說“士為知己者死”。所以，團隊領導知人善任用對人，能讓團隊成員增加自信產(chǎn)生熱情，是最好的激勵手段之一。

首先，團隊的崗位設置要充分考慮工作責任、個人能力和業(yè)務風險三者之間的平衡。既要重視人才和充分發(fā)揮團隊成員的才能，又要盡可能降低對一些能人的高度依賴，盡可能提高對普通成員的信賴。因為，依賴度越高，激勵就越難以奏效，道德風險就越難以控制，能人也就越難以被留住。相反，信賴度越高，激勵就越見成效，團隊的整體氛圍就越好，團隊精神的作用也就越加顯著。一個整體積極向上的團隊的凝聚力將足以留住人才。

其次，在公司范圍內(nèi)設立可靠的基本用人標準，避免憑感覺用人的人治管理。細化崗位任職資格標準，并以此標準來針對性選拔和培養(yǎng)人才，是解決用對人問題的核心觀念和有效方法。在上述工作的基礎上，還要全面完善員工輪崗、晉升和淘汰機制，全方位持續(xù)動態(tài)地優(yōu)化人員配置，才能最大程度的實現(xiàn)人崗匹配。

(2）“用好”人是實現(xiàn)“人盡其才”的最佳途徑。用對人只是用好人的前置條件，而用好人才是團隊的真正期待。在用對人的前提下，關心和愛護團隊成員時時給人以激勵，是總監(jiān)必備的功課；無論是薪酬還是社會地位都能使團隊成員恰如其分地體現(xiàn)自己的價值，是總監(jiān)責無旁貸的職責。正如彼得·德魯克所言“組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事”，團隊用好人就能使團隊做出不平凡的事，從而創(chuàng)造更佳的團隊業(yè)績。實踐經(jīng)驗表明，最為有效的績效管理模式是目標管理，即通過 PDCA 循環(huán)持續(xù)實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標；績效管理的根本宗旨是提升個人能力和組織能力，而并非只追求所謂公正的績效考評。能力提升是目的，目標實現(xiàn)是路徑，而績效考評只是手段而已。手段不是路徑更不是目的，這一點必須切實注意，以防止本末倒置，偏重手段、關注路徑而迷失了真正的目的。員工個人能力的提升，組織能力的改善，才是績效持續(xù)提高的根本保證。

(3）公司的檢查制度。該制度實行兩年有余，每個項目每月會受到一至兩次的例行檢查，作為衡量項目監(jiān)理機構的工作質量，并對項目監(jiān)理機構的年度考評提供依據(jù)。但若換個角度來看，這種做法其實就是一種激勵方式，但員工卻未必理解，因而并不十分在意，甚至消極對待，一定程度上影響了檢查制度的應有效用。項目總監(jiān)應以身作則把檢查結果視作團隊的榮譽，帶領團隊成員正確認識、積極配合公司的監(jiān)理檢查制度。同時，檢查工作也有多方面改進的必要，如強化實事求是的檢查態(tài)度，消除“情面觀念”、“平衡意識”和“領導印象”等影響，堅持數(shù)據(jù)講話。檢查結果也要避免采取“扣分”這一單一的評價形式，還是宜增加一些能體現(xiàn)信息反饋，工作優(yōu)劣等更為直觀的內(nèi)容，并切實與公司的年度分配掛起鉤來，全面落實監(jiān)理檢查的制度效應，以利于被檢查項目監(jiān)理機構的自我比較與自我改進。讓每個團隊成員知道自己在這個群體中的能力位置，激發(fā)他們的競爭動力，在這個團隊中要么學習上進，要么被淘汰。

4 建設一個高效的監(jiān)理團隊

在公司現(xiàn)有制度的基礎上，再有了一套切合實際的團隊制度體系，就為做好監(jiān)理工作而建設一個高效的團隊提供了可能。

4.1 總監(jiān)是團隊建設的“領頭羊”

在項目監(jiān)理機構這個團隊里，總監(jiān)的一舉一動影響著團隊的總體行為。總監(jiān)缺乏信心，團隊工作就沒有方向；總監(jiān)缺乏責任心，團隊內(nèi)部就人心渙散；總監(jiān)心胸狹隘，團隊成員就斤斤計較；總監(jiān)協(xié)調(diào)能力不強，團隊整體素質就下降。因此，總監(jiān)的領頭羊作用應體現(xiàn)在以下幾個方面。

(1）富有責任心，勇于承擔責任，絕不爭功諉過。授權他人的工作，功勞是團隊的，失誤是授權者的。這樣，大家工作起來就可心無旁騖，沒有后顧之憂，有利于充分挖掘團隊成員的潛力。

(2）富有包容心，允許下屬犯錯，不輕易責備人?？偙O(jiān)要學做教練，給團隊提供指導與服務，而不總是試圖去控制它。即使自己真的很能干，也要盡可能把機會讓給別人。要清楚，只憑個人的力量是無法完成一切的，眾人拾柴火焰高。

(3）保持平常心。所謂“不以物喜，不以己悲”。特別是在自己有錯時，要坦然承認并接受批評。記住：一個喜怒無常、遇事暴跳如雷的人，人們往往會敬而遠之。

(4）遇事有耐心。任何一項行動，從發(fā)出指令、傳達、執(zhí)行到反饋，需要耗費一定的時間，任何一次努力也都難以立竿見影，成功往往發(fā)生在最后的堅持與努力之中。這種時間的滯延所引發(fā)的對人們耐心的考驗，實在是太重要了。因此，一個有耐心、不浮躁的總監(jiān)，才是團隊的主心骨。

(5）總監(jiān)的任務。在項目監(jiān)理機構這個團隊中，建立明確的共同目標(包括近期目標和遠期目標），在既定目標下，讓下屬對團隊目標有清楚的了解，并相信目標的意義和價值，明確自己的任務和作用，以及怎樣協(xié)同工作，以此激勵團隊成員，共同完成目標任務。

4.2 團隊整體素質是團隊建設的基礎

只有個人學習，組織才會學習。團隊整體素質的提高需要團隊學習力的提高，而團隊的學習有賴于團隊成員個人的學習。因此，要注重團隊內(nèi)部的培養(yǎng)，通過學習培養(yǎng)他們思考和想象的能力，以及不安于現(xiàn)狀的創(chuàng)造能力，進而發(fā)掘他們的個人潛力。一個高效的團隊，應該是由這樣的一群人所組成：他們具有最基本的道德風尚和必要的技術能力；具有與人共事的合作精神和讓人樂意與之合作，相互忍讓的妥協(xié)精神；具有為了團隊的共同目標不斷地學習和持續(xù)精進的共性特征。所有這些，都是一個高效的團隊不可或缺的基本要求。

4.3 良好的溝通必不可少

良好的人際交往形成暢通的信息交流渠道。對高效的團隊而言，一個健康陽光、積極向上的工作氛圍和快捷有效的溝通機制將必不可少。個性差異和各不相同的人生經(jīng)歷造就了團隊每個成員待人接物和處事風格的千差萬別，這種差別，必須得到團隊普遍的重視。首先，我們應該學會“傾聽”。認真傾聽他人的講話，既表示尊重對方，又能通過傾聽了解對方的真實意圖，避免產(chǎn)生不必要的誤解。其次，把自己的想法說出來，尋求大家對某件事情的共識。不妨經(jīng)常從“你看這事該怎么辦，我想聽聽你的想法”來開始自己的表述。一方面能夠引發(fā)對方對此事的興趣，另一方面也表示自己的謙虛，更重要的是這樣的溝通必然能使辦事的成功率大大提高。反之，如果以不容置辯的口吻直接告知對方，其成功率或許就會大打折扣。因此，即便是一些原則問題，也應該采取迂回曲折誘導啟發(fā)的方式溝通解決，而非一味地占據(jù)道德高地義正辭嚴盛氣凌人地批評呵斥。

此外，我們還應時常檢點自己，工作中是否冷漠對待他人？是否言辭犀利咄咄逼人？是否抱有成見或固執(zhí)己見？如果因為自己的固執(zhí)，以致難以與他人意見達成一致，你的努力就得不到別人的支持與理解，這樣，即使是真理在手也是枉然，更何況有時候自己還是錯誤一方。意識到這點，就應該通過交流坦誠地講出來，承認自己的不足，讓大家共同幫助你改進，完全不必擔心他人的恥笑，因為你失去的只是固執(zhí)與錯誤，得到的卻是理解與支持。

有效的溝通是團隊內(nèi)部的潤滑劑和凝聚劑，是領導激勵下屬，實現(xiàn)團隊目標的基本途徑，也是團隊與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。有效溝通要講求方式與技能，這種方式與技能是通過聽覺、語言、書面、行為和角色轉換的意識來實現(xiàn)的，舍此當別無它途。

5 結 語

上述管窺之見，希望對我們的監(jiān)理工作有所裨益。想要擺脫目前行業(yè)面臨的困境，改變監(jiān)理在建設領域的行業(yè)地位，讓我們的“監(jiān)理”真正與國際接軌，還須從項目監(jiān)理機構這個團隊的建設做起，從團隊內(nèi)部的學習、交流與溝通做起，相互理解相互支持，相互勉勵攜手共進。

中圖分類號：F407.9

文獻標識碼：B

文章編號：1007-4104(2014)11-0049-05

收稿日期：2014-09-10

作者簡介：王華(1972—），女，高級工程師，國家注冊監(jiān)理工程師、造價工程師，現(xiàn)任上?？迫鹫嬲\建設項目管理有限公司黨支部書記；華儀(1953—），男，高級工程師，國家注冊監(jiān)理工程師。

通信地址：上海市彰武路1號同濟大廈A樓9層 上?？迫鹫嬲\建設項目管理有限公司。